作者|穆勝 來源|穆勝咨詢(ID：hrm-yun)

近日，接受挪威主權(quán)財(cái)富基金投資總監(jiān)Nicolaicolaicolai的阿里巴巴創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)蔡崇信 Tangen的視頻采訪。蔡崇信在交流中反思了阿里近年來落后的原因，承認(rèn)過去可能沒有關(guān)注客戶體驗(yàn)，并展望了企業(yè)的變化。四月十日，馬云還發(fā)出了“致改革”的名字。 創(chuàng)新——寫在阿里重組一周年的公開信，吹響了企業(yè)變革的號(hào)角。

兩位阿里創(chuàng)始人高調(diào)指的是組織變革。為什么阿里的組織要走到今天的“不得不改變”？他們的變化會(huì)去哪里？他們的未來會(huì)好嗎？這里有一些我的看法:

1、當(dāng)一家公司發(fā)展順利的時(shí)候，就不會(huì)想到要改變，因?yàn)槟J(rèn)一切都是合理的，不愿意因?yàn)楦淖兌茐倪@種增長(zhǎng)趨勢(shì)。

2、在高容錯(cuò)的業(yè)務(wù)下，組織會(huì)“加快”產(chǎn)生很多大企業(yè)疾病，比如橫向部門墻、上下隔熱層、堵塞流程桶、毫無意義的KPI形成的真空罩，給人一種直觀的感覺，就是各自占山為王，公司不斷空轉(zhuǎn)，江湖氣息濃厚，幫派氣息濃厚，內(nèi)外都有一套自成一體的“管理邏輯”來支撐這種狀態(tài)。

3、這些大企業(yè)的疾病讓組織感覺像是穿上了厚厚的毛衣，感覺不到市場(chǎng)的溫度。即使他們感覺到了，他們也像一個(gè)老人一樣，無法采取積極的行動(dòng)。這類企業(yè)肯定會(huì)受到市場(chǎng)的懲罰，錯(cuò)過機(jī)會(huì)，培養(yǎng)對(duì)手，內(nèi)耗嚴(yán)重。根據(jù)馬云和蔡崇信最近披露的許多信息，阿里可能也陷入了類似的陷阱。

4、事實(shí)上，在今年之前，阿里也通過組織調(diào)整、高管調(diào)整、編制壓縮等方式尋找變化。，這也取得了一定的效果，比如人的效率明顯上升。但這些可能不是“變化”，只能算是“調(diào)整”。只是用一種江湖管理來代替另一種江湖管理。舉例來說，你已經(jīng)調(diào)整了這位占山為王的干部，而另一位新來的干部則不占山為王？他還沒有嘗試過權(quán)力的味道。

5、企業(yè)做得這么大，調(diào)整效果，但是效果不大，不可能繼續(xù)，還是要有企業(yè)變革。客觀地說，即使阿里一、二把手認(rèn)為公司目前面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，發(fā)出了靈魂拷問，我仍然對(duì)他們的企業(yè)變革持謹(jǐn)慎態(tài)度。企業(yè)這么大，企業(yè)改革太難了。這個(gè)一、二把手有多大的決心？這個(gè)要破壞多少既得利益？阿里上上下下的同學(xué)，包括一二把手，愿意走出舒適區(qū)嗎？

6、事實(shí)上，當(dāng)你真正提到?jīng)Q心時(shí)，你不必關(guān)注阿里的決心，主要是關(guān)注馬云和蔡崇信的決心。每個(gè)人都很懶，不喜歡改變，包括你我。放心，大多數(shù)員工不支持變革，不要談價(jià)值觀，不要談初衷，不要高調(diào)。他們都是多年的專業(yè)人士。誰(shuí)不知道誰(shuí)？變化會(huì)面臨這樣的環(huán)境。因此，舵手的決心能否通過大多數(shù)員工的慣性非常重要。

7、事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)的舵手都不愿意改變。首先，改變可能會(huì)改變錯(cuò)誤。如果有風(fēng)險(xiǎn)，不如循規(guī)蹈矩，少犯錯(cuò)誤。第二，改變會(huì)損害大多數(shù)既得利益。就前一個(gè)問題來說，馬云和蔡崇信是一代創(chuàng)始人，也是公司的實(shí)際控制人。與職業(yè)經(jīng)理人相比，他們顯然更有可能推動(dòng)改變。關(guān)鍵是后一個(gè)問題?！?strong>而且現(xiàn)有的既得利益者，哪一個(gè)不是在老板的默認(rèn)下長(zhǎng)大的？老板要下狠手，怎么會(huì)這么容易？

8、如果滿足以上兩個(gè)條件，馬云和蔡崇信估計(jì)會(huì)親自主導(dǎo)一場(chǎng)變革。雖然他們有企業(yè)的控制權(quán)，但他們必須打一場(chǎng)“悲慘的戰(zhàn)爭(zhēng)”。因?yàn)?，只有三顆“心”將成為這一變革的支持者——鐵芯老板，真誠(chéng)的高管，擔(dān)心員工。鐵芯老板如何團(tuán)結(jié)真誠(chéng)的高管，擔(dān)心員工，放大這少數(shù)人的聲音？如何將聲音轉(zhuǎn)化為最終效果？這就是改變的技巧。事實(shí)上，企業(yè)變革就是玩政治，一位偉人說，政治，就是把朋友變得更多，把敵人變得更少。

9、除企業(yè)變革技巧外，我認(rèn)為大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)廠商都不了解組織設(shè)計(jì)的原理。我們觀察到的基本操作是:如果部門業(yè)務(wù)量大，拆分成兩個(gè)；如果部門業(yè)務(wù)量小，合成一個(gè)；如果一線需要靈活戰(zhàn)斗，給予一些授權(quán)；如果一線業(yè)務(wù)跑得太野，會(huì)收到一些授權(quán)；把所有不能分工的職責(zé)都放在一個(gè)強(qiáng)人負(fù)責(zé)的超級(jí)部門，成為老板的一員，形成一個(gè)“堰塞湖部門”；“堰塞湖部門”稍有運(yùn)轉(zhuǎn)不暢，將被撤銷，再一次讓各根線直接向老板匯報(bào)，老板的管理范圍擴(kuò)大到夸張…組織設(shè)計(jì)，似乎每個(gè)人都能說兩句，但真的不簡(jiǎn)單。

10、我非常認(rèn)同蔡崇信的一個(gè)判斷，實(shí)際上也是組織設(shè)計(jì)的一般原則。在設(shè)計(jì)組織之前，他認(rèn)為應(yīng)該先定義企業(yè)的方向(戰(zhàn)略)，而不是將方向(戰(zhàn)略)反過來放入現(xiàn)有的組織。后面為什么會(huì)有逆向操作？事實(shí)上，大企業(yè)病重難返，誰(shuí)也不愿真正去組織。問題是，在傳統(tǒng)組織模式的基礎(chǔ)上，阿里這種新的商業(yè)模式，多元化的商業(yè)結(jié)構(gòu)，真的可行嗎？

11、當(dāng)前是互聯(lián)網(wǎng)大廠組織問題的集中爆發(fā)期。這并不是說其他公司沒有大企業(yè)病的問題，而是相對(duì)于過去的順利進(jìn)行，大型互聯(lián)網(wǎng)公司的組織問題在業(yè)務(wù)受阻后會(huì)更加突出。今年1月30日，字節(jié)跳動(dòng)的首席執(zhí)行官梁汝波也批評(píng)字節(jié)“所有大企業(yè)都有病”，他甚至判斷企業(yè)的效率比其他優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)低30%-50%。這一組織問題該如何解決？在我看來，企業(yè)在數(shù)字時(shí)代的企業(yè)轉(zhuǎn)型方向一定是走向平臺(tái)型組織。（Platform-based Organization），這個(gè)觀點(diǎn)我已經(jīng)表達(dá)過好幾次了。這篇演講(詳細(xì))談到了這個(gè)問題，讀者朋友們可以簡(jiǎn)單地參考一下。

12、你可以考慮一個(gè)問題——為什么在過去的幾年里，大型互聯(lián)網(wǎng)公司喜歡提到“組織創(chuàng)新”而不是“企業(yè)變革”？原因很簡(jiǎn)單，他們中的大多數(shù)人從未認(rèn)為金字塔組織是不夠的，他們也從未對(duì)這一新的組織模式進(jìn)行過深入的研究，畢竟生意太好了，可能沒必要啃這塊硬骨頭。其實(shí)很遺憾，就像姚明之前在火箭的時(shí)候被隊(duì)友詬病一樣——你這個(gè)2.26米高的壯漢，防守的時(shí)候怎么總喜歡倒下造成犯規(guī)，走捷徑？你要做的就是對(duì)著干地站起來，用強(qiáng)大的防守把籃下變成“禁飛區(qū)”！蔡崇信先生熱愛籃球，應(yīng)該聽過這個(gè)典故。其實(shí)阿里不是2.26米的巨頭嗎？

13、以上是關(guān)于事情的評(píng)價(jià)。80%是常識(shí)，20%是阿里，其他公司也可以自己帶進(jìn)來。如果阿里的同學(xué)不開心，我會(huì)說什么，大家都是對(duì)的。最后祝阿里變化順利，越來越好。

編者按:本文轉(zhuǎn)載自微信微信官方賬號(hào):穆勝咨詢(ID：hrm-yun)，作者：穆勝

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