來源丨母嬰行業(yè)觀察（ID：muyingguancha）
作者丨觀察內(nèi)容部
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在母嬰行業(yè)觀察主辦的2021全球母嬰大會上，母嬰行業(yè)觀察創(chuàng)始人楊德勇以《消費覺醒年代的增長新路徑》為主題對話登康創(chuàng)始人羅能才、貝拉米中國區(qū)CEO楊彥、凱度消費者指數(shù)大中華區(qū)總經(jīng)理虞堅、美德樂執(zhí)行副總裁&大中華區(qū)總經(jīng)理王瀾，以下為精彩觀點：

現(xiàn)狀與新生

楊德勇：在跟消費者溝通的時候，大家最大的感受是什么？消費者發(fā)生了什么變化？又是怎么應(yīng)對的？

王瀾：今天早上德勇分享了四個關(guān)鍵詞：第一個是國貨；第二個是泛家庭消費；第三是中大童市場；第四個是細(xì)分品類。美德樂作為外資母乳喂養(yǎng)品牌，前三個好像跟我們都沒有什么關(guān)系，但是我們可以在細(xì)分品類挖掘一下機會。

在這樣的出生人口下降，疫情之后的時代，任何品牌都在焦慮，我們同樣是這樣焦慮的狀態(tài)。但是我覺得在這樣的時刻，扎扎實實做好能夠提升自己核心競爭力的事，是唯一能讓你緩解焦慮的辦法。

美德樂是一個瑞士的品牌，今年是美德樂60周年，這60年我們都專注在母乳喂養(yǎng)上，致力于讓媽媽們更加輕松的完成母乳喂養(yǎng)。我們的基因決定了美德樂不可能像全品類的品牌一樣做過多的拓展，讓我們更加專注挖掘這個細(xì)分領(lǐng)域里媽媽的需求。

任何一個品牌要生存要看三個圈：第一個圈是媽媽需要什么；第二個圈是你的品牌提供的產(chǎn)品有什么樣的功能和好處；第三個圈就是你的友商在做什么。

我們希望你的產(chǎn)品提供的功能和服務(wù)是媽媽們需要的，同時是競爭對手所不具備的。我們管這個點叫做A點，找到這個A點深入挖掘，建好自己的核心競爭力，也建好自己的防火墻，你一定能夠度過危機。

楊德勇：謝謝，從品牌的角度講，一定要找到自己的獨特性和差異性，然后跟消費者更好的交流互動。

楊德勇：在我心目中，貝拉米的品牌純凈度和質(zhì)感還是很強的，但是這幾年確實也遇到了一些問題，那么在消費覺醒的年代，貝拉米如何抓住機會，保持或者提升貝拉米在消費者心目中更高品質(zhì)的印象？

楊彥：我本人算是母嬰和配方奶粉行業(yè)的老兵，大概在6年之前，第一次接觸到貝拉米這個品牌，當(dāng)時就被它有機的定位和整個品牌的調(diào)性打動了，貝拉米的整個品牌是非常有記憶點的。

確如楊總所講，這幾年可能有一點波動，但這不是因為消費者不接受這個品牌，更多的可能是品牌在經(jīng)歷一些內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括我們經(jīng)歷了蒙牛集團的收購。我覺得這是一個力量的儲備，能夠讓我們更好的發(fā)展。

說到消費覺醒，首先回到消費者端，我們最近對消費者進行了一系列的調(diào)研，去了解年輕的消費者對于貝拉米品牌印象最深的是什么。我們發(fā)覺有幾個非常有意思的關(guān)鍵詞跳出來了，第一個是塔斯馬尼亞島，這是澳大利亞最南端的島，也是最接近南極洲的島，是南極洲冰川水流過的第一個小島，貝拉米的有機牧場就是建立在這樣的島上面。

這一點對消費者來說是非常意思的，而且很有記憶點。年輕一代的消費者在接受品牌信息的時候，也在尋找自己感興趣的點，這是和上一代的消費者有明顯不同的地方。

所以現(xiàn)在我們做品牌：1）要做內(nèi)容，不是僅僅做廣告。2）要營造場景和情緒，這幾點恰恰是貝拉米品牌可以吸引到年輕消費群體的關(guān)鍵。作為品牌方，要跟消費者形成非常緊密的情感上的聯(lián)絡(luò)。

我們是大奶粉品類里面的一個細(xì)分品類，但是我們沒有那么焦慮。因為我們的有機細(xì)分品類在過去幾年成長是非常迅速的，根據(jù)尼爾森的調(diào)研報告，2020年上半年，整個有機嬰配奶粉市場增長超過20%，是整體嬰配市場增速的3倍，而且這個增長速度這幾年一直非常高。

此外，疫情之后消費者對于健康、對于寶寶抵抗力的需求更大了，而這恰恰和我們整個有機品類的特色非常吻合。但是，消費者在做選擇、做渠道購買的時候，行為會變得更加多元化。這樣品牌方就不能只是一兩個重點渠道發(fā)力了，要考慮到多渠道的共同發(fā)力。消費者的行為模式發(fā)生變化，品牌必須非常貼近這一變化。

楊德勇：謝謝楊彥總的分享，剛才說到多渠道的變化和發(fā)展，羅大哥您作為零售的代表，在消費者接觸的時候是在最一線，最直觀的感受是發(fā)生了什么樣的變化？

羅能才：現(xiàn)在年輕人都不養(yǎng)小孩兒了，都養(yǎng)寵物去了，這對我們的影響還蠻大的。但是我們內(nèi)窺自己的話，還是要回到產(chǎn)品和服務(wù)的層面，找到更好的產(chǎn)品去滿足消費者，通路貨已經(jīng)很多，如何找到更細(xì)分的產(chǎn)品，滿足消費者精細(xì)化的需求也很關(guān)鍵。此外，增加一些服務(wù)，增加一些黏性，這是我最基本的思考。

楊德勇：還是回到消費者端，找到更好的路徑，用更好的產(chǎn)品和服務(wù)去滿足消費者。

跟虞堅總之前交流過，虞總是有很強的系統(tǒng)性、邏輯性的。針對今天的主題，你是怎么考慮的？

虞堅：謝謝德勇，從真真實實的數(shù)據(jù)角度，我們看到了整個市場的挑戰(zhàn)蠻大的。整個母嬰市場，如果我們看0-3歲的話，傳統(tǒng)的品類是微跌的，過去幾年都是在漲的。所以今年挑戰(zhàn)特別大。

面對挑戰(zhàn)，焦慮沒有用，還是要真真實實去了解背后的動因是什么，任何的生意都可以分解成三部分：用戶量、購買頻次和客單價。

對母嬰行業(yè)來說最大的挑戰(zhàn)就是人沒有那么多了，中國有6200萬的家庭養(yǎng)寵物，但是養(yǎng)小孩的家庭養(yǎng)已經(jīng)少于4000萬了，中國已經(jīng)進入貓狗多于孩子的時代。這個現(xiàn)狀一時半會兒難扭轉(zhuǎn)，所以不管從品牌端還是零售端來說，就是要解決兩個指標(biāo)：

1）購買頻次。怎么創(chuàng)造更多的需求、創(chuàng)造更多的細(xì)分，更多的產(chǎn)品，讓消費者一次一次到門店來是關(guān)鍵。我們以前服務(wù)的是母嬰人群，是不是能夠擴展品類，服務(wù)更廣的人群。

2）客單價。這個數(shù)字在中國過去的快消品里面，有非常大的伸縮性可以去進行拓展的，也就是說消費者購買的產(chǎn)品維度，都是可以不斷增加的。特別是在這個消費崛起的年代，不論是母嬰、美妝、食品飲料，都可以看到市場越來越細(xì)分，消費者的需求也越來越細(xì)分。在這樣的背景下，怎么樣推動客單價是非常重要的。

但是直接漲價確實是非常不容易，特別從去年到今年，市場的分化非常明顯。雖然很多的品類都說要做消費升級，堅持把產(chǎn)品推得更高端，但同時我們看到，越來越多的價格競爭，越來越多的促銷出現(xiàn)，這兩方面是有一些抵銷作用的。所以我覺得如果沒有辦法更好的做消費升級的情況下，品類細(xì)分是有非常大的機會。特別在消費覺醒的時代，讓消費者能夠越來越意識到自己有新的品類、新的細(xì)分場景的需求，這些需求能夠不斷推動行業(yè)的發(fā)展。

楊德勇：謝謝虞堅的分享，王瀾總，您來提問在座的一位嘉賓。

王瀾：好的，問一下羅總。登康今年上半年上了新的SAP的系統(tǒng)，這是零售母嬰店的先行者。我特別想問問羅總，您的數(shù)字化現(xiàn)在怎么樣了？有什么核心競爭力？

羅能才：7月1日已經(jīng)上線了，這個月底就會有一些大的改觀。數(shù)字化會看得更清楚一些，每個業(yè)務(wù)板塊都可以看得到它想要的東西，像供應(yīng)商可以實時看到登康的銷售，在哪個店賣的，誰賣的，賣了多少錢，毛利多少。通過大量的計算會幫我們把單品管理得更好。我認(rèn)為提升效率，也是一種增長路徑。

明年可能在人力資源和客戶關(guān)系管理上再加強數(shù)字化，總的說來我們逐步跟上了時代，不斷的提升效率。

楊德勇：謝謝羅大哥。我再問一個問題，現(xiàn)在線下門店銷售業(yè)績普遍下滑，是不是一個事實？你怎么應(yīng)對？

羅能才：實際上是在下滑，但是在下滑的過程中也有增長的部分。比如場景化、細(xì)分品類上，我們做的還不夠，我們的同行還有很大的提升空間和增長空間。

楊德勇：謝謝羅大哥坦誠的分享。我們在做調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)線下的門店確實在下滑，但同時也有很多的增長機會。比如說輔零食里面的奶酪棒增長都很快，我們要不斷強化服務(wù)消費者的解決方案，給他們更好的服務(wù)和產(chǎn)品。找到新的增長路徑，也是我們生存下來或者反彈必須要做的事情。接下來是虞總提問。

虞堅：前面嘉賓分享的各種各樣的營銷工具、營銷路徑、營銷的基礎(chǔ)建設(shè)，
真的是讓人眼花繚亂。我覺得現(xiàn)在做marketing是最好的時代也是最壞的時代，以前幾十年的經(jīng)驗好像各個方面都需要快速迭代，現(xiàn)在感覺每樣都要做，不做的話可能錯過了什么，但是從公司的資源來說，好像又不能全部都做，不然就永遠在追逐熱點。

所以我想問一下楊總，從您的角度來說或者貝拉米的角度來說，你們是怎么平衡營銷工具、營銷指標(biāo)或者各種各樣的基礎(chǔ)建設(shè)，從組織架構(gòu)來說，你們是怎么樣做調(diào)整的？

楊彥：我覺得最大的壓力和困惑，并不是哪些媒體渠道該做，哪些不該做。而是怎么樣讓所有部門溝通marketing工作能夠達到更好的整合。因為每一個部門做marketing目標(biāo)是不一樣的，線下團隊是為了線下的生意能夠達到目標(biāo)，線上的團隊是為了線上的生意能夠達到目標(biāo)，傳統(tǒng)marketing的部門可能更多的是大品牌的宣傳。

所以，大家當(dāng)力量的重心并不是非常一致的時候，需要一個部門或者團隊總的負(fù)責(zé)人，串起一條線來。每一個部門發(fā)揮各自的特長，然后共同來為核心的部門服務(wù)，而不是各講各的，分散了整個企業(yè)的投入重心。

虞堅：謝謝，下一個問題問一下羅大哥，對于未來母嬰零售行業(yè)，整合到底會不會發(fā)生？會以怎樣的形式發(fā)生？區(qū)域母嬰連鎖以后是進入全國還是在自己的領(lǐng)域精耕？

羅能才：我認(rèn)為整合是要來的，首先是整合供應(yīng)鏈。有些產(chǎn)品是統(tǒng)一的，比如奶粉，但有些產(chǎn)品是有區(qū)域化特性的，比如說當(dāng)年沃爾瑪來到昆明的時候，它是以深圳的眼光來采購昆明的衣服，這是不行的。小孩兒的吊帶，在昆明必須加袖子，不然小孩兒的皮膚5分鐘就曬傷了。

我們現(xiàn)在的毛利太低了，要整合供應(yīng)鏈，壓低進價。這一條路走過來，我知道其中的辛苦，怎么增加毛利，降低成本，是我們永恒的問題。

楊德勇：整合的時間節(jié)點您心里有一個預(yù)判嗎？我們調(diào)研的時候是大家更多的認(rèn)為在2023年及以后。

羅能才：實際上現(xiàn)在已經(jīng)開始了，而且不可逆轉(zhuǎn)。先從省會城市開始，縣鄉(xiāng)級別的可能會晚一點。

2021增長新路徑

楊德勇：謝謝羅大哥。我們回到最后一個問題，聊聊增長新路徑，2021年以及以后的增長新路徑是什么？

王瀾：在這樣一個特別有危機感的時候，大家可能都要去動，不動都會死，但動得太多了以后，可能就會浪費很多的資源。

今天回過頭看2020年我們做對什么，可能我們做了十幾件事，但是最重要的事就是我們的核心產(chǎn)品升級的時候，原來是用新品替代老品，后來我們做了一個決定，兩個產(chǎn)品線都保留，老品適當(dāng)降價，新品適當(dāng)漲價，這個策略讓我們今年在核心品類上保持了20%的增長。老品生意一點沒掉，新品全部是凈增長。

對于2021年，希望所有的人專注在自己最核心的優(yōu)勢上，像美德樂就是在專注在我們的核心產(chǎn)品上，持續(xù)地去上新產(chǎn)品，持續(xù)地滿足消費者的需求。

另外在這個時代，最關(guān)鍵的是讓我們的品牌變得更加鮮明和保持高端。你的品牌如果它是鮮明的，代表一個品類的，一定能夠度過波動周期。反之，如果你的品牌變得模糊了，品牌商變成了零售商，價格帶跨越過大，消費者評論變差，可能就會死在這樣的危機之中。

最后我想說的是，合作伙伴我們永遠選擇最重要的，把它做深入，在每個地方形成堡壘，這樣我們在產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌保護和贏在渠道上，就有自己堅實的基礎(chǔ)。最后少就是多，只有把一點做透，才可能贏得未來。

楊德勇：好，謝謝王瀾總，分享的非常精彩。楊彥總，2021年以及以后，您認(rèn)為貝拉米的增長新路徑是什么？

楊彥：貝拉米增長的路徑第一就是聚焦。就像我們最近廣告語當(dāng)中的貝拉米是做真有機，所以我們會聚焦在有機，然后我們要做真正的國際認(rèn)證的有機，把這一條路走得非常透徹。所以我們一直對自己的定位是做專而美，而不是大而全的品牌。第二就是深入了解新一代父母的需求，用非常真誠和真實的品質(zhì)去贏得他們的認(rèn)可跟追捧。

羅能才：我認(rèn)為還是回到“利潤=銷售額x毛利率-費用”的公式上，然后在所有的細(xì)節(jié)上面進行改進。

虞堅：分享兩個數(shù)據(jù)，大家知道四段奶粉現(xiàn)在滲透率是多少嗎？只有10%的滲透率。四段奶粉還有非常大的增長空間，很多中國孩子沒有吃四段奶粉。

另外一個數(shù)據(jù)。可能兩歲之前寶寶都在吃輔食，但是兩歲以后只有不到20%的寶寶還在吃輔食，那么其他的寶寶到底在吃什么？這是我們要思考的和機會所在。

我們要了解消費者每一個階段的變化，有什么樣新的需求，然后更好滿足消費者的需求，如果能做好用戶的全生命周期的價值，就能很好地把握增長機會。

楊德勇：感謝四位精彩的觀點，越是在快速變化的時代，越要回歸本質(zhì)，自己的優(yōu)勢在什么地方，然后圍繞這個點跟消費者溝通。

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