來源/零售業(yè)務(wù)財經(jīng)

發(fā)文/尹雅丹 呂鑫燚

三年虧損超過80億的永輝超市，終于決定改變。這家與時俱進的超市，開始尋求時代“潮流引領(lǐng)者”胖東來的支持。

5月5日，永輝超市董事長張軒松、首席執(zhí)行官李松峰親自前往許昌，拜訪胖東來董事長于東來。經(jīng)過多次深入溝通，于東來再次拿出“法寶”，開辟了支持和改變永輝超市的道路。

圖片：胖東來調(diào)整永輝超市

調(diào)整的號角剛剛吹響，還不知道能否復(fù)制循序漸進的收入增長神話。但從其財務(wù)報告來看，可以肯定的是，這個機會是永輝超市為數(shù)不多的“救命稻草”之一。

四月二十六日，永輝超市發(fā)布2023年年報，總收入達到786.42億元，同比下降12.71%，歸母凈利潤同比下降14.34億元，其中第四季度收入僅為165.54億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為13.81億元。另外，2023年，永輝超市關(guān)閉了45家門店，只有10家新簽約門店。

圖片：2023年永輝超市年報截圖

李松峰在永輝超市業(yè)績說明會上解釋說，第四季度業(yè)績不佳，“巨虧”歸功于傳統(tǒng)淡季和投資資產(chǎn)減持。

如果時間線延長，不難看出，永輝超市的業(yè)績不僅僅是因為季節(jié)性的原因，而是在2020年900億元的營收高峰之后，永輝超市的業(yè)績急劇下滑。三年來，歸母凈利潤分別虧損39.44億元、27.63億元和14.34億元，總額超過80億元。

業(yè)績不佳，永輝超市開始裁員回籠資產(chǎn):首先免除吳光旺和林建華兩位副總裁的職責(zé)，然后出售永輝云金科技有限公司65%的股份，轉(zhuǎn)讓價格約3.36億元，出售萬達商業(yè)管理近4億股，轉(zhuǎn)讓價格約45.30億元。

圖片：永輝撤職公告

賣股票、關(guān)店等帶來的收益賬單，更像是斷尾求生。自稱“超市霸主”的永輝超市，被電商和社區(qū)團購打得無可奈何，永輝超市的虧損終于靠“賣賣”緩解了。

歲月如梭，轉(zhuǎn)過身來的張軒松兄弟，清醒地意識到，坐在山空中的永輝超市再慢一步，生機就會少一分。

永輝超市已經(jīng)站在十字路口，不管是找胖東幫忙，還是找其他業(yè)務(wù)端調(diào)整，都要往前走。

01

由“新零售”到“心零售”

當(dāng)胖東來被大眾推到零售行業(yè)的“神壇”位置時，曾經(jīng)備受期待的“全新物種”新零售代表玩家盒馬鮮生，已經(jīng)陷入發(fā)展瓶頸期，正在不斷優(yōu)化自己的態(tài)度來應(yīng)對零售行業(yè)未知的挑戰(zhàn)。

胖東來的兇猛和盒馬的收縮，頗有王不見王的意思。

誠然，沒有一家公司能夠永遠占據(jù)“王者”的位置。當(dāng)新老種子玩家更換時，更應(yīng)該探索的是這背后的迭代邏輯:目前零售業(yè)正在完成一個從“新零售”到“心零售”的行業(yè)洗牌期。

2016年左右，“新零售”誕生，被業(yè)界視為第四次零售革命的號角。新零售的出現(xiàn)重塑了傳統(tǒng)超市“人貨場”的簡單邏輯。在此基礎(chǔ)上，精細化運營、用戶體驗、全渠道運營等概念融入其中，構(gòu)建了超市的生態(tài)能力。

以盒馬鮮生為代表的玩家進入后，開始制作超大型零售商的蛋糕。

從前端來看，訂單要增加到線上線下場景，線上通過即時配送滿足用戶在很短的時間內(nèi)的及時購物需求。線下，增加體驗式購物氛圍，以“新鮮食物” “空間”的概念激活了顧客的購物欲望。圍繞“人”運營，將客戶需求外置，提供更多的情感、服務(wù)和多樣化的消費體驗。

從后端來看，加碼物流倉儲、自建工廠等供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不斷提高供應(yīng)鏈效率，稀釋供應(yīng)成本，掌握更多上游話語權(quán)，賦能前端。

此外，數(shù)字化作為基石，利用大數(shù)據(jù)、AI等技術(shù)，幫助提高整個渠道的效率，從而形成數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、規(guī)?；男铝闶蹣I(yè)態(tài)。

新零售正好迎合消費升級的東風(fēng)，客戶喜歡質(zhì)量更高、標(biāo)準(zhǔn)更高的超市。大環(huán)境的趨勢在一定程度上為新零售的增長奠定了基礎(chǔ)。

然而，零售業(yè)最重要的是變量。在“極致性價比”的時代，客戶開始擁抱更具質(zhì)量和價格比的產(chǎn)品，他們希望在同一家標(biāo)準(zhǔn)化商店中體驗到不同于數(shù)字化和高效率的人情味。

因此，一件羽絨服只賺了30美分，性價比更高、服務(wù)努力的胖東來成為了行業(yè)的新代名詞，這背后的“心零售”即將吹響第五次零售革命的號角。

胖東來對待顧客總是多思考一步，以心換心。

在胖東來超市，從來不缺各種方便的小工具，比如橘子旁邊的剝皮器，冰柜上的低溫硅膠手套，配料表，飲料，調(diào)料，熟食，奶粉產(chǎn)品旁邊的放大鏡等等。

“Retail is detail.“胖東來每一個細節(jié)都為顧客“埋彩蛋”，讓顧客自己發(fā)現(xiàn)細節(jié)中的體貼。

在團隊內(nèi)部，胖東來也以誠待人，更注重員工的情緒，而不是把員工的效率放在第一位。于東來直言加班不道德，甚至為員工設(shè)立了“委屈獎”，旨在鼓勵員工不要害怕抱怨做正確的事情。

用真心經(jīng)營一家商場，收獲遠不止銷量，還有客戶的真心。當(dāng)胖東來打開調(diào)整，幫助嘉百樂、步步高升、永輝走上新的發(fā)展路線時，第一課永遠是“用心”。

胖東來掀起了一股改革之風(fēng)，也掀起了一場“心零售”革命，反映了數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)后零售業(yè)所需的文化滋養(yǎng)和品牌塑造。

02

生鮮 合伙人

兩張“王牌”有效嗎？

回到這次調(diào)整的另一位主角，永輝超市也并非全是無牌可打，“生鮮”是張軒松、張軒寧打出的最硬底牌。

作為一種非標(biāo)產(chǎn)品，生鮮食品的鏈條比較復(fù)雜。從農(nóng)產(chǎn)地到貨架、采購、運輸、放置等環(huán)節(jié)運行后，毛利低，成為入不敷出的虧損業(yè)務(wù)。很少有進入市場的人能意識到，除了成本更高，搬進超市的生鮮食品還有規(guī)模盈利的概率。

2010年永輝超市登陸資本市場前后，國內(nèi)生鮮交易仍處于傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場階段，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化、超市化無從談起。

當(dāng)時，張氏兄弟創(chuàng)造了一種“買家收藏”的方式，主要是買家制，輔以供應(yīng)商制，建立了300多個采購團隊，在中國建立了20多個農(nóng)產(chǎn)品基地。在生鮮供應(yīng)方面，我們探索了“產(chǎn)地直接采集” 通過冷鏈運輸，基地特供” 標(biāo)準(zhǔn)化操作，打通采收-儲存-分銷副本。

永輝的損失達到了驚人的4%-5%，當(dāng)同行還是生鮮損失的30%時，使其在超市行業(yè)站穩(wěn)了腳跟，這是對供應(yīng)鏈水平的極大考驗。

永輝超市2017年財務(wù)報告數(shù)據(jù)顯示，其新鮮毛利率為13.54%，屬于上市公司的股東凈利潤為18.01億元，同比增長45.06%。

永輝超市成了業(yè)界常用的“伎倆”，打破了“生鮮賺流量”這一商業(yè)傳奇。

除重新投資供應(yīng)鏈外，張氏兄弟的管理系統(tǒng)也很出色。

在資本青睞的鼎盛時期，永輝超市與其背后“合伙人” “賽馬制”的制度有關(guān)。

這個邏輯很簡單。永輝超市支付，員工創(chuàng)業(yè)，工資最低，利潤分成。通過設(shè)置與銷售額或利潤率掛鉤的收入份額，員工可以在永輝的平臺下“創(chuàng)業(yè)”。張氏兄弟愿意為長期扎根采購供應(yīng)的“買家團隊”放血。

通過分配期權(quán)、打折入股等方式擴大股權(quán)激勵范圍，超市一線員工、遠在田間的買家團隊、農(nóng)民都與集團利益深度綁定。在十幾年的內(nèi)功積累下，抓住“人”心的永輝也抓住了最后一次騰飛的機會。

美麗豐富的生鮮產(chǎn)品，熱情周到的促銷服務(wù)，成為永輝增加消費粘性的又一活招牌。

賽馬制度是永輝“合作伙伴”制度下的殘酷一面。簡而言之，就是通過內(nèi)部競爭，實現(xiàn)末位淘汰，裁掉業(yè)績不佳的員工甚至店長，集團將裁員等一系列員工變動的權(quán)力下放到一線，讓店長自主決定，競爭激烈程度明顯。

通過努力工作，節(jié)省了大量的金錢和時間成本，管理能力優(yōu)秀的永輝成功抓住了騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的資本涌入。同樣，一旦強勢巨頭介入，也意味著創(chuàng)始人的利益板塊將受到威脅，似乎有跡象表明張軒松兄弟會分享很長時間。

新鮮食品，一個從過去大賣場裂變而來的獨特品類，一方面錯開了與超市巨頭的正面對抗，以另一種方式轉(zhuǎn)身，構(gòu)建了一種“新鮮引流、食品實現(xiàn)”的新型超市模式。

換句話說，永輝超市打造的新鮮環(huán)城河，以強大的姿態(tài)打破了巨頭壟斷的陰影，同時以標(biāo)準(zhǔn)化的方式對傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場進行了專業(yè)的降維攻擊。商業(yè)注重先來后到。第一個進入并專攻新鮮食物的張氏兄弟，無疑獲得了時代的第一波收入。

03

新零售退潮

斷臂求生最忌戰(zhàn)略擺動。

硬幣終存兩面對立，重資產(chǎn)模式下的永輝并未給自己留下回歸的空間。

2023年，“JD.COM集團收購永輝超市”的消息再次出現(xiàn)。自2015年、2018年和2020年以來，JD.COM一直在加持永輝超市的股票。有傳言稱，劉強東試圖通過全資收購贏得永輝的實際控制權(quán)。最后，2024年，JD.COM宣布減持永輝倉庫，劉強東終于對永輝失去了耐心。

在業(yè)態(tài)老化的現(xiàn)狀下，無法把握市場需求，匆忙迭代的永輝超市，落入了賣場失敗的結(jié)局。

與沃爾瑪相比，永輝的大象轉(zhuǎn)身顯得有點失焦。

自2017年以來，張軒松兄弟的老式大賣場在交易趨于冷靜、社區(qū)團購價格低廉、擴張的作用下逐漸失敗。在內(nèi)外交困境下，張氏兄弟探索了風(fēng)口期的零售創(chuàng)業(yè)業(yè)態(tài)，聚焦于超級物種、永輝生活、迷你商店等著名的新業(yè)態(tài)，但最終歸于塵埃。

以超級物種為例，超級物種主要推廣“高端超市” 生鮮餐飲 O2O“混合格式，既要線上又要線下，過于專業(yè)精致的場景，讓每一個層次都無法達到極致，無法在繁忙的零售和餐飲過程中留下到處對比的客戶。

歸根結(jié)底，永輝的轉(zhuǎn)型并沒有沃爾瑪那樣的戰(zhàn)略決心，而是到處下注，資源沒有時間集中，供應(yīng)鏈沒有時間完善，很快就被競爭對手“從底層拿走了工資”，搶走了以前的老用戶。

如果戰(zhàn)略不堅定，可能已經(jīng)注定要依靠“合作伙伴制度”，管理層的意見不統(tǒng)一，這讓永輝在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的探索上顯得優(yōu)柔寡斷。如果他不注意，他會呼呼通過。結(jié)果，永輝的舊供應(yīng)鏈在折騰中受到了傷害。

永輝“生病”，創(chuàng)始人兩兄弟卻略有抽身離去。

自2018年以來，永輝超市董事長張軒松通過出讓、大宗交易等方式持續(xù)減持套現(xiàn)，共套現(xiàn)16.25億元，近幾年更是加速套現(xiàn)，2021年通過大宗交易套現(xiàn)21.21億元，2022年再套現(xiàn)7.33億元，2023年再套現(xiàn)約3億元。

與此同時，張軒寧也不甘落后，分別于2020年將自己的股份轉(zhuǎn)讓給永輝超市，變現(xiàn)3.8億元，2023年通過大宗交易取現(xiàn)1億元。

根據(jù)不完全統(tǒng)計，2017年永輝處于歷史高位時，兩兄弟開始套現(xiàn)，累計套現(xiàn)超過110億元。

也許每個人都明白，時代不再屬于永輝，分崩離析可能只是時間問題。

轉(zhuǎn)型空間小，戰(zhàn)略決策擺動，成為永輝放血的重要原因。這個時候，找胖東幫忙的永輝超市，能否真正回到巔峰，還需要一個問號。

結(jié)語

兄弟之爭使永輝加速步入中年困境，顯然永輝還沒有走出來。

市場對零售企業(yè)“試錯”的包容性較差，不確定性對于永輝這樣依賴投資的大集團來說，無疑是阻礙資本持續(xù)燒錢的一個重要因素。

永輝失去了三年，想象不可能通過生鮮邏輯找到補品，未來的路還要深耕細作。

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