來源丨紅餐網(wǎng)（ID：hongcan18）
作者丨姚哲
點擊閱讀原文

餐飲企業(yè)在升級轉(zhuǎn)型的過程中會遇到很多問題，那么到底要怎么規(guī)避呢？我們又應(yīng)該遵循哪些規(guī)律？ 

“第三屆中國餐飲營銷力峰會”圓滿落幕。為期兩天的“第三屆中國餐飲營銷力峰會”，30余位重磅嘉賓，包括知名餐企創(chuàng)始人、投資人、營銷界導(dǎo)師、餐飲破局者，與到場的1000+餐飲從業(yè)者、相關(guān)人士，分享營銷、品牌、變局中經(jīng)營的寶貴經(jīng)驗，并深入探討餐飲市場正面臨的變化及未來趨勢。

合眾合創(chuàng)始人姚哲受邀參加了此次峰會并演講了主題《餐飲升級，策略先行》，以下為演講實錄：

企業(yè)在升級過程中有不同的階段，不同的階段面臨不同的問題，而在這個過程中，往往很多餐企會搞不清楚自己的品類和焦點，導(dǎo)致了很多盲目的動作，如何找到現(xiàn)階段自己企業(yè)的關(guān)鍵點，就很重要。

我今天就試圖根據(jù)我對餐飲行業(yè)的認知和我認為的洞察，總結(jié)一些規(guī)律和大家分享。

這是我跟絕味老總在一起交流總結(jié)的理念：

第一，項目活下來。疫情時很多項目死掉了，首先要讓自己活下來。

第二，有品牌價值。資本看不看好行業(yè)，企業(yè)值不值錢。值錢的不僅是產(chǎn)品，還有人、團隊、賽道。

第三，能持續(xù)發(fā)展。比如區(qū)域市場已經(jīng)飽和如何跨區(qū)發(fā)展，這時會面臨很多挑戰(zhàn)。

第四，有社會責(zé)任。比如有沒有為殘疾人提供服務(wù)或崗位？我們投資的墨茉點心局有兩家店是無聲店，我對這種理念非常贊同，因為沒有幾個人會為社會所需要的這部分人提供就業(yè)。

第五，被全球追捧。中國的餐飲目前還沒有走向世界的，什么樣的品類可以走向全球值得研究。

定位、聚焦、放大、延伸。這八個字從2014年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我一直非常遵守這八個字的順序。不要過早進入延伸陷阱，比如還沒有建立自己的系統(tǒng)能力就開始做全國化，還沒有做好一個品牌就延伸多個品牌。

加盟品牌是管理加盟商的盈利預(yù)期，直營品牌是管理老板自己的預(yù)期。很多時候我們沒有管理好自己的預(yù)期，就容易過度延伸。

1、品類比品牌更重要，很多時候品類比品牌更重要

當(dāng)消費者第一次接觸一個品牌，購買需求最開始是從品類來的，無論比如你是賣奶茶還是賣包子的。在中國市場，因為每一個區(qū)域市場的口味、人群、價格不同，包括每一個品類的發(fā)展階段也不同，市場層級、描述也不一樣，因此選對品類就十分重要了。

那我們?nèi)绾稳ヅ卸ㄆ奉?、評估品類呢？

今天在中國主流的產(chǎn)品品類，絕味鴨脖、正新雞排、N多壽司、書亦燒仙草等等都是具體的產(chǎn)品品類。我們研究今天中國這些做得規(guī)模最大的品類規(guī)律時，會發(fā)現(xiàn)很多有意思的點。

第一、獨立決策。判斷品類前，先看品類是否可以獨立決策，也就是買完了不需要商量。喝一杯奶茶需要商量嗎？吃個沙縣需要跟別人商量嗎？不需要。

第二、一人可以食用，一群人也可以食用。要搞清楚最小的業(yè)務(wù)單元。比如買了絕味鴨脖，我可以吃，你們也可以吃；麻薯一個人能吃，一群人也能吃；糖葫蘆做小后有了更大的連接屬性；奶茶我會喝但你不一定喝；快餐一份蒸餃一群人可以吃，但如果點一碗面就只有自己吃。

第三、易外帶。前端沒有服務(wù)，交付完即結(jié)束，突破場景限制。以前的餐廳交付完后你還要坐下來吃，但今天環(huán)保材料的應(yīng)用讓一次性餐具得到了大量使用，交付完不需要再洗碗。你看國外走向全球的品類，麥當(dāng)勞、星巴克等都有堂食但不需要洗碗。

第四、易描述、易搜索、易識別。顧客的品類第一聯(lián)想，決定了基礎(chǔ)客流。品類好不好要看消費者怎么轉(zhuǎn)介紹，一定不要違背常識。

總結(jié)一下，品類的幾大共性。

我們看到普遍的品類會使用地域、主材、工藝、組合這幾個。地域比如重慶火鍋、沙縣小吃、北京烤鴨、湖南菜等；主材有牛肉面、辣子雞、鴨脖等，要能夠?qū)崿F(xiàn)原料集中；工藝有現(xiàn)炒、現(xiàn)烤、現(xiàn)磨等，今天使用工藝定位的品牌也越來越多；在日常當(dāng)中使用到的組合以及用戶心里易關(guān)聯(lián)的東西也有可能成為品類，如炸雞漢堡、豆?jié){油條、茶和點心。

有時候我們不能盲目學(xué)習(xí)，而是要冷靜下來審視品類處于什么樣的發(fā)展階段，自己處于哪個階段，這個市場有什么樣的變化，自身有什么特點。

比如中式烘焙，傳統(tǒng)消費者會說吃“糕點”，但年輕消費者說吃“點心”。既然消費者說吃“點心”，那“點心”就是一個大品類。但放眼望去，幾百億市場沒有一個做點心的，所以墨茉點心局一做出來，就引來眾多模仿者。要匹配顧客的認知，這是很重要的一點。

2、所有成功的升級都從產(chǎn)品開始

打爆、擊穿、占領(lǐng)品類內(nèi)核，要有心智產(chǎn)品。

我們提到很多品牌都會聯(lián)想到產(chǎn)品。比如提到絕味會想到鴨脖，提到奈雪會想到奶茶，提到7分甜會想到楊枝甘露。心智產(chǎn)品能夠帶來銷售集中和重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈的能力。

規(guī)模連鎖規(guī)律的核心是關(guān)鍵主材+關(guān)鍵工藝。你有沒有關(guān)鍵主材和關(guān)鍵工藝呢？絕味的關(guān)鍵主材是鴨，60%是鴨副件，關(guān)鍵工藝是鹵。

關(guān)鍵主材是為了銷售集中而用。一個品牌的本質(zhì)核心是聚焦主要原料，當(dāng)你聚焦主要原料才能更好地去連接顧客。這里面原料是否具備復(fù)用性，就有很大文章。

比如牛肉有很多部位、吃法、味型，可以做成一個大品類；雞可以做200多種部位，可以促成多個大品類的產(chǎn)生。但有的原料就不行，奶茶為什么是芒果的使用量最大？因為它復(fù)用很多，草莓就不行，有的原料就是有局限性的。

有了這些關(guān)鍵主材和關(guān)鍵工藝，再看來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，包括第一產(chǎn)品、產(chǎn)品矩陣、動機、價格、命名、售點、排序等，這些都是大有文章的。

放大新品的銷售能見度。很多時候你會發(fā)現(xiàn)，一上新產(chǎn)品，就會對沖老產(chǎn)品銷量。為什么呢？因為沒有足夠的新產(chǎn)品廣告信息。當(dāng)我進入一些門店，根本看不見新產(chǎn)品的信息。你跟我說上新了，但消費者只能在菜單上找。

分享我們發(fā)現(xiàn)的一個趨勢，越來越多的店提供了多樣性主食。這是基于對消費者重要的洞察。

比如今天在座的有可能來自東北、江西、廣東、湖南等不同地方，我們坐在一起吃飯，點什么好呢？放在以前我們很難統(tǒng)一共識。消費者很難統(tǒng)一共識時怎么辦？今天中餐出現(xiàn)了多主食。首先體現(xiàn)在哪個品類呢？港式茶餐廳?？梢钥吹阶罱凼讲璨蛷d特別火，因為融合了，主食特別多，粥、粉、面等都有。就像沙縣小吃，只不過沙縣小吃沒有茶餐廳高級。

3、產(chǎn)品的本質(zhì)是滿足需求背后的動機

第一動機是品類動機；

第二動機則是定位品矩陣，也就是我們認為產(chǎn)品本身的復(fù)購；

第三動機是定位品+滿足的到店次數(shù)。

就像便利店，我一年能去100次，但今天的社區(qū)餐飲，社區(qū)一共就這么多人，你要消費者到店幾次才能支撐起成本？很多人把單品店開到社區(qū)，馬上就死掉了，因為社區(qū)需要更多的產(chǎn)品豐富到店動機。

比如飲品，中午喝水果茶的動機是解渴，飯后喝純茶是清爽，下午喝有料奶茶是飽腹，早餐喝杯咖啡是提神。而飲品的動機分布不一樣，也就對應(yīng)了不同的品牌。

所以圍繞動機，我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)成要有爆款產(chǎn)品、關(guān)鍵主材矩陣、主力品項突出等很多原則，這些原則背后都指向決策。

而隨著個體消費決策力變強，也就導(dǎo)致了組織成本的增加。

像大火鍋現(xiàn)在越來越難組織了，組織兩個人吃火鍋很容易，但組織六個人吃火鍋太難了。兩個人對火鍋底料就會很敏感，大家要吃有料火鍋。今天的餐飲對年輕消費者組織成本的考慮非常關(guān)鍵，因此也就會出現(xiàn)很多單人火鍋。包括中午吃了冒菜、小火鍋，晚上就不吃火鍋了，因為消費前置了。

能獨立決策的商品，沒有購買的組織成本，如果獨立決策能自用和分享，商品就易裂變，更易銷售集中。

也就是說，要便于顧客使用，要帶著產(chǎn)品找場景，你的商品能出現(xiàn)在哪里，這是一個關(guān)鍵的因素。就跟可口可樂變成小瓶一樣，可以放在兜里，家里、辦公室也能出現(xiàn)。外帶品類都可以做到這幾點。

獨立決策背后的兩個趨勢：

一、少人化。很多大餐飲聚會越來越少了，小聚越來越多。因為大餐飲組織成本高，除非是家庭與家庭之間，家庭約家庭成本低，如果是年輕人的組織餐飲，就會比較難，因為不好組織。

二、少量多樣化。拿大米來說，以前吃蓋澆飯，米飯多菜很少。今天只需要一小碗飯，但要有三份菜。原來的快餐賣套餐是為了效率，但是今天你給顧客提供了自選，理由很重要。包括小份化，并不是因為買不起，而是消費者希望自己點得多而不是你賣的貴。

包括我們對業(yè)務(wù)單元的思考。中餐的業(yè)務(wù)單元基本都是一鍋、一盤、一碗，我們看國外的餐飲都是一份、一盒、一個、一袋。而羊肉串一把五根就有分享性，小楊生煎也一樣，一個人可以吃，兩個人也可以吃。中餐原來吃不完，現(xiàn)在開始分量、減量了，包括奶茶都有小杯了。

很多東西是供需變了，消費者根本不需要那么多東西。

4、長久的成功都是從價格開始的

談到價格，舉個例子，35%的降價可以改變用戶習(xí)慣，需求會從非剛需變成大剛需。所謂剛需不是用戶很想要這個東西，而是用戶要買得起這個東西。

我們有句話叫：看得見、進得來、買得起、經(jīng)常買。做品牌就是心中首選，無處不在，隨手可得，熬死對手。

最后一句熬死對手很重要。很多人是被對手熬死的，實際上價格都是熬死對手的最后一根稻草。別人打八折不能掙錢，你還能掙錢，這就是供應(yīng)鏈的能力。

我有個客戶2014年有三家店，到現(xiàn)在別人100家店了，他還是3家店，因為他每年漲一次價，他覺得每年漲一次價可以多一些利潤。但漲價帶來了客流基數(shù)的降低，算下來，總量少了，復(fù)購也少了。無理由的漲價，短期能嘗到甜頭，但長遠會損失客流基數(shù)。

我們看一下茶飲行業(yè)，幾塊錢的差異就可以有這么多門店的覆蓋。餐飲每3塊錢的價格帶、5塊錢的價格帶、10元的價格帶，都會有很多品牌。

再談一下交易順序。以小吃快餐為例，萊得快是小吃驅(qū)動主食，一般的品牌原來只賣主食，搭售率只有1.2，萊得快能達到1.7、1.8，平均每買一個主食，都會搭售一個小吃。

小吃快餐休閑化來了。很多時候我們需要調(diào)整順序，是獨立決策還是可以分享使用，大家可以思考。比如我賣一把羊肉串還是一個肉夾饃，面對的對象不一樣，區(qū)別也不同。

5、外部組織力強適合加盟，內(nèi)部組織力強適合直營

很多人問我，我能不能做加盟呢？我用一句簡單的話總結(jié)了一下。外部組織力強適合加盟驅(qū)動。有很多人不具備這個溝通能力，只能跟團隊在一起去組建。

所以你會發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部有組織力的人做的直營品牌都很強。外部組織力強的人很多是大忽悠，變成了快招、騙子、沒有價值觀的人。這是因為忍不住賺了很多快錢，過度評估了自己的能力，借助外部力量時過度放大了自己的能量。

另外，要想清楚是賺模型的錢，還是賺模式的錢。

直營是賺模型的錢，踏踏實實運營、不斷借力做好產(chǎn)品，一樣可以賺到很多錢。不是所有人都適合做連鎖，很多餐飲老板都是被資本忽悠得頭暈了，覺得是不是幾個店就可以拿幾億，認清不了自己的位置。千萬不要被外表的東西所迷惑。

想清楚做模型還是做模式。如果你是小店，模式很重要，如果交付很復(fù)雜就不要做了，因為這些基本屬于外帶型品類。外帶型品類才有模式的巨大增量機會，比如面包、奶茶、鹵味，還有零食、瓜子等。否則就踏踏實實把模型做好、產(chǎn)品做好、供應(yīng)鏈做好。

前端極簡和后端極簡?；疱佇袠I(yè)是后端相對簡單，沒有廚師，但是前端服務(wù)很重。鹵味是后端在工廠，前端交付完就結(jié)束了?？Х?、漢堡、炸雞也是前端極簡。

從前端我們?nèi)ニ伎既肆Y源本身的問題，就知道未來十年人力資源成本極高。如何降低自己的人力資源成本呢？以前中國有一個迪歐咖啡，前端服務(wù)很重，今天沒有了。

星巴克在中國越來越多，為什么呢？因為今天做的所有新的咖啡館，沒有幾個是拿著杯子讓你坐在那，都是移動式的，你在辦公室喝也可以，在車里喝也可以，突破了場景。

目前全球規(guī)模最大的公司，都是沒有前端服務(wù)，并且一次性交付，突破多元使用場景。消費者越來越重視自己的時間價值。我們以前沒有那么忙，但今天移動互聯(lián)網(wǎng)帶來了所有的便利，讓我們的節(jié)奏變快了。

多離散流量集合+線上中心流量分發(fā)，是新的餐飲模型

總結(jié)一下，多離散流量集合+線上中心流量分發(fā)的新餐飲模型。線上屬于中心流量分發(fā)，線下屬于離散流量，要通過開店來吸引客人。

今天餐飲已經(jīng)回歸到現(xiàn)食現(xiàn)售。為什么現(xiàn)在消費者追捧現(xiàn)炒呢？以前是信息不對稱，但現(xiàn)在消費者明白了?，F(xiàn)炒現(xiàn)烤現(xiàn)拉，我肯定選現(xiàn)制不選料包。

今天的餐飲完全不一樣了，供應(yīng)的邏輯應(yīng)該導(dǎo)向半成品到店更新鮮，而不是純粹談工業(yè)化，最后很難吃。

一、優(yōu)質(zhì)堂食。什么叫優(yōu)質(zhì)堂食呢？你在線上訂單已經(jīng)超過30%了，原來到店服務(wù)500人，現(xiàn)在到店服務(wù)只需要300人，結(jié)果你的堂食一塌糊涂。我到了你的店，發(fā)現(xiàn)還不如外賣，你之前服務(wù)500人很好，今天服務(wù)300人時反而還沒有外賣好。線下服務(wù)的人是有限的，但應(yīng)該把它做好。

二、價值外賣。未來的外賣會回歸到消費者付費。憑什么你在家里吃飯那么懶，還要別人補貼你呢？比如我在辦公室吃飯，讓快遞送過來，我付10元的費用。哪有服務(wù)費要從各方面出錢呢？我覺得以后的外賣是這樣。

三、高頻外帶。意味著不是貴的東西，能做到外帶。第一要有預(yù)制性，比如鹵味一鍋做好了，有外帶性，炸雞過去單點做不了外帶，因為用戶沒有等待時間。所以在很多時候是消費者本身的生態(tài)協(xié)同，比如買了阿甘鍋盔，可以一起去對面的阿香米線坐著吃。

我們總結(jié)了一個定位邏輯，先聚焦然后在焦點上做加法。

拿阿香米線舉例子。阿香米線以前是以米線為核心的門店，后來做成了以米線為核心的“快餐連鎖”，不僅賣米線，還賣其他產(chǎn)品；再到變成了以米線為核心的“小吃快餐連鎖”，以及后來的“休閑小吃快餐連鎖”，這是不斷的進階。

我不認為一定要專一化，很多時候要調(diào)整業(yè)務(wù)。比如到店次數(shù)，堂食到店次數(shù)的動機來自于哪呢？不同用戶人群都能進來，到店用戶的組合邏輯不一樣。這種組合邏輯的背后，帶來的產(chǎn)品是不一樣的。

比如我?guī)Ш⒆觼?，喜歡吃有營養(yǎng)價值的東西，喜歡喝湯。今天看很多新企業(yè)的主材很明確，有咖啡、披薩、面包。茶加什么可以成就哪個品牌呢？消費者的心里都是需要一個購買的理由。

最后一個核心，我們回到常識，最重要的一點是不要犯錯，很多時候犯錯會讓品牌遇到很多問題。比如有些品牌已經(jīng)5000家店了，要不要改品類呢？曾經(jīng)我有一個朋友進行過去品類化，結(jié)果發(fā)現(xiàn)消費者去到三級市場，根本不知道你是誰。所以不要輕易漲價，不要輕易改品類。今天餐飲很本質(zhì)的邏輯是是消費者的變化，而這背后帶來的消費者洞察也越來越多。

免責(zé)聲明：文中觀點或意見僅供參考，不代表本APP立場，且不構(gòu)成任何投資建議。

本文僅代表作者觀點，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com