來源丨酵母總裁班（ID：yeastbs）
作者丨李俊凌
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導(dǎo)語：戰(zhàn)略是一定要把敵人打倒，沒有打贏，戰(zhàn)略就是虛的。

有一種說法，“世界上最難的管理是從戰(zhàn)略到執(zhí)行”，不是所有的戰(zhàn)略被制定出來，就可以超越競爭對手的。

事實(shí)經(jīng)驗(yàn)證明，很多企業(yè)在競爭中，戰(zhàn)略發(fā)揮的作用居然達(dá)不到50%，究其原因，不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力。

戰(zhàn)略落不了地，就會導(dǎo)致“上邊熱、下邊冷”、“目標(biāo)熱、結(jié)果冷”， 戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于落地執(zhí)行。

生死存亡之際，“只賺1塊錢”是如何落地的？

阿里成立之初，曾面對生死存亡，艱難程度與被疫情洗劫過的公司并無二致。

1999-2002年，阿里處于創(chuàng)業(yè)階段，主要業(yè)務(wù)是B2B跨境電商。不過，和如今的海外購不同，當(dāng)時(shí)阿里主要是幫助中國中小國際貿(mào)易企業(yè)把商品賣到海外去。

但到了2001年，阿里還沒能實(shí)現(xiàn)盈利，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，納斯達(dá)克指數(shù)一路狂瀉，帶來的連鎖反應(yīng)就是投資者們開始捂緊錢袋。

當(dāng)時(shí)阿里賬上只剩不到700萬美元。CFO蔡崇信告訴馬老師：“如果按之前的模式這樣一直走下去，維持半年都是個(gè)問題?！?/span>

阿里陷入“再不盈利，就要把網(wǎng)站拆了”的地步，生死攸關(guān)之時(shí)，馬老師是如何轉(zhuǎn)危為安的？

• 戰(zhàn)略收縮，聚焦目標(biāo)

2002年，馬老師和COO關(guān)明生討論阿里全年目標(biāo)時(shí)，關(guān)老提出要實(shí)現(xiàn)全面收支平衡。

馬老師則表現(xiàn)出一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖特有的戰(zhàn)略眼光，他給阿里訂了一個(gè)小目標(biāo)：2002年，阿里要賺1塊錢！

為什么馬老師會喊出“賺1塊錢”的口號？

因?yàn)殇N售多賣1塊錢很容易，后臺節(jié)省1塊錢也很容易，但全年賺1塊錢就是盈利！放到今天，大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依然還處在燒錢、不賺錢的狀態(tài)中。

能喊出“1年賺1塊錢”的口號，就變得極具穿透力。

為了保住阿里，馬老師決定停止擴(kuò)張、收縮戰(zhàn)線，開始了大刀闊斧的調(diào)整：

在全球大幅度裁員。

從杭州到硅谷，關(guān)掉部分國外辦事處，裁掉所有年薪6位數(shù)以上（美元）的員工；

采取“廣告零預(yù)算” 政策，不在推廣上花一分錢； 出差標(biāo)準(zhǔn)降低，只住三星級賓館。

阿里的“壯士斷腕”行為，后來被馬云稱為“回到中國”。

“回到中國”后的阿里調(diào)整了戰(zhàn)略，放棄了很多業(yè)務(wù)，專注于為中小企業(yè)提供B2B貿(mào)易服務(wù)。

戰(zhàn)略不能落實(shí)到結(jié)果和目標(biāo)上，都是空話。

一個(gè)正確的制訂戰(zhàn)略過程，首先要做正確的事情，再有就是正確地做事。做正確的事，就可以事半功倍，如果你做的事情是錯(cuò)誤的，后邊做得越正確，死得越快。

• 把戰(zhàn)略理想，濃縮成可售賣的產(chǎn)品

馬老師堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)一定能更好地服務(wù)中小企業(yè)，但這個(gè)想法要落實(shí)，必須做出一些包含這些想法的產(chǎn)品。

如果沒有產(chǎn)品的支持，再好的想法也沒有辦法落實(shí)下來，公司也無法把力量集中在一處發(fā)力，收入也無從談起。

于是，兩個(gè)有著奠基意義的產(chǎn)品先后橫空出世。

產(chǎn)品一：中國供應(yīng)商

中國供應(yīng)商，是阿里巴巴的當(dāng)家產(chǎn)品，帶領(lǐng)阿里走出創(chuàng)收第一步。

阿里在2000年10月推出的“中國供應(yīng)商”服務(wù)，其作用就是讓所有使用它的中國中小企業(yè)成為國際供應(yīng)商，能夠?yàn)槿蚋鞯氐娜颂峁┥唐焚I賣。

那時(shí)，中國許多產(chǎn)品都是以低廉的價(jià)格在國際上取勝。中國成為了世界產(chǎn)品的供應(yīng)國，尤其是江浙一帶，小商品市場發(fā)達(dá)。

但如何讓這些產(chǎn)品被海外采購商看中購買，對于供應(yīng)商來說，是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：

一是信息的不對稱，多數(shù)中小企業(yè)主不懂外語，不會做外貿(mào)；

二是企業(yè)規(guī)模的限制，中小企業(yè)很難花費(fèi)十幾萬，甚至幾十萬在廣交會上進(jìn)行展位宣傳，來贏得外商的注意。

在這樣的背景下，馬云推出了“中國供應(yīng)商”這個(gè)產(chǎn)品。

中小企業(yè)主可以在“中國供應(yīng)商”平臺上發(fā)布自己的產(chǎn)品信息以及10張產(chǎn)品圖片，阿里在其中扮演的角色是銷售的渠道和橋梁，通過線上推廣及線下服務(wù)促成簽單。

阿里在2012年最后一季度的財(cái)報(bào)顯示，其國際站營收達(dá)到9.46億元，來自“中國供應(yīng)商”會員費(fèi)及相關(guān)服務(wù)的收入占了絕大部分。

阿里實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，“中供”功不可沒。

產(chǎn)品二：誠信通

誠信通，是為阿里贏利的產(chǎn)品，為阿里贏得媒體聲譽(yù)和民心。

2002年3月，阿里又推出“誠信通” 產(chǎn)品，幫助企業(yè)發(fā)布各種產(chǎn)品買賣信息，并且建立一套合理規(guī)范的商家認(rèn)證程序，這也是后來阿里信用體系的雛形。

這款產(chǎn)品的推出，緣于當(dāng)時(shí)阿里發(fā)現(xiàn)87%客戶最擔(dān)心的問題是誠信問題，于是應(yīng)勢推出了“誠信通”產(chǎn)品。

事實(shí)證明，“誠信通”產(chǎn)品大獲成功。在阿里平臺上，“誠信通”成為商人們談判前的一個(gè)身份驗(yàn)證。

“誠信通”想要解決的就是“不誠信”問題，“賺錢”自然也是水到渠成。

從“誠信通”開始，阿里高舉高打，所有的發(fā)展都是“要解決社會問題”。

“中國供應(yīng)商”和“誠信通” 這套組合拳產(chǎn)品的確立，讓阿里能夠轉(zhuǎn)危為安，渡過困境，開始盈利：2003年每天收入100萬元，2004年每天盈利100萬元，2005年每天納稅100萬元。

阿里終于結(jié)束了“燒錢”的日子，進(jìn)入了盈利時(shí)代。

成功最大的敵人，是沒有立刻行動

管理大師彼得·德魯克是這樣定義“決策”的：

決策是一種判斷，是若干項(xiàng)方案中的選擇。所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。

軍隊(duì)里流行這樣一句話：戰(zhàn)術(shù)有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。

理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。

對于一個(gè)容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。

因此，提升企業(yè)的執(zhí)行力刻不容緩，企業(yè)執(zhí)行力提升是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不是老板帶領(lǐng)著管理團(tuán)隊(duì)去聽兩次執(zhí)行力課或者參加兩次執(zhí)行力拓展培訓(xùn)就能立馬解決的。

首先，企業(yè)一把手應(yīng)該敢于承擔(dān)組織執(zhí)行不力的首要責(zé)任，明確自己在執(zhí)行力改善中應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用和角色。

其次，企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)與核心骨干人員應(yīng)專門針對本企業(yè)中影響組織執(zhí)行力的各種因素進(jìn)行系統(tǒng)分析、梳理和總結(jié)，真正找到制約企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)鍵因素。

然后再針對各種原因，有計(jì)劃進(jìn)行定向整改和推進(jìn)落實(shí)，明確目標(biāo)方向、理順組織架構(gòu)、明確職責(zé)分工、改善組織授權(quán)，完善制度流程、優(yōu)化人員配置、健全獎(jiǎng)懲考核激勵(lì)體系、強(qiáng)化過程管控與結(jié)果導(dǎo)向、中高層管理者要帶頭垂范。

企業(yè)只有下定決心針對自身組織執(zhí)行不力的原因進(jìn)行深度剖析分析、梳理和整改及長期堅(jiān)持實(shí)踐后，企業(yè)的組織執(zhí)行力才會真正有所改觀和提升。

如何有效地保障戰(zhàn)略落地？

在戰(zhàn)略落地的過程中，管理者經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，在討論的時(shí)候制定得非常清晰的戰(zhàn)略，幾個(gè)月過去再回顧的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)整個(gè)落地動作是變形的。

員工并不樂意接受“老板的戰(zhàn)略”，也并不明白公司的戰(zhàn)略和自己的個(gè)人發(fā)展有什么聯(lián)系。

如何保障戰(zhàn)略順利落地呢？當(dāng)以最牛逼的激勵(lì)制度激勵(lì)大家的時(shí)候，反過來你要用最強(qiáng)硬的考核制度去平衡管理。物質(zhì)文明和精神文明兩手抓兩手都要硬。

戰(zhàn)略落地我們有一個(gè)“戰(zhàn)略落地圖”的體系，分成四個(gè)工具。

第一，業(yè)務(wù)定位，要找準(zhǔn)戰(zhàn)略切入點(diǎn)。找準(zhǔn)業(yè)務(wù)定位是在找切入點(diǎn)：

一個(gè)是你這家公司想做的事情；

一個(gè)你是可做的，對未來趨勢的判斷；

最后一個(gè)是公司有可能的核心優(yōu)勢是什么，能做什么，把三個(gè)圈的交集找出來，你就會判斷什么你該做，什么你不該做。

第二，業(yè)務(wù)策略，包括：產(chǎn)品策略、營銷策略、運(yùn)營策略、品牌策略。

每一款產(chǎn)品都應(yīng)該按照商業(yè)模式六問制定你的產(chǎn)品策略；每一款產(chǎn)品的銷售模式一定不一樣，這個(gè)叫不同的營銷策略；運(yùn)營策略就是你的會員、你的用戶數(shù)據(jù)；每一款產(chǎn)品的子品牌定位是不一樣的，這個(gè)叫品牌策略。

第三，團(tuán)隊(duì)策略，如何搭建團(tuán)隊(duì)，如何建設(shè)團(tuán)隊(duì)文化，如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

有了這個(gè)業(yè)務(wù)策略以后，我們必須要配套組織，你要知道這個(gè)業(yè)務(wù)策略誰適合干，這些人該怎么培養(yǎng)，這些業(yè)務(wù)該怎么穿透，人力資源的工作永遠(yuǎn)穿透在業(yè)務(wù)里。

第四，要建立運(yùn)營保障機(jī)制。

運(yùn)營保障機(jī)制涉及到整個(gè)中臺體系的搭建，這個(gè)必須是老板和HR一起配合，搭建整個(gè)公司強(qiáng)有力的中臺。這個(gè)中臺要能夠支撐前線業(yè)務(wù)跑得非常非常快。

我們一套架構(gòu)設(shè)置出來，一套戰(zhàn)略打法打出來的時(shí)候，如果我們沒有前中后臺的協(xié)同配置，是沒辦法落地的，這其中最重要的是做好協(xié)同。

真正做好協(xié)同有三個(gè)重要的事情。

第一個(gè)事情，統(tǒng)一思想統(tǒng)一方向。為什么那么多項(xiàng)目在企業(yè)里都落不下去，包括老板的想法，包括戰(zhàn)略，就是因?yàn)槿诵淖铍y統(tǒng)一。這其中有兩個(gè)很好的工具是裸心會和戰(zhàn)略會。

第二個(gè)事情，叫做協(xié)同流程。按照業(yè)務(wù)流推進(jìn)，每個(gè)環(huán)節(jié)之間怎么協(xié)同？不同部門之間是怎么一個(gè)流程？我每件事情到哪一層就可以拍板，是不是能不能不要所有的拍板都留給董事長？

第三個(gè)事情，協(xié)同有流程之后，還有機(jī)制的保障。組織只有軟的沒有硬的，一定很糟糕，落不下去。如果只有硬的沒有軟也很糟糕，因?yàn)榇蠹倚牟辉谝黄稹?/span>

當(dāng)有了這些完善的落地體系，企業(yè)的戰(zhàn)略才能夠更加有效地落地。評估一個(gè)戰(zhàn)略會做得好不好，有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一個(gè)是否統(tǒng)一思想，第二個(gè)是否統(tǒng)一方向，第三個(gè)是否統(tǒng)一目標(biāo)和打法，這是我們開好戰(zhàn)略會的核心。

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