采訪、發(fā)文｜ 馮大剛

說到戰(zhàn)略，我接觸過的很多創(chuàng)業(yè)者都會反復學習兩個理論，一個是邁克爾·波特，一個是亨利·明茨伯格，戰(zhàn)略界唯一必須學習的管理大師課程。后者寫了21本書，可以算是等著做。他的學術研究影響了許多人在戰(zhàn)略制定和組織管理方面的想法。

在我看來，明茨伯格教授最大的優(yōu)勢在于，他可以幽默地解釋什么是管理的本質，他有一種在商業(yè)圈不經意間被忽視的珍貴品質——就像《皇帝的新衣》里的男孩一樣，他經常一針見血地戳穿很多管理者陶醉的假動作。

畢竟，我們可以從一家航空公司的飛機餐中看到難吃的炒雞蛋，我們可以看到航空公司的高管忽略了一線客戶的聲音，這需要極其深刻的商業(yè)洞察力。有意思的是，那家航空公司終于倒閉了。明茨伯格教授把這個小故事寫進了他的書里，以此警告管理者，真正的策略不是來自管理層的閃光點，所以任何時候都不要忽視來自一線的聲音。而且怎樣在喧囂中分辨出那些值得發(fā)展成戰(zhàn)略的聲音，才是企業(yè)家的核心能力。

就像宜家通過讓用戶自己安裝家具的創(chuàng)新，成為世界上最著名的家具公司一樣，最初的想法恰恰來自于一個普通工人在運輸過程中卸下桌腿的意見。然而，宜家管理者花了15年時間理清中間流程。

能與明茨伯格教授站在同一高度對話的中國戰(zhàn)略咨詢界并不多，君智咨詢創(chuàng)始人謝偉山就是其中之一。這已經不是我第一次和謝偉山打交道了。在我去年主持的《看2033》中，我從他那里聽到了很多關于戰(zhàn)略的探索，以及如何利用這些思維幫助企業(yè)取得成功。其中，給我留下深刻印象的是他如何將以《孫子兵法》為代表的東方思想融入到整個戰(zhàn)略咨詢體系中。眾所周知，戰(zhàn)略咨詢是中國企業(yè)的進口產品，西方學術體系一直占據主流。

謝偉山正在走一條很少有人走的路，但令人驚訝的是，他在遠離加拿大的明茨伯格教授那里找到了深深的共鳴。他們都同意戰(zhàn)略必須在變化中學習，他們都同意一線的聲音比一些高管的固執(zhí)意見更有意義。用謝偉山的話來說，就像一個打乒乓球的球員，接完發(fā)球后必須回到平臺的中線。戰(zhàn)略咨詢中的“中線”無疑是客戶的需求。

所以我邀請他們兩個去了36個氪星直播間，問了一個很有意思很深刻的戰(zhàn)略問題。在我看來，他們確實有很多共同點。這種共同點不僅僅是從戰(zhàn)略的角度，比如他們都善于打出簡單幽默的比喻，讓人理解復雜的戰(zhàn)略理論，也在于面對當今激烈變化的世界，他們都有自己的堅持。

本次對話的QA精髓編輯如下，歡迎大家一起討論。

戰(zhàn)略應該來自高層還是一線？

馮大剛： 我很榮幸邀請兩位東西方戰(zhàn)略大師來到我們的現場。第一個問題是問明茨伯格教授。我看到一個聲明。據說你最喜歡的人是《皇帝的新衣》里的孩子。為什么呢？

明茨伯格： 我欽佩這個小男孩的原因不僅僅是因為他說出來了，還因為他看到了。有時候，我們經?？床坏椒浅Ｃ黠@的東西，所以我把他當成英雄。

馮大剛： 今天，包括中國、加拿大和世界許多地方在內的很多大公司的經理都處于皇帝的狀態(tài)，也就是說，他們不知道實際上發(fā)生了什么。

明茨伯格： 每個國家的情況都差不多。我想分享一個關于特斯拉和推特的首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克的有趣故事。去年，美國著名商業(yè)雜志《福布斯》問我和其他人，誰是2023年最好的首席執(zhí)行官，誰是最差的首席執(zhí)行官。我說馬斯克既是最好的，也是最差的。毫無疑問，他深入特斯拉基層，但他在推特方面沒有任何經驗。

馮大剛： 誰是謝老師最欣賞的人？

謝偉山： 我以前最欣賞的人是我的孫子。我學習《孫子兵法》已經20多年了。我的孫子對如何理解競爭有著深刻的洞察，這與西方的思想體系有很大的不同。他沒有用經驗的總結和邏輯去發(fā)現真相，而是用二分法系統(tǒng)地控制一些規(guī)律，這是一種模糊而準確的方法。我從中學到了很多有競爭力的藝術。

剛才明茨伯格提到的《皇帝的新衣》在中國有一個類似的成語:觀察秋毫，不看輿論工資。我們可以真正看到小動物的毛發(fā)，但我們會忽略觀察事物的整體。作為一個管理者，有時候我們很難知道一些非常明顯的事情。這時，他會錯過真正的策略。

明茨伯格： 我想補充一點，量變會導致質變，有時候偉大的策略來自于一個小小的想法。宜家是世界上最偉大的家具公司，宜家之所以出名，是因為它賣的家具都是未組裝的家。這樣，你和宜家都省了錢，大家都很開心。

而且這一出色的策略最早起源于一名工人，他想把一張桌子放進車里，發(fā)現放不下，于是他把桌腳拆了下來。接著有人說，如果裝貨要把桌腳拆掉，那我們的客戶肯定也要這么做。正是這樣一個小小的想法，逐漸演變成一種令人贊不絕口的商業(yè)戰(zhàn)略，事實上，許多企業(yè)也是如此。我認為企業(yè)家應該腳踏實地，了解客戶和市場發(fā)生了什么，捕捉一些小想法，并慢慢構建一個巨大的藍圖。

怎樣定義最佳策略？

馮大剛： 但是很多公司都有很多員工，這些員工又會有很多想法，怎樣才能辨別哪些是真正有價值的？什么是沒有價值的？

明茨伯格： 通過判斷，我們不能用分析來代替判斷。大家都說創(chuàng)業(yè)者有獨特的直覺，也就是說，在他們的內心深處，在他們的直覺中，他們會認為某件事一定是對的。這種判斷來自他們的經歷。就像有時候你聽了一個人說的話，你會說我只是覺得不對勁。當你聽了另一個人的話，你會覺得有道理，優(yōu)秀的管理者一般都能分辨出區(qū)別。

馮大剛： 也許謝老師可以分享一下，在判斷這些細節(jié)和小建議時，有沒有什么底層邏輯？

謝偉山： 明茨伯格說的這種情況在戰(zhàn)略制定中非常常見。因為戰(zhàn)略很難從上層規(guī)劃，所以真的來自前線。我通常用一個例子，就像打乒乓球一樣，你會發(fā)現乒乓球運動員每次接發(fā)球都會回到中線。

如何判斷一個公司的創(chuàng)新是否有效，能否延續(xù)其戰(zhàn)略，必須有“中線概念”。這條中線就是我能否抓住客戶的感受，能否在你過去的基礎上不斷積累客戶的認知，這一點非常重要。

回到我們中國人的一句話，叫做“得民心者得天下”。在商業(yè)競爭中，真正的裁判，真正決定公司興衰的一定是你的客戶。能否持續(xù)贏得客戶的青睞，能否在客戶的認知中代表獨特的價值，是企業(yè)家需要特別關注的一條“中線”。

馮大剛： 在他的工作中，明茨伯格教授經常提到，一個好的策略是內在的，高級管理者幾乎無法精心策劃和輸出。我想問教授，如何定義好的策略？

明茨伯格： 請允許我先談談謝先生剛才提到的理論，他所說的“中線”是一個很好的概念。從本質上講，戰(zhàn)略是一個長期的學習過程，就像打乒乓球一樣，反復練習反復思考，直到掌握要點。我不喜歡“高管”這個詞。如果你覺得自己高人一等，你就不知道員工和客戶在哪里發(fā)生了什么。經理應該和客戶在一起，和他們一起捕捉微妙的想法，把這些想法變成大策略。

馮大剛： 那么如何才能堅定地執(zhí)行一項偉大的戰(zhàn)略呢？在這個過程中，我想一定有許多東西可以動搖你。

明茨伯格： 你必須不斷優(yōu)化、調整和改變，直到你做對。我非常喜歡提英國一家公司的故事。有一個工程師想出了一個制作大窗戶平板玻璃的新方法，花了很多錢。 7 每年都要完善它，甚至浪費它。 10 一萬噸玻璃。他說，我們之所以能堅持下去，是因為每當我們解決了一個新的問題，我們就會遇到另一個不同的問題，所以我們一直在進步。

但是在股票市場上，要等7年，那就有點太瘋狂了，股東一個個都會想著趕緊撤出。但是7 幾年后，上述工程師擁有專利，接管了整個業(yè)務，并以極大的氣魄堅持下來。你看，有時候，很多事情都需要時間才能成功。

馮大剛： 謝老師，你心目中最好的策略是什么？

謝偉山： 一種良好的策略，很難由總部進行機械規(guī)劃，下面的人按照這一計劃一步一步地進行。我觀察到很多來中國發(fā)展的外國公司，他們把手和腳放在中國，但是他們的大腦放在他們的總部，所以他們在中國市場的競爭中經常會輸得一塌糊涂。盡管它們都非常強大，但是為什么在中國這樣一個好的市場會逐漸衰落呢？這是因為他們只是在總部發(fā)號施令。

明茨伯格： 關于這個話題，比如你在紐約制定了戰(zhàn)略，然后在北京實施，或者在中國1000個村莊實施。你必然會面臨一個問題——戰(zhàn)略制定與實施脫節(jié)。當戰(zhàn)略失敗時，誰會受到指責？永遠是實施者。但是被指責的實施者也可以反過來問，如果你的制定者這么聰明，為什么不制定一個實施者可以實施的策略呢？

馮大剛： 的確，無論是管理學者還是戰(zhàn)略咨詢公司，都不可能給客戶打包一份戰(zhàn)略報告，然后說，這個東西是給你的，你可以上路，因為實施過程中變化太大。謝老師，戰(zhàn)略咨詢公司在這個過程中應該扮演什么角色？

謝偉山： 我更愿意把自己比作公司的教練。我們和企業(yè)的關系和教練和運動員的關系完全一樣。運動員身體素質的提高和運動能力的提高有既定的節(jié)奏和規(guī)律，但每個運動員的日常狀態(tài)都不一樣。你應該根據他的狀態(tài)適度調整訓練計劃。此外，面對不同的競爭對手，教練和球員采取不同的競爭策略。

首先，公司也充滿了這些變化。策略不是一蹴而就的。絕對不代表寫報告就是好策略。一個好的策略必須與企業(yè)的經營咬合，形成一定程度的聯(lián)系。

其次，在推廣的過程中，要根據市場情況及時調整。這個調整的方向是明茨伯格先生說的。你應該傾聽前線的聲音，傾聽消費者的聲音，注意前線的創(chuàng)新。軍事上有一句非常重要的話：“讓一線呼喚炮火”，一線的聲音有時比企業(yè)家在上面形成的探索和觀點要重要得多。

企業(yè)應該如何應對變化？

馮大剛： 相信很多創(chuàng)業(yè)者、朋友、客戶都會經常問你，如何制定戰(zhàn)略才能穿越市場的低潮和周期。你如何回答這個問題？

謝偉山： 有句話叫“泰山倒在前面不變色，雷爆在后面不變容”。其實很多時候，你根本不用擔心大的變化，但是有一些意想不到的細微變化，只是你可以來一個“平地雷”，這是一個好的戰(zhàn)略顧問可以幫助公司完成的事情。

比如八年前，我們遇到了一家做兩輪電動車的公司。當時這家公司面臨的巨大挑戰(zhàn)是行業(yè)正在打價格戰(zhàn)，而且是近六年的價格戰(zhàn)，血流成河。整個行業(yè)基本沒有一個品牌不被拖進去。公司應該如何應對這么大的變化？這個時候，我們給企業(yè)的答案是，不要擔心。

記得去市場的時候，問了一個多年的老導購。進入雅迪的顧客和進入其他商店的顧客有什么區(qū)別？他說這完全是兩種類型的顧客。進入劣質品牌店的顧客只在乎價格，但進入品牌店的顧客想要質量，寧愿買有品牌的車。

導購員的判斷上升到什么策略？我們對雅迪的策略是制造更高端的電瓶車。我告訴你，我比別人貴一點。因為我更好，我更耐用。正是這種方式讓雅迪在不到一年的時間里超越了老板。現在已經連續(xù)多年成為電動汽車行業(yè)的頭部品牌，一騎絕塵。

每個人都能看到的變化往往只能形成平庸的策略，但變化越小，它就越有可能引發(fā)巨大的變化。 所以我們更應該堅持獨立思考，勇于做出判斷，選擇一條獨特的道路。

馮大剛： 明茨伯格教授曾在《管理者而不是MBA》中說過，一個好的管理者不可能在課堂上培養(yǎng)出來?，F實中，管理者應該在哪里提升自己？

明茨伯格： 管理學不科學，它有一些藝術成分，還有許多技巧，總之就是一種實踐。在課堂上，你永遠無法教授實踐。就像你必須在水中學習游泳一樣，你必須在工作中學習管理。所以，我們創(chuàng)造了它 IMPM 國際實踐管理碩士項目（ www.impm.org/china ）。建立這個項目的目的是讓經理們能夠坐在圓桌上，花一半的時間互相交流經驗，互相學習。我會去教書，討論戰(zhàn)略和學習，以及不同形式的結構等等。

但是，另一半的時間是靠自己的經驗去學習的。我們建立了同行學習。（Coaching Ourselves）模塊和企業(yè)內部做的一樣。同行學習讓每個人都能進入公司的環(huán)境，學習信息，通過工作組工作來改變自己的企業(yè)。

馮大剛： 很高興看到兩位東西方戰(zhàn)略大師相知相惜。我問了很多問題，得到了很多精彩的答案。兩個人真的想借此機會問對方一個問題嗎？

謝偉山： 對于一個好的策略，我想問明茨伯格教授，企業(yè)家需要把握哪些要點？

明茨伯格： 學會傾聽，與客戶保持聯(lián)系，核實情況，捕捉線索，尋找意想不到的東西。我們知道，在房地產行業(yè)，人們常說三點是位置、位置和位置。但是在戰(zhàn)略上，這三個要點就是保持聯(lián)系，保持聯(lián)系，保持聯(lián)系。

我想問謝先生，這其實是我想問的問題。世界怎么了？為什么都這么瘋狂？不僅在這里，在那里，在所有的地方，到處都是瘋狂。

謝偉山：我可能無法回答宏觀世界的瘋狂。但是很多企業(yè)在這種劇變中不知所措，然后看不到出路，這在一定程度上是瘋狂的。至于這個問題，我覺得還是要回到你剛才提到的三個關鍵點，那就是回到客戶的感受，解決客戶的動蕩。消費感覺，消費者的選擇將匯聚成一股巨大的洪流，將企業(yè)推向巔峰。

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