來源丨領(lǐng)導者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨Gregory Ciotti
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領(lǐng)導者說：

你所獎勵的價值觀就是你得到的價值觀。讓價值觀隨心所欲地發(fā)展，會產(chǎn)生一種被不確定性的陰霾籠罩的文化。在許多方面，這些價值觀將為你的公司如何運作奠定基礎(chǔ)

人的性格是個性和經(jīng)驗的結(jié)晶。盡管性格總體上是穩(wěn)定的，但心理學家明白，我們所有人都很容易受到環(huán)境的 "影響"。也就是說，沒有任何一個決策是我們“完全獨立”做出的。

聽取任何一位備受尊敬的CEO的演講，他們都會非常重視強調(diào)公司的工作環(huán)境。大量的研究表明，與你一起工作的人和你周圍的文化會影響你的行為，無論好壞。

繆爾·卡普丹（Muel Kaptein）博士在他的《組織中的行為倫理》（Behavioral Ethics in Organizations）一書中，對評估不同的環(huán)境如何影響決策的科學文獻進行了精明的總結(jié)，他在鹿特丹管理學院(Rotterdam School of Management)發(fā)表的一篇論文中首次探討了這個問題。

他的研究結(jié)果表明，公司的領(lǐng)導力、員工共享的價值觀以及團隊之間的互動，如果處理不當，都會導致原本優(yōu)秀的人做出糟糕的決策。

以下是團隊之間良好的判斷力可能出現(xiàn)動搖的五個最常見、最令人關(guān)注的原因。

01

員工感覺自己是 "機器上的齒輪"
 

陸軍準將斯坦利·麥克里斯特爾（Stanley McChrystal）喜歡說，領(lǐng)導力始于一個共同的目標——當才華橫溢的石匠、木匠和玻璃工人都能透過自己的手藝看到愿景，知道自己是“建造大教堂”團隊的一員。
 

員工的目標與總體目標的分離，就會導致員工興趣的分離。員工會覺得自己被落下了，或者覺得自己沒有和組織朝著同一個方向前進。這就是具有破壞性的利己主義開始起作用的地方。
 

需要明確的是，每個員工都要為自己在公司的成功和發(fā)展負責，所以這并不是一個阻止個人追求事業(yè)最好的理由。當個人開始壓制他人的貢獻時，破壞性的利己主義就發(fā)生了。
 

例如，許多相信績效文化的人提倡個人“分享贊美，而不是責備”。在一個理想的世界里，成功應該承認別人必須發(fā)揮的作用，但失誤應該由個人承擔。一一個自私自利的員工可能會在問題出現(xiàn)時為了面子而指責他人，也可能不會承認他人對大勝利的貢獻。

平衡點是在對你的個人事業(yè)和團隊的成功有興趣的情況下找到的，或者像C.S.劉易斯所說的那樣：

謙卑不是把自己看低一些，而是少想到自己一點。

02

時間的壓力讓他們束手無策
 

心理學的一個既定原則是，理想的工作/生活平衡往往是在個人感到忙碌而不是匆忙的時候?qū)崿F(xiàn)的。

創(chuàng)業(yè)公司的生活，或者在一家高績效公司的任何工作，都需要快節(jié)奏，但卡普丹（Kaptein）博士認為，當領(lǐng)導層忽視員工的可用時間時，他們會給員工施加壓力，迫使員工走捷徑。
 

卡普丹引用了一項研究，該研究首先讓神學學生宣講好撒瑪利亞人的故事，然后從一個建筑走到另一個建筑。在路上，他們會遇到一個困境的人(實際上，這個人是研究人員安排的)。他們發(fā)現(xiàn)，當學生們有充足的時間時，幾乎所有的人都選擇幫助這個人，但當他們被告知“盡可能快地行動”時，90%的參與者完全無視這個人。

領(lǐng)導層應該努力創(chuàng)造一個由 "進步人士 "組成的積極環(huán)境，但他們需要意識到，一些員工可能試圖承擔額外的責任，即使他們無法處理。這種壓力可能導致員工為了保持表面形象而做出有問題的決定。

領(lǐng)導層有必要真誠地認識到，在辦公桌前的更多時間并不一定能增加你的工作產(chǎn)出，當然也不會提高工作質(zhì)量。專注于發(fā)展偉大的工作，而不是已經(jīng)完成的工作。讓員工知道，說 "不 "是可以的。畢竟，火只有在有呼吸空間的時候才會燃燒。

03

員工反映領(lǐng)導力和“不成文規(guī)則”

讓我和你分享一個故事：

我在一個由警察兄弟會經(jīng)營的健身房鍛煉。我提到這一點是為了說明，這家健身房沒有員工。

當我第一次開始練習時，我注意到杠鈴總是放在相應的架子上。這個組織令人印象深刻。然而，隨著時間的推移，一些關(guān)鍵的人(“?？汀?開始離開健身房，轉(zhuǎn)而支持Planet Fitness，因為健身房真的需要新的設(shè)備。壞習慣開始形成，我甚至發(fā)現(xiàn)自己也受到了影響——作為一個以組織能力和團隊精神為傲的人，我會把杠鈴放在地板上?？梢钥隙ǖ氖?，這很令人失望。

然后發(fā)生了一件有趣的事情：健身房增加了新的、更新的設(shè)備，老顧客們開始回來了?？吹街蟀l(fā)生的轉(zhuǎn)變是非常吸引人的一旦 "領(lǐng)導 "回來，他們的行為就會影響到其他人。你永遠不會發(fā)現(xiàn)有一個杠鈴放在不合適的地方。

除了我的個人故事之外，還有一個領(lǐng)導力方面的共同原則：領(lǐng)導者的行為會連帶影響到團體的其他成員。一種被稱為 "負面社會認同 "的心理學現(xiàn)象認為，當人們看到正確的人做錯誤的事情時，"正確的事情 "就會變得有問題。
 

這種影響也可以通過語言中微妙的暗示滲入你的員工的行為中。像 "我們在這里按部就班地做事 "這樣的說法已被證明會積極地阻礙創(chuàng)造性思維。

要注意領(lǐng)導層、不成文的規(guī)則和關(guān)鍵團隊成員的行為；人們對這些微妙的東西非常敏感，這可能會影響他們的判斷。

04

在贏家與輸家的情況下，競爭會變得很難看

鼓勵部門間的競爭可能是好事，也可能不是好事，但有一點是肯定的：當一家公司的競爭環(huán)境有明確的 "贏家 "和 "輸家 "時，這些員工更有可能從事不道德的行為。

原因是成功和失敗直接與自我聯(lián)系在一起?？ㄆ盏げ┦空J為，獎勵利己主義的企業(yè)文化會讓員工產(chǎn)生嫉妒和報復行為，他們會尋求維持地位和對表揚的贊美。

相反，一種由 "無自我的實干家 "組成的文化，或一種更注重技藝而非榮譽的文化，往往是一種讓其他團隊成員坦率、合作和真誠的自豪感的文化。

“襯衫vs皮膚”環(huán)境的競爭樂趣可能在人們意識到之前就開始變得丑陋。這就需要領(lǐng)導層來決定在哪里劃定界限。

看看現(xiàn)在許多團隊的運作情況。在年輕的公司里，大多數(shù)人在各個級別之間相互影響，甚至在更大的公司里，以前獨立的部門現(xiàn)在也緊密合作，比如最近優(yōu)先考慮的營銷和IT的交叉部門。
 

這在一項名為“讓多學科團隊發(fā)揮最大作用”的心理學研究中得到了徹底的探討，該研究的首席研究員桃瑞絲·費伊（Doris Fay）發(fā)現(xiàn)，多學科團隊比單一團隊產(chǎn)生了更高質(zhì)量的創(chuàng)新，但只有在沒有團隊分裂成更小的子組的問題時，這種業(yè)績的提升才是一致的。

當過度競爭的 "微文化 "開始在職責重疊的團隊中出現(xiàn)時，事情就會退化到過去的高中時代，在那里形成小團體，并通過午餐時誰和誰坐在一起來評判。

寶潔公司(Proctor & Gamble)前首席執(zhí)行官、美國退伍軍人事務(wù)部部長提名人羅伯特?麥克唐納(Robert McDonald)將這種連接多學科團隊的能力描述為有效領(lǐng)導者的必要組成部分：

對于寶潔來說，多樣性是必要的，以反映我們所服務(wù)的消費者，并推動創(chuàng)新，這是我們的五大核心優(yōu)勢之一。創(chuàng)新是聯(lián)系和合作的結(jié)果。科學歷史學家、《連接》的作者/制作人詹姆斯·伯克(James Burke)指出，創(chuàng)新往往來自于將兩個看似不相關(guān)的想法連接起來。
 

一個多元化的團體能夠更好地建立這些聯(lián)系，因為他們有更多不同的節(jié)點可以連接。領(lǐng)導者的作用是創(chuàng)造一個環(huán)境，使連接和合作能夠最好地發(fā)生。
 

05

公司的文化有太多的灰色地帶
 

當人們知道公司看重什么時，他們會發(fā)現(xiàn)更容易參與、發(fā)展和磨練這些技能和行為。
 

當公司文化中沒有人知道公司重視什么時，“這不是我的工作綜合癥”很容易就會抬頭。當一個團隊就像"全公司支持"(Whole Company Support)這樣的概念達成一致時，開發(fā)人員就很容易介入并為支持箱做出貢獻，盡管這并不是他或她的工作。

"每個公司都有一種文化。唯一的問題是你是否能決定它是什么"-- 杰森·科恩（Jason Cohen）

你所獎勵的價值觀就是你得到的價值觀。讓價值觀隨心所欲地發(fā)展，會產(chǎn)生一種被不確定性的陰霾籠罩的文化。在許多方面，這些價值觀將為你的公司如何運作奠定基礎(chǔ)。

37Signals/Basecamp是一家精心打造的公司，它對初創(chuàng)公司的辛苦工作深惡痛絕——他們重視戰(zhàn)略性休息，并在夏季每周工作4天來獎勵這種價值。你認為他們的員工會像其他公司一樣，在“時間緊迫”的重壓下掙扎嗎？當然沒有。

你重視完成的工作還是偉大的工作？你重視并獎勵工作場所的坦誠嗎？你是否 "默認透明 "并培養(yǎng)誠實的溝通？不要急于制定公司內(nèi)部文化宣言，因為如果你不知道你的公司重視什么，你的團隊成員肯定不會知道。

沒有企業(yè)家或管理者有義務(wù)成為心理醫(yī)生——人是可以改變的，但領(lǐng)導者的責任是教導和培養(yǎng)你最優(yōu)秀的員工，而不是縱容你最差的員工。
 

我不愿意知道是否有人將這篇文章中的分析理解為員工不對自己的行為負責，或者有人可以通過將責任轉(zhuǎn)嫁給其他人來為不當行為辯護。作為一個心理學迷，我也鄙視“我的大腦讓我這么做的”苦工。

卡普丹博士的書和研究提醒我們，在影響個人行為和整個組織文化的先天/后天平衡中，公司可以而且確實發(fā)揮了重大作用。

在公司的工作環(huán)境和它如何推動員工行為之間，領(lǐng)導層不能是一個被動的觀察者；你創(chuàng)造的條件將在決定“他們將成為什么樣的人”和他們將做出什么樣的決定中扮演關(guān)鍵的角色。

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