來(lái)源丨領(lǐng)導(dǎo)者管理筆記（ID：GoToLead） 
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華為狼性文化從何而來(lái)？

在草莽創(chuàng)業(yè)階段，華為其實(shí)根本沒(méi)有狼性文化一說(shuō)，當(dāng)時(shí)華為一直都是在市場(chǎng)夾縫中求生存。在歷經(jīng)殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)后，華為漸漸意識(shí)到組織建設(shè)的重要性。

1994年，華為第一次針對(duì)市場(chǎng)一線部門(mén)提出了狼狽組織計(jì)劃，用狼的進(jìn)攻性和狽的管理性，來(lái)比喻市場(chǎng)一線部門(mén)的分工合作，也就是有的部門(mén)要負(fù)責(zé)擴(kuò)張，有的部門(mén)要負(fù)責(zé)平臺(tái)支持和管理。

1997年，華為提出要在市場(chǎng)和研發(fā)端建立一個(gè)適應(yīng)狼生存發(fā)展的組織和機(jī)制，理由是要把目標(biāo)瞄準(zhǔn)世界上最強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，不斷靠攏并超越它們，因此要吸引、發(fā)展大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部，激勵(lì)他們像狼一樣嗅覺(jué)敏銳，團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)，不顧一切地捕捉機(jī)會(huì)，擴(kuò)張產(chǎn)品和市場(chǎng)；同時(shí)發(fā)展一批善統(tǒng)籌、會(huì)建立綜合管理平臺(tái)的狽一樣的干部，以支持狼的進(jìn)攻，形成狼狽之勢(shì)。1997年后，狼性文化逐漸將定位擴(kuò)大到了部門(mén)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、正副職搭配以及公司后臺(tái)部門(mén)。

領(lǐng)袖只是頭狼，主要是抓機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)以后就由狼群自動(dòng)實(shí)現(xiàn)綜合平衡，這是一種以文化為基礎(chǔ)的自覺(jué)的綜合推進(jìn)系統(tǒng)。至此，狼性文化成了對(duì)華為全體員工的行為要求。

我們可以看到狼性文化其實(shí)綜合了組織行為、管理行為和個(gè)體行為三個(gè)方面：組織行為是指狼和狽的分工合作；管理行為是指頭狼的團(tuán)隊(duì)綜合作用；個(gè)體行為是指狼有敏銳的嗅覺(jué)、不屈不撓的進(jìn)攻精神和群體奮斗精神。

敏銳的嗅覺(jué)：機(jī)會(huì)第一

狼擁有敏銳的嗅覺(jué)，映射到企業(yè)，其實(shí)就是商業(yè)敏感，也就是捕捉機(jī)會(huì)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)的意識(shí)和能力，華為稱(chēng)其為“機(jī)會(huì)第一”。

市場(chǎng)和機(jī)會(huì)是兩個(gè)不同的概念，任何一個(gè)行業(yè)，市場(chǎng)可以很大，但市場(chǎng)和企業(yè)有關(guān)系嗎？沒(méi)關(guān)系，就只能望洋興嘆；有關(guān)系，才稱(chēng)得上是機(jī)會(huì)。這里的關(guān)系，特指市場(chǎng)需求和企業(yè)能力之間的交集。

所謂商業(yè)敏感，不外乎是想方設(shè)法把這個(gè)交集擴(kuò)大。一般而言，擴(kuò)大交集有三種方式：

第一，管理市場(chǎng)需求，把更多的真實(shí)需求導(dǎo)入企業(yè)，包括客戶(hù)的臨時(shí)變更需求；

第二，理解和外延企業(yè)能力，使之覆蓋更多的市場(chǎng)需求，充分發(fā)揮已有能力的效用價(jià)值；

第三，圍繞市場(chǎng)需求，拓寬企業(yè)能力。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的觀念，也是企業(yè)容易犯錯(cuò)的地方，需要特別予以說(shuō)明。

事實(shí)上在多數(shù)情況下，市場(chǎng)需求是在未來(lái)發(fā)生的，企業(yè)要拓寬的能力也是在未來(lái)發(fā)生的，故“機(jī)會(huì)第一”就是說(shuō)，企業(yè)在當(dāng)下就要對(duì)未來(lái)的機(jī)會(huì)進(jìn)行鎖定。

因此，企業(yè)管理者必須明白，決策不是決定組織明天應(yīng)該做什么，而是決定今天為不確定的未來(lái)做什么，也就是說(shuō)，決策意味著承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是消除風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)下鎖定了未來(lái)的機(jī)會(huì)，就會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的能力形成一種倒逼，企業(yè)的能力是在這種倒逼下逐漸形成的。

企業(yè)鎖定的機(jī)會(huì)越多，企業(yè)的成長(zhǎng)也就越快，機(jī)會(huì)和能力之間永遠(yuǎn)保持一定的延時(shí)，企業(yè)才是最安全的，才可以確保能力的最大化利用。

不屈不撓的進(jìn)攻精神：責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向

競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中必然會(huì)有挫敗，因而想獲得將來(lái)的勝利，必須要有不怕輸?shù)木瘛⒂啦谎詳〉男拍睢?/span>

狼的不屈不撓的進(jìn)攻精神映射到企業(yè)，就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，套用華為的說(shuō)法就是“多交糧食”。

企業(yè)是商業(yè)組織，商業(yè)組織講求交換，沒(méi)有結(jié)果談什么交換？一切過(guò)程要素不過(guò)是為結(jié)果提供了可能性，企業(yè)不可能靠這種可能性維持生存，任何一個(gè)有追求的企業(yè)都應(yīng)理直氣壯地告訴員工，員工唯一可以證明自己的價(jià)值和權(quán)威的只有結(jié)果。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)，責(zé)任結(jié)果一般指經(jīng)濟(jì)成果；對(duì)個(gè)人而言，責(zé)任結(jié)果既可能是經(jīng)濟(jì)成果，也可能是履責(zé)承諾。

什么是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的態(tài)度和行為？讓我們先看一個(gè)案例：

某企業(yè)計(jì)劃召開(kāi)中層以上管理者參加的業(yè)務(wù)研討會(huì)，為期一天。行政部門(mén)事先安排好了司機(jī)，準(zhǔn)備在當(dāng)天早上8 點(diǎn)，準(zhǔn)時(shí)去酒店接一位顧問(wèn)來(lái)做現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)，并把司機(jī)的聯(lián)系方式告訴了顧問(wèn)。結(jié)果當(dāng)天早上8 點(diǎn)10 分了，司機(jī)也還沒(méi)有來(lái)，顧問(wèn)便主動(dòng)打電話問(wèn)司機(jī)。司機(jī)的回答是路上堵車(chē)，還不知道什么時(shí)候能到。顧問(wèn)一聽(tīng)，覺(jué)得這個(gè)司機(jī)極不靠譜，趕緊自己打了個(gè)車(chē)趕到公司，差一點(diǎn)就遲到了。

這個(gè)案例就是不以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的典型，類(lèi)似的案例在工作中可以說(shuō)俯拾皆是。難道就沒(méi)有共性的工作方法，防止人們犯類(lèi)似的錯(cuò)誤？

答案是有，但人們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候，往往忘了或根本就沒(méi)意識(shí)到一些方法，比如計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，都是很好的工作方法。如果這4個(gè)環(huán)節(jié)都做好了，工作結(jié)果就基本可以保證。

• 計(jì)劃部分的關(guān)鍵是澄清目標(biāo)。

目標(biāo)是組織期望達(dá)成的結(jié)果或事情結(jié)束的標(biāo)志，目標(biāo)不清晰或目標(biāo)錯(cuò)了，結(jié)果肯定好不了，做得越多錯(cuò)得越多。

正如上面的案例，行政部門(mén)和司機(jī)顯然把目標(biāo)理解成了“派車(chē)到酒店接顧問(wèn)”，而不是“確保顧問(wèn)準(zhǔn)時(shí)到會(huì)場(chǎng)”，所以工作方向一開(kāi)始就錯(cuò)了。

• 組織部分的關(guān)鍵是前置管理。

這里的“組織”是個(gè)動(dòng)詞。前置管理意味著要對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的情形做出預(yù)判，提出問(wèn)題，提前組織資源、制定預(yù)案。事先沒(méi)有預(yù)測(cè)或預(yù)測(cè)不到，就會(huì)給工作埋下隱患或造成被動(dòng)。

就像上面的案例，行政部門(mén)事先根本就沒(méi)有考慮過(guò)可能出現(xiàn)的異常情形，因此也就沒(méi)有任何預(yù)案。

• 領(lǐng)導(dǎo)部分的關(guān)鍵是Owner 意識(shí)。

這里“領(lǐng)導(dǎo)”也是個(gè)動(dòng)詞。Owner意識(shí)是指當(dāng)事人要以終為始，領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)事情的進(jìn)程，直至結(jié)果達(dá)成，尤其不能像案例中那樣，行政部門(mén)派完車(chē)就甩手不管了。

• 控制部分的關(guān)鍵是設(shè)置控制點(diǎn)。

控制的目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，讓事情保持在正常軌道，掌握主動(dòng)，避免被動(dòng)，防患于未然。

其中設(shè)置控制點(diǎn)是第一步，知道在什么地方設(shè)置控制點(diǎn)，可以看出一個(gè)人對(duì)事情的進(jìn)程及可能偏離的邊界的理解程度。

案例中行政部門(mén)完全可以在事情的主要進(jìn)程上設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)，以掌控事情的進(jìn)展和狀態(tài)，可是他們沒(méi)有，說(shuō)明他們根本就不知道偏差可能在哪里。

狼狽組織：群體奮斗，分工合作

狼的群體奮斗精神映射到企業(yè)，就是分工合作。企業(yè)是個(gè)集體組織，它的成功是每個(gè)人努力的結(jié)果，所以唯有全體奮斗，才有企業(yè)輝煌。在與獅子的戰(zhàn)斗中，狼群有著可怕的生存能力，它們發(fā)動(dòng)瘋狂的攻擊，以集體作戰(zhàn)的方式，把獅子弄得精疲力盡。

華為內(nèi)部大致把人才分為通才和專(zhuān)才兩類(lèi)：客戶(hù)經(jīng)理是通才，解決方案經(jīng)理和履行經(jīng)理是專(zhuān)才。通才的特點(diǎn)是寬頻帶，低振幅；專(zhuān)才的特點(diǎn)是窄頻帶，高振幅。

通才和專(zhuān)才相結(jié)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能增加項(xiàng)目成功的概率。分工合作的好處還在于可以讓組織收益最大化，馬太效應(yīng)在其中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

分工合作給我們帶來(lái)的管理啟示至少有兩點(diǎn)。

一是生活中真正有能力的人都懂得借力，分工合作實(shí)際上就是相互借力。能量運(yùn)動(dòng)是宇宙的法則，誰(shuí)能駕馭更大的能量，誰(shuí)就能取得更大的成就。

二是企業(yè)不應(yīng)該把成功寄希望于力挽狂瀾的英雄身上，英雄是難獲取、不穩(wěn)定和高成本的，即使獲取到了，也容易滋生個(gè)人英雄主義。真正有效的組織建設(shè)，是讓平凡人做出不平凡的貢獻(xiàn)。

在華為看來(lái)，企業(yè)不但要將單個(gè)人選對(duì)，還要學(xué)會(huì)組建企業(yè)內(nèi)部的最佳團(tuán)隊(duì)，使企業(yè)核心人才的分工搭配更加合理有效。

為此，任正非提出了狼狽組織計(jì)劃，“每個(gè)部門(mén)都應(yīng)該有‘狼狽組織計(jì)劃’，既要有進(jìn)攻的‘狼’，也要有精于算計(jì)的‘狽’”。

狼有敏銳的嗅覺(jué)、團(tuán)隊(duì)合作的精神，以及不屈不撓的意志；狽非常聰明，具有策劃能力，但其個(gè)子小、前腿短，在進(jìn)攻時(shí)不能獨(dú)立作戰(zhàn)，因而它跳躍時(shí)是緊抱狼的后部，一起跳躍，就像舵一樣操控狼的進(jìn)攻方向。

狼與狽是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系，單提狼文化，也許會(huì)曲解狼狽的合作精神。前方的“狼”和后方的“狽”完美結(jié)合，才能共同促進(jìn)組織的良性發(fā)展。

在企業(yè)當(dāng)中，不是每個(gè)人都能或者必須成為前方的“狼”，能做后方一只優(yōu)秀的“狽”同樣重要。彼此互補(bǔ)，才能最大限度地發(fā)揮出群體作戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)。

創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。

成功只屬于有準(zhǔn)備的人，華為就是極早準(zhǔn)備棉襖的人，也必會(huì)在變化無(wú)常的市場(chǎng)中獲得長(zhǎng)久的生存。華為積極地增強(qiáng)自身的防御能力，從本質(zhì)上講，這是在增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)了，可以應(yīng)變市場(chǎng)的變化；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力具有延伸性，可以使企業(yè)在惡劣的環(huán)境中生存發(fā)展。正如任正非所說(shuō)，惟有惶者才能生存，只有具備憂患意識(shí)的企業(yè)才能在市場(chǎng)中長(zhǎng)久生存。

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