來源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead）
作者丨張三豐真人
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領(lǐng)導(dǎo)者說：

你必須提取企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：公司將如何取得成功，公司的使命是什么，這樣員工才會把它們記在心中。

最佳的管理層選具備哪些特質(zhì)？為什么傳統(tǒng)的高管評估和培育項(xiàng)目往往不能準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)表明，有兩個明顯的原因：

首先，管理人選的能力指標(biāo)的評估過于詳細(xì)。

公司會根據(jù)一長串非常詳細(xì)的能力清單進(jìn)行評估，以期找到合適的人選。這種錯誤通常發(fā)生在兩種截然相反的情況下：

一種是根據(jù)以前成功的領(lǐng)導(dǎo)者特征來評估當(dāng)前候選人的資格。

第二種是試圖通過設(shè)想的能力值來確定領(lǐng)導(dǎo)力的指標(biāo)，那些能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)未來五年的戰(zhàn)略計劃的指標(biāo)都羅列進(jìn)去。

其次，董事會特別容易受到并且過度關(guān)注那些被視為制勝籌碼的技能。

例如，“有影響力”的領(lǐng)導(dǎo)者候選人，他們具有戰(zhàn)略思維和良好的盈虧平衡表現(xiàn)，這些人很得到董事會成員的認(rèn)可。但這種偏好只區(qū)分了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)層高管的共同特征，而沒有突出重要的潛在因素。

為了解決這個問題，我們分析了2500名領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)了區(qū)分優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的四個重要因素。

01把問題簡單化并制定經(jīng)營計劃

真正優(yōu)秀的管理者不僅能夠輕松處理混亂狀況，他們還能夠克服復(fù)雜的問題，并以一種簡單、易于管理的方式與下屬溝通，使他們更容易理解和接受。

簡單，但不過分簡化。

大多數(shù)正在進(jìn)行的商業(yè)革命，如物聯(lián)網(wǎng)和區(qū)塊鏈，仍然是未知的。面對這種不確定性，一流的領(lǐng)導(dǎo)者會努力弄清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么。他們會向團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)公司在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)時所面臨的獨(dú)特情況，并針對性提出簡單具體的執(zhí)行計劃，往往只列出三到四個非常重要的優(yōu)先事項(xiàng)。

為復(fù)雜問題制定對應(yīng)的策略方案與經(jīng)營計劃。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者使用簡單的計劃作為他們運(yùn)作的基礎(chǔ)。首先，執(zhí)行計劃必須包括一兩個簡單的框架，具體說明公司將如何實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。

例如，2010年，美國醫(yī)療保健公司艾爾建現(xiàn)任總裁布倫特?桑德斯(Brent Saunders)成為CEO時，他注意到公司的工程師過于專注于獲得專利和發(fā)表論文。在提供解決方案時，他將“研究與發(fā)展(R&D)”替換為“發(fā)展與研究(D&R)”，不斷提醒員工研發(fā)應(yīng)該關(guān)注市場和消費(fèi)者。

除了基本框架外，企業(yè)在制定經(jīng)營計劃時還應(yīng)明確一兩個主要指標(biāo)，使企業(yè)的發(fā)展和變化更加清晰。

一流的領(lǐng)導(dǎo)者會刻意為整個公司提供一個參照點(diǎn)，以跟蹤他們長期目標(biāo)的進(jìn)展。約瑟夫·j·吉梅內(nèi)斯（Joseph J. Jimenez）是一個跨國公司，諾華公司前首席執(zhí)行官寶潔(procter & gamble co .)和通用汽車(general motors)的董事會成員，他說:

“你必須提取企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)：公司將如何取得成功，公司的使命是什么，這樣員工才會把它們記在心中。”

在確定了三到四個對未來有重大影響的優(yōu)先事項(xiàng)之后，一流的領(lǐng)導(dǎo)者要將這些優(yōu)先級整合進(jìn)經(jīng)營計劃中，然后不斷地與他們關(guān)于這些事務(wù)進(jìn)行交流。

通過經(jīng)營計劃、持續(xù)的溝通、清晰的進(jìn)度跟蹤，讓員工對企業(yè)有一個深刻的了解，是企業(yè)不懈的追求。但并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都為此付出了努力。

02激發(fā)整個企業(yè)的雄心

企業(yè)發(fā)展中最具破壞性的武器之一，就是小圈子抱團(tuán)行為，派系爭斗。

人們通常傾向于把自己視為一個小群體的一部分，只相信自己圈子里的人，把公司其他部門的同事視為資源競爭對手，而不是一個大群體的一部分。這樣的組合往往關(guān)注于自己所在的小團(tuán)體，而不是為公司爭取市場份額方面。

要想讓員工超越派系之爭，將公司作為一個整體來考慮，需要克服兩個重要的驅(qū)動因素：部落主義和在熟悉領(lǐng)域的安全感。

為了讓公司成員齊心協(xié)議，員工需要主動去了解這些驅(qū)動因素，并有足夠的紀(jì)律去克服這種滋生小團(tuán)隊(duì)的念頭和行為。公司應(yīng)該是唯一對員工有意義的“大團(tuán)體”，而矛盾之處在于，離開自己的舒適區(qū)會帶來不適，一流的領(lǐng)導(dǎo)者要將這種不適轉(zhuǎn)化為自己的舒適區(qū)。

03即使不是領(lǐng)導(dǎo)者他們?nèi)匀还ぷ鞒錾?/strong>

公司中從上到下，團(tuán)隊(duì)始終是企業(yè)建立的關(guān)鍵。盡管學(xué)術(shù)研究和戰(zhàn)略工作越來越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的力量，但大多數(shù)企業(yè)團(tuán)隊(duì)并沒有認(rèn)真思考，以理解真正的團(tuán)隊(duì)意味著什么。

當(dāng)他們離高層很遠(yuǎn)的時候，一流的領(lǐng)導(dǎo)者會和他們的團(tuán)隊(duì)討論一些有價值的問題。

我們需要在哪些方面共同努力來加速我們的戰(zhàn)略？作為一個團(tuán)隊(duì)，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮和處理什么事情？

對這些問題的討論將使會議議程得到完善，為如何做決策提供指導(dǎo)，并使溝通的重點(diǎn)聚焦在公司大局上。

高層的最佳接班人往往是那種，即使他們不是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們依然工作很出色，甚至主動承擔(dān)一些領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任（而非權(quán)力）。

這對許多領(lǐng)導(dǎo)者來說都是一個挑戰(zhàn)。隨著職務(wù)的晉升，高管們會越來越積極地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)。但領(lǐng)導(dǎo)者知道自己的定位，他們關(guān)注的是自己在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)中的角色，而不是具體措施。在2016-17年對100多個高管團(tuán)隊(duì)的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，那些在實(shí)現(xiàn)預(yù)期轉(zhuǎn)型目標(biāo)方面取得最大進(jìn)展的團(tuán)隊(duì)報告稱，他們花了超過50%的時間討論總體戰(zhàn)略；速度較慢的團(tuán)隊(duì)將90%到95%的時間用于討論具體的措施。

“剛開始成為微軟CEO的時候，我最大的擔(dān)心是，我怎樣才能最大化提升公司團(tuán)隊(duì)的效率？”薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)在2014年接任CEO后不久表示?！澳闳绾闻囵B(yǎng)一個團(tuán)隊(duì)？我們能坦誠交流嗎？我們怎樣才能讓每個人都為公司盡最大努力呢？”

04他們培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者

一般來說，公司中的高管們分為兩大陣營。

一種是把團(tuán)隊(duì)的員工當(dāng)作幫助自身獲得晉升的KPI籌碼。

另一種是善于發(fā)掘員工的潛能，主動培養(yǎng)他們。

有時候，對于高層領(lǐng)導(dǎo)、董事會成員或人力資源主管來說，確定一名管理者究竟屬于哪種類型并不容易。但有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)可以衡量一個領(lǐng)導(dǎo)者是否能培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者：根據(jù)他們過去的表現(xiàn)，公司里是否有員工在為這位高管工作后獲得了職務(wù)和能力都明顯的上升？

在與繼任候選人一同工作中，我們發(fā)現(xiàn)一個能培養(yǎng)出不止一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者就是一位卓越領(lǐng)導(dǎo)者，這是一個經(jīng)常被忽視的指標(biāo)，但卻是一個非?？煽康念A(yù)測指標(biāo)。它還可以衡量一個人的自我意識。

公司里一個快速晉升的人背后，往往有一個領(lǐng)導(dǎo)者在照顧他。食品配料供應(yīng)商瑞安航空(Ryanair)的前首席執(zhí)行官艾琳·戈登(Ilene Gordon)說:“我認(rèn)為，沒有人的指導(dǎo)，你不可能達(dá)到現(xiàn)在的成就?！?/span>

如果一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠培養(yǎng)出領(lǐng)導(dǎo)者，他們很可能會留住或培養(yǎng)那些與他或她意見相左的人。

多樣性并不是指人員構(gòu)成人口的細(xì)微差別。這有利于戰(zhàn)略的執(zhí)行，說明領(lǐng)導(dǎo)者組建的團(tuán)隊(duì)不僅能夠更快地抓住新的機(jī)會，而且善于打破傳統(tǒng)的思維方式，為公司的利益而工作。

如果一名優(yōu)秀的高級領(lǐng)導(dǎo)以前沒有培訓(xùn)或提拔過與自己觀點(diǎn)不同的人，那么這些人一旦成為高級領(lǐng)導(dǎo)，就不太可能奇跡般地成為多元化的擁護(hù)者。

05如何培養(yǎng)具備這些潛在特質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者?

首先，企業(yè)必須決定是否要明確地展示自己，從而強(qiáng)化這些特質(zhì)在衡量領(lǐng)導(dǎo)者成功方面的作用。

如果答案是肯定的，就必須在三個層面進(jìn)行溝通和加強(qiáng)：董事會、當(dāng)前的高層領(lǐng)導(dǎo)，以及執(zhí)行發(fā)展戰(zhàn)略和框架的具體人員。

其次，企業(yè)應(yīng)考慮采用傳統(tǒng)的70-20-10員工發(fā)展模式來培養(yǎng)高管人員，即70%的員工通過工作經(jīng)驗(yàn)晉升，20%的員工通過指導(dǎo)晉升，10%的員工通過培訓(xùn)晉升。

但企業(yè)應(yīng)該整合這種模式，我們提倡90-10模式，即將企業(yè)戰(zhàn)略和在職環(huán)境與培訓(xùn)結(jié)合起來。通過這種方式，培訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)的積累聯(lián)系在一起，幫助企業(yè)更快地了解所需領(lǐng)導(dǎo)能力的獨(dú)特之處。

此外，企業(yè)必須建立一個簡單但長期的衡量標(biāo)準(zhǔn)或量化體系，以長期追蹤領(lǐng)導(dǎo)者在不同崗位上的表現(xiàn)或進(jìn)步。

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