來源丨谷倉新國貨研究院（ID：gucangchanpinjia）
作者丨格子
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近日，谷倉新國貨研究院院長洪華接受上海市科創(chuàng)中心和新站點(diǎn)的采訪，他提出：加速器或者孵化器永遠(yuǎn)跟兩個(gè)事情做斗爭，第一個(gè)是成功的概率，他成功了，孵化器作為早期投資人才能有收益；第二個(gè)是倍率，它到底翻倍能翻多少倍。

谷倉新國貨研究院作為新國貨產(chǎn)業(yè)賦能平臺(tái)，即將啟動(dòng)“新國貨100”工程，發(fā)掘、賦能、傳播100家新國貨品牌，制定新國貨標(biāo)準(zhǔn)、培育新國貨人才、推動(dòng)新國貨項(xiàng)目、傳播新國貨故事。

以下是采訪實(shí)錄（有刪減）：

Q：谷倉是如何推動(dòng)傳統(tǒng)企業(yè)快速升級轉(zhuǎn)型的？

洪華：首先我們要弄清楚，他的問題是什么？

比如我接觸的很多浙江義烏的企業(yè)，他們的打法是短缺時(shí)代，增量時(shí)代的打法。而現(xiàn)在是一個(gè)過剩時(shí)代，是一個(gè)存量時(shí)代。他們已經(jīng)落后于我們存量時(shí)代，這里面最大的問題是：他們在觀念上和認(rèn)知上停留在上一個(gè)時(shí)代。

我們作為加速器要以植入新的方式來做，我們花很多力氣在總結(jié)這些新國貨品牌理念和打法，像操作系統(tǒng)一樣的植入到這些傳統(tǒng)企業(yè)里面去。

現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的比例越來越高，有1/4的是高知識分子的科技型的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，第二個(gè)1/4是制造業(yè)轉(zhuǎn)型。比如原來給大牌做代工，現(xiàn)在的代工越來越難做，他想做自主品牌，自主產(chǎn)品。第三種就是跨境電商公司到谷倉來學(xué)習(xí)。

如果沒有選擇風(fēng)口品類的能力，沒有做產(chǎn)品定義的能力，只是做利用信息不對稱把中國的制造的貨送到國外去，這種事情是沒有壁壘的，所以他們要自己做產(chǎn)品定義。

最后一種類型，超級巨無霸的大企業(yè)。他們面臨品牌老化的危機(jī)，所以他們會(huì)推動(dòng)內(nèi)部的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，但是大企業(yè)自己來推動(dòng)內(nèi)部創(chuàng)新，往往是以失敗告終的，所以他就很愿意來委托谷倉給他們做培訓(xùn)，給他們做孵化和加速，我們對這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，讓這些企業(yè)減少自己的摸索的周期。

Q：谷倉盈利模式是怎樣的？

洪華：谷倉有幾個(gè)不太一樣的地方

第一個(gè)，我們不提供空間和場地，我們只提供專業(yè)化的服務(wù)，我們的服務(wù)主要是針對消費(fèi)科技類的創(chuàng)業(yè)者以及二次創(chuàng)業(yè)者；

第二個(gè)，我們不花很多精力去幫助創(chuàng)業(yè)者省錢，比如幫他省點(diǎn)房租，申請一些補(bǔ)貼。我們認(rèn)為一家公司要成功，他不是靠省錢能省成功的，而是要靠掙錢。

所以谷倉所有的服務(wù)都是圍繞怎么能幫創(chuàng)業(yè)者掙錢，他掙了錢才有估值。

我們作為孵化器是小股東，我們才有收益，這是我們的職責(zé)所在，也是我們谷倉不太一樣的兩個(gè)點(diǎn)。

谷倉基本上是以市場化為導(dǎo)向的，所以我們在整個(gè)自己的盈利模式上是非常注意要健康，可持續(xù)。

總的來說，我們有三種盈利方式：第一種是我們?yōu)閯?chuàng)業(yè)者和二次創(chuàng)業(yè)者，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型或者大企業(yè)推動(dòng)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)提供專業(yè)化的服務(wù)，并收取相應(yīng)的費(fèi)用；

第二層盈利模式，因?yàn)槲覀兪亲鱿M(fèi)科技的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，一般都是有產(chǎn)品的，所以我們會(huì)幫助這些創(chuàng)業(yè)者把貨賣出去。

在幫助他把貨賣出去的同時(shí)，我們收取相應(yīng)的收益、分紅；第三個(gè)，我們做高風(fēng)險(xiǎn)、高回報(bào)的早期投資。我們16年到現(xiàn)在5年的時(shí)間證明其實(shí)我們最大的營收點(diǎn)，就在高風(fēng)險(xiǎn)，高回報(bào)的早期投資，所以我們有培訓(xùn)業(yè)務(wù)，有咨詢業(yè)務(wù)，有孵化加速業(yè)務(wù)，是以孵化出好項(xiàng)目投資為目的的。

Q：谷倉“反向孵化?”模式是如何幫助企業(yè)打造爆品的？

洪華：加速器或者孵化器永遠(yuǎn)跟兩個(gè)事情做斗爭：第一個(gè)是成功的概率，他成功了，孵化器作為早期投資人才能有收益；

第二個(gè)是倍率，它到底翻倍能翻多少倍。在思考怎么提高概率，怎么提高倍率的過程中，我們是反過來思考問題的。

先思考是什么因素會(huì)讓一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)掛掉，如果我們把最大的幾個(gè)死因把它填平了，是不是概率和倍率就能提高。

在消費(fèi)科技類創(chuàng)業(yè)中前四名的死因：第一樣叫方向性錯(cuò)誤。

比如他的品類就沒選對，大方向錯(cuò)了，要么是產(chǎn)品定義是錯(cuò)的，辛辛苦苦做了研發(fā)，開了模具，一投向市場，卻變成庫存。

第二大死因是，作為消費(fèi)科技類項(xiàng)目，他搞不定供應(yīng)鏈。

在核心材料、核心器件的供應(yīng)鏈上面不能獲得最優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，或者不能獲得穩(wěn)定的供給，所以他又會(huì)掛掉；

第三個(gè)問題是賣不掉，產(chǎn)品都變成庫存，把自己給活活的憋死。第四種，糧草沒了，錢燒沒了，資金鏈斷裂。

所以這四個(gè)是我們認(rèn)為消費(fèi)科技類創(chuàng)業(yè)者，最大的四個(gè)死因。

所以我們整合這四個(gè)最容易掛掉的點(diǎn)，提出四個(gè)反向：

第一個(gè)叫先有方向，再有團(tuán)隊(duì)。

最典型的公司就漢圖科技，我們提出家庭作業(yè)打印機(jī)有商業(yè)機(jī)會(huì)，倒過來我們?nèi)フ褻EO，CEO去組建團(tuán)隊(duì)，然后做成的。一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)匆忙的集結(jié)，方向都沒整明白，馬上是埋頭苦干，這種九成是要失敗；

第二個(gè)叫先有供應(yīng)鏈，再有方案。

尤其是指先有核心材料、核心器件的供應(yīng)鏈，然后再做方案，這個(gè)方案是可量產(chǎn)的，可上市批量銷售的。

舉個(gè)例子來說，我們孵化了一個(gè)項(xiàng)目，叫小貝科技。他做的是牙刷，牙刷最核心的是刷絲，刷絲如果不好，你是做不出一把好牙刷的。我們幫助團(tuán)隊(duì)專門去日本跟人家東麗談，來聯(lián)合研發(fā)上市。

后來這個(gè)牙刷一上市就爆了，本質(zhì)上供應(yīng)鏈功不可沒，一般國際大牌的供應(yīng)商是不愿意理創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的。作為加速器來說，有責(zé)任幫助這些創(chuàng)業(yè)者能夠跟國際大牌的一流的供應(yīng)商建立鏈接；

第三個(gè)，我們叫先有渠道，再有產(chǎn)品。

產(chǎn)品賣不出去是個(gè)常有的現(xiàn)象，我們輔導(dǎo)的有家企業(yè)專門做書包的，我們就要算清楚一年的銷售旺季在什么時(shí)候，我們不是等產(chǎn)品做完以后再跟渠道去談，我們判定今年的8月15-9月1號是旺季，正月過了元宵節(jié)我們就跟所有的電商平臺(tái)講好了，8月15號那個(gè)頭條banner條流量都要給我們。

等到我們8月15號一上市，馬上賣爆，全網(wǎng)都是我們的書包，他不成爆品也難；

最后要先有資本路徑，再有項(xiàng)目。

每個(gè)項(xiàng)目我們?nèi)ゼ铀傧肭宄袥]有獨(dú)立上市可能，如果獨(dú)立上市比較難，有沒有可能被上市公司并購，或者被大企業(yè)集團(tuán)并購。

資本退出路徑要想清楚，也要算清楚打贏第一仗了，究竟要花多少錢，比如從產(chǎn)品研發(fā)到第一批產(chǎn)品上市，這么一年或者一年半的時(shí)間要花多少錢，假設(shè)他算出來說要花1000萬，那我們配資1.5倍，一定要放1500萬，以備不時(shí)之需。如果你1000萬的預(yù)算只放900萬，那最后錢沒有怎么辦？中間出現(xiàn)意外怎么辦？這就是谷倉的四個(gè)反向。

Q：谷倉孵化的哪一家企業(yè)讓您印象深刻？

洪華：漢圖科技是一個(gè)不可思議的成功，因?yàn)檫@個(gè)領(lǐng)域競爭很激烈，以打印機(jī)領(lǐng)域來說這個(gè)市場看起來是一片紅海，怎么能在國際世界500強(qiáng)的強(qiáng)大的壓力下，把自己的事業(yè)做成？

這里面就是我們講的四個(gè)反向里面第一個(gè)反向：大方向、小方向的精準(zhǔn)判定，是這個(gè)項(xiàng)目成功的非常重要的第一步。在所有打印機(jī)競爭里面我們?nèi)シ治鏊母偁幐窬?，這些都是谷倉和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一起來做。

一般人會(huì)認(rèn)為打印機(jī)是有紅海的競爭，未來是無紙化辦公。我們不是這樣判斷的。第一，我們會(huì)分析打印紙和油墨的數(shù)據(jù)，如果打印紙和油墨的數(shù)據(jù)下降，說明的確未來是無紙化辦公，打印機(jī)一定會(huì)消亡。但是我們發(fā)現(xiàn)打印紙和油墨不但沒有下降反而一直在平穩(wěn)上升，說明打印機(jī)這個(gè)產(chǎn)品利用率是非常高的。

我們從這個(gè)打印紙和油墨的數(shù)據(jù)反推，說明打印機(jī)會(huì)長期存在。在巨頭激烈的壓迫下面，我們找到了一個(gè)細(xì)分場景，大家如果是家長的話，就會(huì)有同感，現(xiàn)在老師布置作業(yè)不是直接給你一個(gè)紙的作業(yè)，老師喜歡把作業(yè)的電子檔發(fā)到你的微信或qq。

然后家長要下載到電腦，電腦要連到打印機(jī)，但凡有一步連接不到，連接不上，小孩子作業(yè)就做不了了。好不容易連上了打印機(jī)，一開打印機(jī)油墨干了，所以油墨容易干又是一個(gè)痛點(diǎn)。

這個(gè)作業(yè)打印的環(huán)節(jié)里面這些痛點(diǎn)，是世界500強(qiáng)企業(yè)壓根就沒有解決的。我們認(rèn)為作業(yè)打印，這個(gè)細(xì)分的市場，細(xì)分的場景它是有大的需求的，我們就下定決心開始招募CEO，他再去組他的團(tuán)隊(duì)。

所以這個(gè)項(xiàng)目它精彩的地方就是怎么在一個(gè)紅海市場，在一個(gè)看上去完全沒有前途和機(jī)會(huì)的領(lǐng)域，找到一條生路，而且不斷的做大做強(qiáng)，它的增長就會(huì)非常迅速。

Q：想要成為爆品，需要具備哪些條件？

洪華：爆品是一個(gè)在社會(huì)上經(jīng)常被使用的一個(gè)詞，谷倉認(rèn)為爆品不僅僅是產(chǎn)品，不是產(chǎn)品的單點(diǎn)或者單維度的事情，我們認(rèn)為爆品是一種新的模式。我們在教這些傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，教這些科技型的初創(chuàng)企業(yè)，我們不單獨(dú)講爆品，我們講爆品模式。

爆品模式有三層意思：第一層，我們叫做粉絲的用戶戰(zhàn)略。

就是我們是從用戶起步的，就像剛才講用打印機(jī)是找到了作業(yè)打印這個(gè)場景，擁有小學(xué)生家庭的用戶群需要有明確的用戶畫像，先要找到用戶的關(guān)鍵痛點(diǎn)，要讓用戶參與研發(fā)，讓用戶參與傳播；

第二個(gè)，才是做爆品的產(chǎn)品戰(zhàn)略。

比如說怎么尋找風(fēng)口品類，選好了風(fēng)口品類以后怎么做精準(zhǔn)的產(chǎn)品定義，怎么有強(qiáng)價(jià)值點(diǎn)出來，這些又有它的學(xué)問，然后工業(yè)設(shè)計(jì)怎么做等等。

第三個(gè)，我們叫做流量的營銷戰(zhàn)略。

銷售也好，品牌也好，營銷也好，它在這個(gè)時(shí)代的最根本的因素是流量，怎么做流量組合，怎么做流量的引流，怎么做流量的精細(xì)化運(yùn)營？所以我們這一整套源于小米生態(tài)鏈孵化100多家企業(yè)以及谷倉自己也孵化的100多家，把這兩個(gè)經(jīng)驗(yàn)合在一起，就形成了這樣一套特別適合消費(fèi)科技類項(xiàng)目的一套打法。

Q：優(yōu)秀的創(chuàng)始人應(yīng)該具有哪些特質(zhì)？比較理想的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成是怎樣的？

洪華：創(chuàng)業(yè)是一個(gè)比難還難的事情，創(chuàng)業(yè)者有一種特質(zhì)特別難，他既要是一個(gè)理想主義者能看到未來，看到五年十年以后，看到整個(gè)社會(huì)的問題，但同時(shí)他又是一個(gè)現(xiàn)實(shí)主義者，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)就是柴米油鹽，就要發(fā)工資，就要付房租，就要去融資，就要去賣產(chǎn)品。

所以創(chuàng)業(yè)者他是理想主義者以及現(xiàn)實(shí)主義者，是兩者的合體。

這種特質(zhì)不是每個(gè)人都能具備的，只有少數(shù)人具有這兩種特質(zhì)，才可以做創(chuàng)業(yè)的領(lǐng)頭羊。從團(tuán)隊(duì)上講，消費(fèi)科技類的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，你需要CEO兼產(chǎn)品經(jīng)理，不光是CEO，你還必須是一個(gè)合格的，優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，不能半桶水。

產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)專門的學(xué)問。

在谷倉的體系里面，要當(dāng)CEO的人我們都會(huì)對他在產(chǎn)品經(jīng)理上進(jìn)行強(qiáng)化，支持和能力進(jìn)步。一個(gè)能夠兼任CEO和產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)頭羊、一位研發(fā)總監(jiān)、一位電商和銷售總監(jiān)，一位供應(yīng)鏈和品質(zhì)總監(jiān)。

早期的時(shí)候，我們是建議供應(yīng)鏈和品質(zhì)放在一個(gè)人身上，等到公司做大的時(shí)候，供應(yīng)鏈跟品質(zhì)拆開。如果有條件，可以有設(shè)計(jì)總監(jiān)?？梢杂衅放瓶偙O(jiān)，所以這幾個(gè)臺(tái)柱子把它立好，這樣的話，整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能配合去打仗。

在年齡上講，我們也有一些有趣的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)在的消費(fèi)科技類的創(chuàng)業(yè)CEO，我們建議是80后；供應(yīng)鏈和品質(zhì)的管理者，我們建議是70后；生產(chǎn)和制造的經(jīng)驗(yàn)是5年、10年、20年的事情，供應(yīng)鏈管理者這個(gè)年紀(jì)可以大一點(diǎn)。營銷的同學(xué)一定是90后、95后，他更理解90后、95后那代消費(fèi)新思路。

所以我們在年齡上，叫老中青結(jié)合，這個(gè)時(shí)候團(tuán)隊(duì)才會(huì)比較彪悍。加速器的責(zé)任是有邊界的，我們邊界是幫助創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把大小方向弄清楚。把這個(gè)CEO給弄對了，確保這個(gè)人是勝任CEO的。把一些關(guān)鍵資源推給他，就可以了。

如果說要在團(tuán)隊(duì)組建上對他有幫助的話，谷倉的經(jīng)驗(yàn)是讓創(chuàng)業(yè)者把自己的一個(gè)idea、一個(gè)創(chuàng)意用我們的爆品模式的方法，把這個(gè)idea要變成黑白電影，甚至變成彩色電影。讓這個(gè)公司的未來栩栩如生，自然就會(huì)吸引投資者，自然就會(huì)吸引好的合伙人，自然就會(huì)吸引資源合作方。

所以我們的幫助僅限于把CEO跟方向匹配對，幫CEO一起把他未來的夢想描繪成栩栩如生的彩色電影，用這個(gè)東西來吸引資源、吸引人才，這是我們應(yīng)該做的，教練應(yīng)該使巧勁，而不能幫他做所有的事情。

Q：您有什么想對堅(jiān)持走在創(chuàng)業(yè)路上的創(chuàng)業(yè)者們說的嗎？

洪華：我接觸的創(chuàng)業(yè)者最大的通病就是大方向有可能就是錯(cuò)的，也就是第一款產(chǎn)品的定義是不精準(zhǔn)的。

方向性錯(cuò)誤是最大的時(shí)間、資源和資金的浪費(fèi)。無論是在品類選擇上，還是產(chǎn)品的定義上都是要非常認(rèn)真的、校準(zhǔn)的。如果你判定現(xiàn)在做的品類天花板特別低的話，該放棄的時(shí)候要迅速放棄，毫不手軟，而不能有一些退出壁壘。覺得自己做了三年，如果把它放棄掉我就對不起團(tuán)隊(duì)，或者說我自己面子掛不住，像這種情況會(huì)把自己給害死。

一定是要按照我們科學(xué)的方法來進(jìn)行創(chuàng)業(yè)，選擇能夠讓公司做大的品類而不是做一個(gè)天花板特別低的品類。另外產(chǎn)品定義也很要緊，我認(rèn)為每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都應(yīng)該具備優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理該有的素質(zhì)和能力，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的CEO是要認(rèn)真去學(xué)習(xí)產(chǎn)品經(jīng)理的理念、方法、流程、工具的。

Q：分享一下您教學(xué)生涯中的體會(huì)？

洪華：我的教學(xué)生涯是兩段：02年到12年，我是在北京科技大學(xué)任教。參與創(chuàng)立了北京科技大學(xué)的工業(yè)設(shè)計(jì)系。

后來我就開始市場化，給中小企業(yè)做創(chuàng)新服務(wù)咨詢，再后來做谷倉學(xué)院，現(xiàn)在才在北大開了一門叫《產(chǎn)品管理與設(shè)計(jì)》的必修課，所以我是先從高校作為我的第一個(gè)工作，然后再做市場化的設(shè)計(jì)公司、咨詢公司、谷倉的孵化，再把我們在市場上總結(jié)的一些經(jīng)驗(yàn)在北大開了一門必修課。

我們深深的感覺到我們社會(huì)嚴(yán)重缺少一種人才，叫產(chǎn)品經(jīng)理。在互聯(lián)網(wǎng)公司里邊產(chǎn)品經(jīng)理是非常重要的一個(gè)角色，可是在實(shí)體經(jīng)濟(jì)里面往往有總工、有市場總監(jiān)、有設(shè)計(jì)總監(jiān)，但是研發(fā)能力不等于產(chǎn)品能力，市場能力也不等于產(chǎn)品能力，設(shè)計(jì)能力更不等于產(chǎn)品能力，所以產(chǎn)品經(jīng)理是一個(gè)我們未來非常關(guān)鍵性的人才。

然而這點(diǎn)上面很多地方政府、很多企業(yè)是不自知的，我們已經(jīng)看到了未來產(chǎn)品經(jīng)理崗會(huì)大行其道，產(chǎn)品經(jīng)理需要高度的實(shí)踐性，大學(xué)并沒有相應(yīng)的能力來培養(yǎng)，于是北大工學(xué)院和北京協(xié)同創(chuàng)新院希望能夠培養(yǎng)未來的創(chuàng)業(yè)者，那我們就把產(chǎn)品管理與設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成一門研究生的必修課進(jìn)行教學(xué)，目前已經(jīng)開展到第二個(gè)學(xué)期了。

谷倉崇尚的是市場化、商業(yè)化，但是我們也希望盡自己的綿薄之力把我們在市場化里面摸索出來的一些經(jīng)驗(yàn)反哺給我們的高等教育，給我們的未來人才。要盡自己之力做公益性的一些事情，因?yàn)檫@個(gè)事情真的是太重要了，產(chǎn)品經(jīng)理的匱乏是一個(gè)非常嚴(yán)重的問題。

Q：基于什么原因會(huì)想要投入到雙創(chuàng)事業(yè)中的？

洪華：我們其實(shí)以前開設(shè)計(jì)公司，幫助企業(yè)通過工業(yè)設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的升級，后來做中小企業(yè)創(chuàng)新的咨詢，我覺得對企業(yè)都有價(jià)值，但是在幫助企業(yè)成功這件事情上面還是缺很多東西。

給企業(yè)提供了一個(gè)設(shè)計(jì)的專業(yè)服務(wù)、商業(yè)咨詢的案子，只是把咨詢費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)收到，把這個(gè)項(xiàng)目交付了。交付完以后，企業(yè)究竟能不能成功，這個(gè)是不能保證的，所以我想把這個(gè)事情往深水區(qū)里面做。

我們幫助這些學(xué)員取得大成功，在他的大成功里面獲取小收益。我們相信用市場的力量來推動(dòng)，才會(huì)可持續(xù)。

我們認(rèn)為專業(yè)服務(wù)，它有局限性，真正能幫到企業(yè)成功這個(gè)事情上面，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的，所以我才會(huì)啟動(dòng)谷倉這個(gè)事情來幫助這些創(chuàng)業(yè)者能夠取得大成功。

這也是我人生的一個(gè)理想，因?yàn)槲乙惠呑游医巧珱]變，都是教師的一個(gè)角色，但是我們往深層次里面想，教師這個(gè)角色有一個(gè)BUG的，就是學(xué)生的成功與你無關(guān)。那學(xué)生的成功與你無關(guān)，誰來激勵(lì)教師呢？這顯然不是一個(gè)好的機(jī)制，所以我們想清楚這個(gè)問題以后，會(huì)思考怎么樣解決師生利益的問題。如果解決了這個(gè)問題，整個(gè)教學(xué)才會(huì)產(chǎn)生革命性的變化。

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