出品/壹覽商業(yè)

作者/蒙嘉怡

根據(jù)《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》，2023年中國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模達(dá)到2654億元，近三年復(fù)合增長率達(dá)到17.14%。

爆發(fā)式增長也意味著咖啡行業(yè)越來越卷，包括低價、新產(chǎn)品和服務(wù)...成績背后有很多“血淚”。據(jù)美團(tuán)統(tǒng)計，2023年，全球咖啡店數(shù)量最多的上海單獨咖啡店數(shù)量首次下降，咖啡店數(shù)量占比從去年的60.1%下降到55%。

"這個行業(yè)越來越難了。在經(jīng)歷了咖啡頭玩家的“戰(zhàn)爭”之后，業(yè)內(nèi)人士對這句話的感受越來越深。從開店數(shù)據(jù)和融資情況也可以看出一二:根據(jù)一覽業(yè)務(wù)的不完全統(tǒng)計，2024年3月，全國共有592家新開連鎖咖啡品牌，現(xiàn)有門店41273家。咖啡開店速度自2023年12月以來一直在放緩。今年三月是2023年三月至今開店數(shù)量最少的月份，連鎖咖啡品牌的開業(yè)速度已逐漸顯現(xiàn)出疲態(tài)。

同時，3月份，咖啡跑道融資2起，第一季度融資5起，披露融資金額不足1億元。去年3月，咖啡跑道融資8起，融資金額4.15億元。無論是品牌開店還是資本市場活躍度都不如去年同期，咖啡跑道面臨瓶頸。

5月14日，肯德基中國麥咖啡品牌總監(jiān)張立崢在咖啡門舉行的新咖啡會議上，結(jié)合肯德基和麥咖啡在餐飲業(yè)的經(jīng)驗，分享了如何以長期主義的理念打破咖啡品牌。

張立崢指出，長期以來，國內(nèi)咖啡市場發(fā)展迅速，市場需求不斷上升，咖啡市場主要表現(xiàn)出以下三個特點。

第一，咖啡市場呈現(xiàn)出百花齊放的市場格局。在多個細(xì)分的咖啡跑道下，現(xiàn)磨咖啡、速溶咖啡、即飲咖啡等不同品類都有自己的龍頭品牌。他們在產(chǎn)品端實現(xiàn)創(chuàng)新和突破，在渠道端不斷深化和發(fā)展，推動自己的細(xì)分賽道，從而實現(xiàn)某一類咖啡的增長。

第二，消費者的需求不同。每個消費者對咖啡的飲用習(xí)慣和消費模式都不一樣，這意味著用戶的需求不會完全一致。然而，在每一個需要消費的人群中，都有一群忠實的目標(biāo)消費者，他們可以通過抓住他們來實現(xiàn)咖啡品類的增長和突破。

第三，消費者的消費行為趨于理性。消費者對消費者的判斷最終回到了咖啡的起源，即是否是高品質(zhì)的咖啡。

但她認(rèn)為，咖啡品牌必須掌握消費者的需求，根據(jù)需求與消費者建立情感聯(lián)系，并長期投資，以增強消費者對品牌的認(rèn)同感。在此基礎(chǔ)上，咖啡品牌可以長期持續(xù)下去。

據(jù)了解，麥咖啡是世界著名的咖啡品牌，屬于肯德基。它以其便捷的地理位置、實惠的價格和完善的產(chǎn)品類型在全球咖啡市場占有重要地位。據(jù)零食代理報道，截至2024年3月，麥咖啡店超過3300家，計劃今年提供1000多家門店。

去年12月，肯德基全球高管透露，麥咖啡始于30年前從澳大利亞開始，并在全球范圍內(nèi)取得了成功。截至目前，全球麥咖啡日銷量近800萬杯，使肯德基成為全球第二大咖啡供應(yīng)商。所有這些數(shù)據(jù)都表明，麥咖啡值得其他咖啡品牌學(xué)習(xí)和模仿。

下面是肯德基中國麥咖啡品牌總監(jiān)張立崢的全篇演講(經(jīng)茶咖觀察編輯，刪除)：

從公布的一些數(shù)據(jù)中，我們可以發(fā)現(xiàn)整個社會經(jīng)濟(jì)的運行仍然具有挑戰(zhàn)性。但是我們也看到了一些非?？上驳臄?shù)字。

另一方面，根據(jù)國家統(tǒng)計局2023年發(fā)布的報告，2023年社會消費品零售總額達(dá)到47萬億元，其中消費支出占82.5%?？吹酱蟊娤M在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中起著特別重要和不可或缺的作用，我們非常高興。另外，2023年居民消費價格同比增長0.23年％。這一信息，代表著大眾消費者愿意走出家門，消費市場的活力不斷上升。

長期以來，咖啡市場發(fā)展迅速，市場需求不斷上升，咖啡市場主要表現(xiàn)出以下三個特點。

首先，咖啡市場呈現(xiàn)出百花齊放的市場格局。在多個細(xì)分的咖啡跑道下，現(xiàn)磨咖啡、速溶咖啡、即飲咖啡等不同品類都有自己的龍頭品牌。他們在產(chǎn)品端實現(xiàn)創(chuàng)新和突破，在渠道端不斷深化和發(fā)展，推動自己的細(xì)分賽道，從而實現(xiàn)某一類咖啡的增長。

第二，消費者的需求不同。每個消費者對咖啡的飲用習(xí)慣和消費模式都不一樣，這意味著用戶的需求不會完全一致。然而，在每一個需要消費的人群中，都有一群忠實的目標(biāo)消費者，他們可以通過抓住他們來實現(xiàn)咖啡品類的增長和突破。

第三，消費者的消費行為趨于理性。消費者對消費者的判斷最終回到了咖啡的起源，也就是說，這是否是高品質(zhì)的咖啡。

基于目前的市場環(huán)境，以及過去麥咖啡積累的經(jīng)驗，我們可以從中找到咖啡品牌的破局之道。

從何破局？

說到麥咖啡，我們不得不提到肯德基?？系禄敢庠谶\營過程中與消費者產(chǎn)生深刻的情感聯(lián)系。值得注意的是，這種情感聯(lián)系不是來自品牌營銷，而是來自客戶的實際體驗和他們的分享。比如經(jīng)常出差的人會在小紅書上分享，說“人生的真諦就是在不同的地方吃麥麥?！?/p>

作為麥當(dāng)勞的子品牌，麥咖啡也與肯德基保持一致，即關(guān)注粉絲，粉絲是當(dāng)今經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的王牌。

我們關(guān)注粉絲分享的所有高濃度粉絲時刻。我們從粉絲的角度保持平等。我們成了粉絲的眼睛。我們也說出了粉絲的心聲，幫助所有麥咖啡的粉絲記錄下他們和麥咖啡有情感濃度的每一刻，成為他們成長過程中不可或缺的一杯咖啡。說到我們的粉絲，讓粉絲認(rèn)可品牌是非常重要的。

對于產(chǎn)生品牌認(rèn)同的粉絲來說，核心主要有三點。

首先，讓所有粉絲對品牌有強烈的身份認(rèn)同。咖啡的目標(biāo)消費者有不同的畫像。變成數(shù)據(jù)標(biāo)簽后，缺乏情緒溫度和情緒濃度。但事實上，每個人的畫像背后都有非常具體的生活方式和實際的消費需求。

比如農(nóng)民工，這是大多數(shù)咖啡品牌無法回避的核心群體。他們對咖啡的需求更多的集中在早上。他們希望自己的咖啡相對簡單，能夠快速幫助自己恢復(fù)狀態(tài)，開始一天的工作。

其次，不斷加強粉絲的需求認(rèn)同。在尋找核心粉絲畫像后，我需要進(jìn)一步了解他的需求。我們發(fā)現(xiàn)肯德基和麥咖啡店的營業(yè)時間和位置與工人的工作時間和交通路線非常吻合。

在此基礎(chǔ)上，麥咖啡可以同時解決另一個早班人的痛點，那就是不用去兩個不同的地方買早餐和咖啡?，F(xiàn)在，在這樣的洞察下，麥咖啡今年2月推出了一個全新的平臺，一個15元的現(xiàn)磨咖啡早餐平臺。在這個平臺上，顧客不僅可以吃到高質(zhì)量的早餐，還可以喝到高質(zhì)量的咖啡。

三是如何實現(xiàn)粉絲的情感認(rèn)同。身為農(nóng)民工，其實有很多情緒想要宣泄和分享，于是，麥咖啡還開展了多項活動，增加了與粉絲的交流。

最重要的是，麥咖啡為消費者推出的15塊現(xiàn)磨咖啡早餐平臺，不是短期行為，而是長期投資。因為麥咖啡堅信我們可以了解自己的粉絲，了解粉絲的身份需求，了解粉絲的情感需求，希望能和消費者長期合作。

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