來源丨投資人說（ID：touzirenshuo）
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2021年過去了，2022是新的開始。

回顧這一年，你一定有無數(shù)感慨涌上心頭。如果用一個詞來形容過去一年，那一定是“hard”。艱難。過去的一年里，宏觀微觀都很“hard”。

前段時間媒體總結了10大痛苦公司，包括恒大、好未來、滴滴等，也有10大幸福公司，包括元氣森林、寧德時代等。

2022年最大的不確定就是——問路。如何增長？

近10年里，我觀察上千家企業(yè)，那些干大事、賺大錢的老板，都有4個維度的能力。這4個維度分別是：理念、制度、人、工具。

而真正理解這4個維度的企業(yè)，可能不超過1%。

文章大概7500字，用時15分鐘。我建議讀完之后，回過頭來再思考一遍，會有新的感受。

01、理念：老板就是企業(yè)的天花板

有句話說：火車跑得快，全靠車頭帶；車頭要沒油，火車不如牛。

老板就是企業(yè)的火車頭。所以，決定這家企業(yè)行不行，第一要素就是老板行不行。

如果你的公司從事朝陽產(chǎn)業(yè)，別人都能賺錢，但你們很困難，那大概率是“大將無能、累死三軍”。

說一句很扎心又很真實的話——老板就是企業(yè)最大的天花板。

理念是什么？理念就是認知和使命。

真正的企業(yè)家，都是被理想綁架了的少數(shù)人。比如說，喬布斯、馬斯克、任正非、董明珠。他們有發(fā)自內(nèi)心的“激情燃燒”。

曾經(jīng)有人讓馬斯克說兩句話，鼓勵一下創(chuàng)業(yè)者，馬斯克說，如果創(chuàng)業(yè)還需要鼓勵，那我勸你還是別創(chuàng)業(yè)。

做企業(yè)就如大海行舟，會面臨無數(shù)風暴，船長就是企業(yè)家。“優(yōu)秀的船長只有在掌舵時才會變得興奮”，一旦無事可做，就無法承受生命之輕。

但有些企業(yè)家沒有激情，窮算命、富燒香，到處求神拜佛，只把公司當成自己的“提款機”。

中國企業(yè)大部分毀于兩個要素——自私和貪婪。

自私，最明顯表現(xiàn)就是不舍得利益共享，直白點說，不舍得分錢。

一些老板嘴上整天提華為，每天要求公司學習華為，說華為的員工如狼似虎。而一到分錢的時候，卻錙銖必較，想盡辦法“節(jié)儉”。

你給員工吃草，卻總想讓員工成為狼。

這就是“知行不合一”，本質(zhì)還是認知問題，也是理念問題。

任正非就很通透，他說：“只要我不要錢，少要錢，世界就是我們的，如果我要錢、多要錢，世界就縮到我家了?！?/strong>

格局和認知不是嘴上功夫。“知行合一”中，99%的人都能做到“知”，但真正能行的也只有那1%的少數(shù)人。

所以老板作為一個組織領袖，要有自我定義：你到底要什么？要頭頂?shù)男强者€是要腳下的黃金？選擇了星空就必須放棄黃金，把黃金散出去，散給一起追星的同路人。

有了這樣的理念，人們才覺得是為自己工作，企業(yè)才能“人人都是CEO”，才有機會做大。

華為有個前高管評價任正非說：“人們跟隨任總，不是為了他，而是為了自己。老板厲害的地方就是讓多數(shù)華為人都覺得在華為工作就是在為自己奮斗。”

另外，關于認知，我再補充幾句。作家豆豆有本書叫《遙遠的救世主》，電視劇叫《天道》，主要講的就是認知問題。其中有一句話很經(jīng)典：

這世上原本就沒什么神話，所謂神話不過是常人的思維所不易理解的平常事。

馬斯克的第一性原理就是認知，任正非的灰色理論是認知，張瑞敏的“人單合一”也是認知。決定人和人差距的，就是認知層次。

人的認知就像一座監(jiān)獄，我們的視野、判斷力、行動力，都深受影響。而一旦被打開，將看到更透徹、真實的世界。

不同認知的人處于不同維度，低維度認知的人無法往上看，而高維度的人向下看則很通透。一家開小商店的小老板，是無法理解任正非、馬斯克的。

你所賺的每一分錢，都是你對這個世界認知的變現(xiàn)；你所虧的每一分錢，都是因為對這個世界認知有缺陷。

決定企業(yè)走多遠的，就是老板的認知。

02、制度：4個發(fā)人深省的維度

有了高度的認知，還需要有完善的制度。制度就是契約精神，一定要“王在法下”。否則企業(yè)就是老板拍板，就是“人治”而非“法治”。

一流的公司都是制度大于人。因為再厲害的老板，也有拍錯板的時候。而且一旦決策只出于一人，就會上行下效，就會有“楚王好細腰，后宮多餓死”的悲劇。

制度建設有4個維度很關鍵：

1. 制度要“為善”

很多時候，老板會覺得員工不夠優(yōu)秀。當然，這里面有可能是“人”的問題，更有可能是“制度”問題。

有個著名的“路西法效應”。講的是當年美國社會心理學家菲利普的一場“斯坦福監(jiān)獄實驗”，他當時找了一些情緒穩(wěn)定的大學生，分別扮演獄卒和犯人。隨著角色越來越深入，原本單純的大學生，在第6天的時候，分別變成了“殘暴不仁的獄卒”和“心理崩潰的犯人”。

路西法效應給了我們很大的警示。人性大抵都差不多。壞人能在好的制度中變好，好人能在壞的制度中變壞。

同樣，一個人在公司里，當他走在某種職位上時，就要扮演這個職位的角色。這個時候，如果制度本身有問題、KPI設定不合理，抑或者本是兩個需要合作的部門，由于制度和KPI相悖，員工陷入其中，很可能在善惡之間，向脆弱的人性跪倒。

好的企業(yè)導人向善，好的制度導人向善。這點，企業(yè)文化里尤其要思考。

2. 制度要公平、無死角

公平，不等于平均。很多老板最大的誤區(qū)在于追求結果上的平均。

比如說，公司創(chuàng)造了100萬，10個人，一平均每人10萬。這種大鍋飯的平均主義，最終的結果會導致奮斗力消失，人人都想在其中摸魚。而對那些拼命創(chuàng)造業(yè)績的人，十分不公平。

公平應該是機會平等、過程平等，人人都有同樣的機會努力創(chuàng)造，但結果一定是不平等的?！岸鄤诙嗟茫粍诓坏谩?。

另外，團隊永遠是一個“復雜的、集合的”組織，要照顧到每一個人。

有這樣一個故事：

春秋時期，宋國和鄭國打架。宋國大軍有個很厲害的主將，叫華元，百戰(zhàn)百勝。出征前，他殺了幾只羊，犒賞將士。大家領到羊肉后，都很高興。

但是華元卻沒有給他的車夫分肉，別人都勸他給車夫一份，華元不聽勸告，說他只是個車夫，打仗又用不上他。于是，車夫很生氣。

第二天開戰(zhàn)，車夫拉著華元直接沖進鄭國陣地，華元一看，驚了，說你要干啥？車夫說：“去鄭國大陣”。華元說：“就咱倆去，那不是找死嗎？快回去啊?！避嚪蜻@時候，說了一句流傳千年的話：“疇昔之羊子為政，今日之事我為政?！?/span>

這就是成語“各自為政”的來歷。

所以說，制度要保證人人公平，要人人受益。就像任正非說的，錢分好了，事情就解決一半了。

3. 制度要形成合力

北京大學胡泳教授有一篇文章寫得很經(jīng)典，叫《績效主義害了索尼》，我建議大家去找來讀一下。

索尼就是制度形不成合力，導致核心競爭力下滑的典型代表。

對于70后和80后的人來說，SONY在消費電子領域是神一般的存在，“索尼大法好”，用現(xiàn)在的話說叫索尼yyds！

但是今非昔比，索尼從黎明到衰落。

舉個例子，索尼微單相機技術無敵，電視技術、音樂技術、游戲技術，都是全世界最頂尖的，但它就是做不好手機。如今你在辦公室、在街頭，也很難見到有人用“索尼手機”。

索尼最大的問題，就在于不形成合力。相機部門不把最好的技術拿出來，電視部門也不把最核心的bravia電視顯示調(diào)教技術提供給手機部門，而Walkman部門，當然也不希望一個智能手機的音效，與三四千塊錢才能買到的Walkman是一樣的。

這就是部門協(xié)同的問題。也是制度問題，也是很多企業(yè)內(nèi)卷的問題之一。

中國人講，力出一孔，利出一孔。真正做牛企業(yè)的老板，都是站在更高維度通盤思考。

理想汽車這兩年發(fā)展勢頭很猛，2020年9月，理想汽車達成了銷售目標，成為中國新能源SUV銷量第一名。一個很大原因就是形成合力，全員往一個目標奮斗，上百家門店保持一致的高品質(zhì)服務。

本來有10個人，每人干活貢獻1，但10個人中一起勞動少于10。因為其中有資源錯配、重復勞動等，這時候選出一個人做組織（公司）領袖，讓9個人干活，勞動卻大于10。

這就是組織領導者和老板要做的事。你想想，你們公司做到了嗎？

4. 制度要去掉冗余

制度很重要，但冗余的制度反而會害了企業(yè)。

舉個最簡單的例子。我前段時間，聽過一個很優(yōu)秀的人離職了，原因竟然是某大廠（具體不點名）十分嚴格的考勤。

人民表演藝術家白巖松老師曾經(jīng)說過：當一家公司開始抓考勤，就說明開始走下坡路了。

這句話非常有道理。為什么？因為走上坡路的公司，根本沒有時間管員工的考勤。

內(nèi)卷是怎么來的。就是業(yè)績不增長，老板很焦慮，總想做點什么？

你會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)“下坡路”的企業(yè)都是驚人的一致，明明是經(jīng)營策略或者研發(fā)方向的問題，結果公司會出臺一堆考勤和降本的規(guī)定：不許遲到早退，取消各種補助，空調(diào)調(diào)高一度，紙張雙面打印……

為什么？因為業(yè)績衰退時，管理者怎么才能讓老板覺得自己“沒有功勞也有苦勞”呢？那就是嚴查考勤，降低成本，讓老板覺得大家都很努力的樣子。

于是內(nèi)卷，企業(yè)形成“死海效應”，優(yōu)秀人才離開，業(yè)績更不好，老板更焦慮，無效制度和動作更多……

無解。這是制度問題，也是老板的格局問題。

制度要去掉不必要的冗余，要去思考哪些真有用，哪些是有毒有害的。但格局打不開，就只能內(nèi)卷。

03、人：同一件事，不同的人做天差地別

田濤老師有一本書叫《理念制度人》，強烈推薦。

人是成事的關鍵，同一件事情，不同的人做，甚至會有完全不同的效果。

大家都知道這兩年新能源電動車很火，很多人靠這個實現(xiàn)了財富自由。但為什么一些人初期不相信呢？經(jīng)常有媒體報道“電動車無法解決XX問題”，所以很多人覺得這個行業(yè)做不起來。

實際上呢，電池續(xù)航問題解決了，價格也在10年里下跌了90%。

很多現(xiàn)在看起來十分復雜的難題，都能吸引一大群天才去攻關，可能很快就被解決了。這就是為什么華爾街和硅谷都給大神人物開出天價薪水，我國也有年入上億的產(chǎn)品經(jīng)理，“一人頂一千”這種情況在科技行業(yè)比比皆是。

自由市場里，各種難題都會有各路大神去解決。這是在技術層面，那么在理念層面，我們要找什么樣的人呢？

多年前，我在考北京大學新聞系的時候，北大曾經(jīng)有一道考題很有意思。問：論李普曼反民主思想的由來。這是一道陷阱題。如果你不知道，胡謅是得不了分的。

李普曼不是反對民主，他是反對大眾民主，支持代議制民主。也就是說，選民選出的這個代表，不一定完全要聽從人們的所有意見，他有自己的專業(yè)判斷，按照專業(yè)的方式去判斷。

企業(yè)也需要“代議制員工”。直白點說，需要一線員工有自己的判斷力，能夠呼喚炮火。任正非說，讓聽得見炮火的人，指揮戰(zhàn)斗。就是這個道理。

比如說，海底撈的服務員有直接給客戶贈送禮品或者免單的權力，而不是什么事都等著經(jīng)理處理。

再比如說，大家買蘋果手機，要買充電器，中國有一家做充電配件很牛的企業(yè)，叫安克，英文名Anker。

這家公司特別牛，它2011年成立，2020年在創(chuàng)業(yè)板掛牌時，當年營收 93.53億元，旗下有3個品牌做到一年銷售額超過20億元。更厲害的是，它是個全球化的公司，每年營收97%以上來自海外市場，包括北美、歐洲、東亞、中東、東南亞的140個國家和地區(qū)。

在美國，據(jù)說10個美國人里，有4個人聽過這個品牌，有印象且有好感。

安克當年在美國市場做無線監(jiān)控，如果只憑主觀判斷，問大部分人都會說，要2K、4K、8K等更清晰的攝像頭。但是安克卻做了一款清晰度不是特別高，防水也是比較合理范圍的產(chǎn)品，結果爆賣。

因為他們一線研究人員，經(jīng)過大量數(shù)據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國家庭里，70%以上都是住大的別墅，攝像頭要么安裝在別墅外面屋檐下，要么是裝在院子樹上。這種場景布線很麻煩，所以，高清不是最核心需求，無線才是。

另外，裝在樹上，來回安裝電池就不容易。之前攝像頭都是一個月一充電，安克做了可以續(xù)航365天的充電款，遠超大家對無線產(chǎn)品續(xù)航能力的預期，結果在亞馬遜上賣爆了，成了顏值和銷量擔當。

這就是給一線員工授權，聽取一線聲音的重要性。人的維度，非常重要。

老板高認知、又有制度保障，才能激發(fā)人的潛力。

這其中一定不讓雷鋒吃虧?？傋尷卒h吃虧，這個社會就沒有雷鋒了。

真正能做大的老板，都是人性大師，他們滿足欲望、引導人性。任正非把這個叫做灰度理論。

我再給你講一個故事：

春秋時候，魯國有個規(guī)定，魯國人要是在外淪為奴隸，有人把他們贖出來，可以到國庫報銷。

孔子有個學生叫子貢，贖回了一個魯國人，卻拒收國家賠償金。

子貢覺得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。

孔子知道后，很生氣。說，你錯了，你這樣干，覺得自己道德高尚，別人要是再去報銷，好像顯得自己不高尚。人人又不像你一樣有錢，以后魯國人不會去贖回自己遇難的同胞了。

同樣?？鬃恿硪粋€弟子叫子路，他救起一名溺水者，那人感謝他送了一頭牛，子路收下了?？鬃痈吲d地說：“魯國人從此一定會勇于救落水者了?！?/span>

這就是孔夫子的厲害之處，見微知著，洞察人情，實在是了不起。

這一點，無論是老板還是員工，都應該仔細思考。人性這個事情，要弄通，需要很高智慧。

04、工具：解放人，激活組織，固化制度

理念，制度，人，這3個維度，很多企業(yè)高度重視。

但是大部分企業(yè)卻忽略了第四維度——工具。有了好的制度和文化，讓企業(yè)有凝聚力，變得更強大。另一方面，還需要“工具理性”。正所謂，工欲善其事，必先利其器。

人類文明史，本質(zhì)就是一部工具文明史。

原始人要刀耕火種，靠著石器和鉆木取火；后來人們發(fā)明了鐵器；工業(yè)革命是蒸汽機取代馬車和人力；第二次工業(yè)革命是電氣化革命，電燈、電報、電話發(fā)明了；第三次是信息化革命，是互聯(lián)網(wǎng)顛覆一切。

同樣道理，企業(yè)構建強大的組織力，也是要伴隨著先進工具的進化。

單有先進的組織理念，工具不匹配，就好比一個擁有電氣化時代思維的人，拿著石器鉆木取火。再厲害的現(xiàn)代化軍事理論，如果只給你配小米+步槍，照樣不能打勝仗。

先進的工具，就是更高維的工具，具有絕對優(yōu)勢。就像航母對戰(zhàn)艦有絕對優(yōu)勢，坦克對步槍不費吹灰之力。

那什么是更高度維度的工具呢？有兩個很重要的判斷標準：

第一，領先的工具能夠重塑理念、制度和人。

先有了鐵器，才有了現(xiàn)代農(nóng)耕制度；先有了蒸汽機、火車等，才有工業(yè)生產(chǎn)模式；電燈、電報、電話，重塑了城市生活方式；先有了汽車，才有了現(xiàn)代交通制度；先有了手機和移動互聯(lián)網(wǎng)，你才能滴滴打車、美團買菜、每日優(yōu)鮮。

甚至很多時候，不是制度誕生工具，而是工具重塑制度、理念和人。企業(yè)的工具也是一樣的道理，企業(yè)使用的工具，會在無形中不斷影響和塑造組織文化、企業(yè)行為，最終影響企業(yè)在參與市場競爭中的整體能力。

12月31號跨年夜，我的朋友圈被“時間的朋友”跨年演講刷屏了，仔細關注了一下，發(fā)現(xiàn)竟然有超過6,000萬人觀看，其中有一張，傳得很廣的PPT，上面寫著，“企業(yè)要為員工的生存能力負責”。

怎么才能負責呢？能為員工負責，首先必須是一家好公司。羅胖說，一個好公司的樣子應該是從上到下，充滿活力，不斷地吸引人、發(fā)展人，讓每一個員工充滿主動的探索精神。這樣，無論環(huán)境怎么變，都有人在探路。這其實跟我們前面講到的組織變革，講到的一線員工呼喚炮火，有異曲同工之處。

那么，為了讓自己變成一家好公司，得到是怎么做的呢？他們找了一個工具。得到從2021年開始啟動飛書，使用過后，得到才發(fā)現(xiàn)，飛書最大的價值是，幫助他們沉淀知識、建立連接，對具體的人的成長負責，讓每個人充滿活力。

舉個例子，在飛書提供的基礎功能上，得到啟動了一件事：上級向下一級寫周報，管理層主動打開自己的頭腦，把那些默會知識組織起來，打破層級，用工具方便地呈現(xiàn)給所有的員工。讓知識在組織中沉淀下來，傳遞下去。光這個，還不夠，除了上級主動給的答案，還需要去發(fā)掘員工的困惑。

又怎么辦呢？得到用了飛書一個特別基礎的功能，創(chuàng)建了一個在線文檔《我就隨便問問》。它最神奇的地方，就是打破了組織原先的層級，隨時可以創(chuàng)建一個平等的虛擬工作環(huán)境，問什么都可以，想問誰都可以。

在這一問一答中，關于公司、行業(yè)和職業(yè)的種種知識，就這么沉淀了下來。對一個年輕人的生存能力，也當然就有了幫助。比如，這個文檔的第一個問題是，“在公司見到羅胖，要打招呼嗎？”。

羅胖說，當你的組織用上了飛書，會有一種全新的體驗：不是老板看著員工了，而是員工為了做事，會盯住老板。任何人都可以通過飛書文檔和神奇的@功能向全公司調(diào)度資源。這個時候，不講層級，只看對事情的價值貢獻。

這就是工具的價值，工具能夠反塑理念、制度和人。羅胖說，這就是終局思維。很多做戰(zhàn)略決策的，啟用的都是這種思考方式。

有一個短片叫《后浪》，95后和00后都很有創(chuàng)意、很有想法。今年00后已經(jīng)22歲了，一些人開始進入職場，他們這些想法需要被賦能，誰能激活他們，誰就掌握了通往未來的秘匙。

在飛書上，你的想法會被賦能，可以通過工具呼喚炮火。在這個時代，是每一個創(chuàng)新人的期待。

第二，領先的工具能夠讓好的文化和理念落地，固化制度，形成正向循環(huán)。

關于這一點，有很深刻的底層邏輯。你要仔細思考。

傳統(tǒng)的組織是科層制，什么事都是一級一級的，效率低下，人浮于事。張瑞敏的轉型，“人人都是CEO”，就是要徹底摒棄科層制。任正非說讓聽得見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗，也是這個道理。還有這幾年特別火的阿米巴模式，都是要干掉科層制。

科層制有傳統(tǒng)優(yōu)勢，也有些弊端和不足。

下面這張圖很清楚：

下一代組織是網(wǎng)狀結構，分布式處理。因為傳統(tǒng)組織就一個大腦，就好比一個中央處理器，再強大也早晚會終結。

而網(wǎng)狀結構相當于無數(shù)個小CPU，每個都可以做決策。這樣就實現(xiàn)了一線聽得到炮火的地方做決策。

網(wǎng)狀組織規(guī)模越大，它的節(jié)點越多，節(jié)點之間的鏈接越多，能量就越大。而且網(wǎng)狀結構具備彈性和韌性。它會因需而聚，快速地變化和進化。

飛書這個工具，就是幫企業(yè)連接更多節(jié)點，讓組織更具彈性。

比如前面提到的理想汽車，他們通過飛書，打造網(wǎng)狀溝通模式，建立OKR體系，每一個員工都知曉目標，員工與員工之間能夠緊密連接，力出一孔。與此同時，飛書群聊還成為理想汽車員工的“精神角落”。優(yōu)秀的銷售在里面聊聊成功經(jīng)驗，李想還會針對案例撰寫生動的評價，不但員工的成就感滿滿，門店管理水平也在齊步提升。他們的人員在制度上形成合力，企業(yè)逆勢增長。

芬蘭管理學家彭特·賽德馬蘭卡在《智慧型組織》中說：工具改變了生產(chǎn)關系，不同的生產(chǎn)關系，締造了迥異的組織結構。

比如前面講到的安克，如何在一個迭代速度非?？斓男袠I(yè)里保持創(chuàng)新、持續(xù)領跑呢？需要靈活的組織結構，傾聽一線和尊重人的創(chuàng)新。安克創(chuàng)新董事長陽萌直言：“說到底，人是最關鍵的，因為不管是開發(fā)先進的技術，還是洞察用戶的需求，都要靠人去完成。”

為了激發(fā)組織創(chuàng)造力，團隊在初次體驗飛書后就做出決定：將集團的整個辦公協(xié)同遷移到飛書，并深度使用飛書全套產(chǎn)品；通過飛書，安克用文檔串聯(lián)項目，讓業(yè)務流程真正圍繞著客戶價值轉；通過飛閱會實踐高效開會，原來一場90分鐘的會，現(xiàn)在只要45分鐘甚至30分鐘就開完了。

正如飛書CEO謝欣說的，工具的價值，就是“以事情為中心”，重塑組織，固化制度。

理念，制度，人，工具。4個維度缺一不可，相互支撐，相互循環(huán)。但是很多企業(yè)家明白理念、制度、人很重要，往往卻忽略了工具，最終導致很好的理念無法落地，很好的制度無法實行，人才也沒有激活起來。這是一件很可惜，也很值得警惕深思的事情。

先進的企業(yè)就是要先人一步，工具是起點，不斷進化是終點。

前面講到得到、安克、理想，還有很多知名的企業(yè)如小米、華住、物美等公司，都是飛書的忠實用戶，這其中有不少是世界500強或中國500強公司。

2021年，中國企業(yè)約3300萬家，500強公司其實也是一種“反向幸存者偏差”，能夠成為500強，一定是從組織、制度、人才、工具，各個維度全面領先，跑贏市場的企業(yè)。

未來這一點，值得你仔細思考。

05、結語：做個無畏的“蜘蛛”

2021很難，未來可能更難?；钕氯?，是最高綱領，也是最低綱領。

最后，我用一句話來結尾。這是任正非在1996年說過的一句話：

世界上我最佩服的勇士是蜘蛛，不管狂風暴雨，不畏任何艱難困苦，不管網(wǎng)破碎多少次，它仍孜孜不倦地用它纖細的絲織補。

加油2022。我們都是無畏的蜘蛛。

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