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吉田憲一郎，原索尼CFO、董事，今年4月開(kāi)始擔(dān)任索尼總裁兼CEO。早在2012年吉田憲一郎在索尼旗下So-net公司負(fù)責(zé)固網(wǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，就曾力排眾議與華為進(jìn)行了商業(yè)往來(lái)。對(duì)華為創(chuàng)始人任正非也一直非常崇拜和尊敬。

上任不久，吉田憲一郎攜索尼高管團(tuán)隊(duì)與拜訪華為，任正非也非常坦誠(chéng)與對(duì)方進(jìn)行了深度交流。

很多內(nèi)容，是任正非第一次完整的對(duì)外吐露。

談管理哲學(xué)

吉田憲一郎：索尼公司從創(chuàng)業(yè)至今有72年歷史，我是第11任社長(zhǎng)，今年4月開(kāi)始任職。我從索尼公司的創(chuàng)始人盛田先生身上主要學(xué)習(xí)到三點(diǎn)：第一，需要擁有危機(jī)感；第二，需要保持謙虛的態(tài)度；第三，要有長(zhǎng)期的視野。任總您的哲學(xué)是否與此相似？

任正非：基本相似。但是我認(rèn)為第一點(diǎn)應(yīng)該是要有方向感，包括客戶需求的方向感、未來(lái)技術(shù)創(chuàng)新的方向感。當(dāng)然技術(shù)創(chuàng)新實(shí)際也是客戶需求，未來(lái)的客戶需求。不斷調(diào)整方向，方向要大致正確。方向并不一定要求絕對(duì)正確，絕對(duì)正確的方向是不存在的，太機(jī)械教條。

第二，組織要充滿活力，這與您講的三點(diǎn)基本一致。因此要敢于在內(nèi)部組織與人員迭代更新。比如，我們的作戰(zhàn)組織要保證一定比例的基層人員參與決策層，允許少量新員工參加。不僅是新員工，低職級(jí)員工也要占有一定比例。我們層層級(jí)級(jí)都實(shí)行“三三制”原則，要讓一些優(yōu)秀的“二等兵”早日參與最高決策。

以前大家排斥他們，有人問(wèn)“新兵到最高決策層做什么？”他參加了會(huì)議，即使很多內(nèi)容聽(tīng)不懂但是腦袋開(kāi)了天光，提早對(duì)未來(lái)作戰(zhàn)明白，而且他們還年輕。新生力量就像“鯰魚(yú)”一樣，把整個(gè)魚(yú)群全激活了。因此迭代更新很容易，我們不擔(dān)心沒(méi)干部，而是擔(dān)心后備干部太多了不好安排他的工作。后備干部太多在職干部就不敢惰怠，否則很容易被別人取代。

談作戰(zhàn)方式和戰(zhàn)略的迭代

吉田憲一郎：我曾在一本書(shū)上看到，華為高層有過(guò)退任和回任，當(dāng)時(shí)是基于什么目的去做的？

任正非：迭代更新。比如我們現(xiàn)在要攻一個(gè)“山頭”(指產(chǎn)品)，主攻部隊(duì)集中精力攻克“山頭”，“山頭”攻占下來(lái)，他已經(jīng)消耗殆盡了。

我們還有第二梯隊(duì)，不僅考慮“山頭”還要考慮“炮火”延伸問(wèn)題，比如攻下“山頭”下一步怎么辦、未來(lái)如何管理、改進(jìn)，他要在更寬的范圍內(nèi)改進(jìn)作戰(zhàn)方式。第一梯隊(duì)“打完仗”以后可能就分流了：有一部分人員走向市場(chǎng)、服務(wù)、管理;有一部分人員繼續(xù)編成新隊(duì)伍前進(jìn)，和第二梯隊(duì)融在一起，拓寬了戰(zhàn)役面。

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分流到其他地方的人不是不行。攻下“山頭”他是最明白產(chǎn)品的人，在市場(chǎng)里是先知先覺(jué)，在服務(wù)里是最明白、最有能力的人。第二梯隊(duì)在沖上去時(shí)，已經(jīng)不是用“步槍”、“機(jī)關(guān)槍”，他帶有“坦克”、“大炮”各種新式武器進(jìn)攻，所以進(jìn)攻能力更強(qiáng)。

第三梯隊(duì)，研究多場(chǎng)景化。攻打“大山頭”和“小山頭”的作戰(zhàn)方式不同。比如市場(chǎng)需求有東京、北海道，還有北海道的農(nóng)村，這叫多場(chǎng)景化。不能把東京的設(shè)備放到北海道的農(nóng)村去，那太浪費(fèi)了。同一個(gè)產(chǎn)品在對(duì)應(yīng)不同客戶需求時(shí)，出現(xiàn)不同形態(tài)，至少把成本和能耗降下來(lái)了。

第四梯隊(duì)，根據(jù)第一、二、三梯隊(duì)的作戰(zhàn)特點(diǎn)，簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)，大幅度提高質(zhì)量與降低成本;加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)安全與隱私保護(hù)。其實(shí)第四梯隊(duì)是最不容易做出成績(jī)的，他要用最差的零部件做最好的產(chǎn)品，還面臨著零部件的研發(fā)等一系列問(wèn)題。如果我們對(duì)第四梯隊(duì)一時(shí)做不出成績(jī)就不給予肯定，就沒(méi)有人愿意去做這個(gè)事情。

總結(jié)起來(lái)，我們研發(fā)就是幾句話：多路徑、作戰(zhàn)隊(duì)列多梯次、根據(jù)不同客戶需求多場(chǎng)景化。

談客戶需求

高橋洋(索尼中國(guó)區(qū)總裁)：您剛才提到，對(duì)于客戶需求會(huì)分場(chǎng)景去開(kāi)發(fā)，具體順序是如何的呢？比如，有了客戶需求，按照需求去開(kāi)放技術(shù);還是有了技術(shù)，按照客戶需求去選擇？

任正非：客戶需求是一個(gè)哲學(xué)問(wèn)題，而不是與客戶溝通的問(wèn)題，不是客戶提到的就是需求。

首先我們要瞄準(zhǔn)綜合后的客戶需求理解，做出科學(xué)樣機(jī)，科學(xué)樣機(jī)可能是理想化的，它用的零件可能非常昂貴，它的設(shè)計(jì)可能非常尖端，但是它能夠?qū)崿F(xiàn)功能目標(biāo)。 

第二梯隊(duì)才去把科學(xué)樣機(jī)變成商業(yè)樣機(jī)，商業(yè)樣機(jī)要綜合考慮可實(shí)用性、可生產(chǎn)性、可交付性、可維護(hù)性，這個(gè)產(chǎn)品應(yīng)該是比較實(shí)用的，可以基本滿足客戶需求，新產(chǎn)品投入時(shí)的價(jià)格往往比較高。

第三梯隊(duì)分場(chǎng)景化開(kāi)發(fā)，這個(gè)時(shí)候我們要多聽(tīng)買方意見(jiàn)，并且要綜合性考慮各種場(chǎng)景的不同需求以后才形成意見(jiàn)，并不是買方說(shuō)什么就是意見(jiàn)，這就是適合不同客戶的多場(chǎng)景化，可能就出現(xiàn)價(jià)廉物美了。

第四梯隊(duì)才開(kāi)始研究用容差設(shè)計(jì)和更便宜的零部件，做出最好的產(chǎn)品來(lái)。比如，電視機(jī)的設(shè)計(jì)就是容差設(shè)計(jì)。

我們以這種方式來(lái)滿足客戶需求，就不是讓客戶牽著鼻子走。否則剛滿足了客戶這個(gè)需求，新的機(jī)會(huì)點(diǎn)又出現(xiàn)，太碎片化，我們完全束手無(wú)策。

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