出品/聯(lián)商翻譯中心

來源/PRESIDENT Online

編譯/文心木意，松柏

近幾年來，母嬰專賣店逐漸消失在大眾的視野中，其背后的原因有很多，比如運營成本高，線上業(yè)務沖擊大，進入少子時代等等。

然而，在日本，一家被列入“必看清單”的母嬰連鎖店“西松屋”卻一反常態(tài)。即使店鋪總是空的，收入也可以持續(xù)增長30年，店鋪數(shù)量越來越多。

2023年，日本沖繩縣人口開始減少，僅存的一個縣“由正轉負”。事實上，2009年，日本的整體人口開始轉為負增長，但發(fā)展速度因地區(qū)而異。1981年有0個縣，1991年有15個縣，2001年有27個縣，2011年有39個縣。

在這種環(huán)境下，每一家連鎖店都陷入了搶占市場的斗爭之中。具體到母嬰跑道，西松屋創(chuàng)造了“即使賣不出去也不會倒閉”的商業(yè)模式。母嬰用品市場長期萎縮，持續(xù)增長。這是怎么做到的？

01

與銷售相比，優(yōu)先保證運營。

截至2024年5月，西松屋在日本全國共經(jīng)營1120家連鎖店，平均占地600家。㎡至900㎡。在位置上，大多數(shù)商店繞過繁華的街道，而是選擇在住宅區(qū)附近的郊區(qū)路邊。進過店的人都知道，來店里的顧客稀疏，讓人懷疑這樣的店能不能盈利。

如果來店里的顧客數(shù)量增加，銷售額增加，就在附近開一家分店，分散顧客。為什么西松屋要這么做？主要原因是人多的話，帶孩子的媽媽逛街不方便。但是，如果商品賣得多，接待客戶、備貨等工作的負擔也會增加，店鋪的運營也會混亂，店員的需求也會增加，甚至整體工作效率也會因為人員的增加而受到影響。

西松屋認為，與追求銷售相比，更需要優(yōu)先考慮經(jīng)營。這個應該算是連鎖店理論的具體體現(xiàn)。

連鎖店理論基本規(guī)范，西松屋在店鋪大小、展示、動線等方面基本統(tǒng)一。所以員工只要按照工作手冊就可以馬上工作，即使不熟練。訂單和庫存管理都集中在總部工作人員手中，不需要通過衣架展示再次折疊整理，構成了少數(shù)人可以操作的機制。

02

嚴格控制初始成本，充分發(fā)揮人效。

西松屋總部通過觀察兼職員工輪班情況，制定了包括附近店鋪在內(nèi)的最佳人員配備體系。這種低人工成本的方式，加上位于租金低廉的郊區(qū)道路旁邊，店鋪的初始成本較低，即使銷量很少，也能保持收支平衡。

考慮到是標準化的店鋪，店長的職責也被簡化了，一個人可以管理五家店鋪。通過徹底的效率，即使“賣得不好也不會倒閉的商店≈盈虧平衡點低的商店”。

關于這一點，企業(yè)有多牛逼，也可以通過數(shù)據(jù)看出。盈虧平衡點的計算公式是固定成本÷(1-變動費/銷售額)，為了方便理解，使用簡單的盈虧平衡點=銷售管理費÷計算銷售利潤率。

如圖11所示，西松屋與其他零售公司的比較、3、4所示。每一家西松屋商店的年度簡單盈虧平衡點銷售額為1.28億日元(2024年2月財年)，遠低于AKACHAN商店的6.27億日元。

如圖2所示，AKACHAN本店主要作為商業(yè)設施的租戶，門店面積為13000。㎡從上到下，雖然店鋪銷量高于西松屋，但由于租金和人工成本高，收入低，業(yè)績停滯不前，與西松屋的差距逐漸擴大。

對了，SHIMAMURA和西松屋不是同一個業(yè)態(tài)，但是很多路邊店的休閑服裝連鎖巨頭SHIMAMURA也稱之為高效運營，但即便如此，盈虧平衡點也需要2.13億日元，是西松屋的近一倍。

與此同時，2023年日本特許經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的《便利店統(tǒng)計》數(shù)據(jù)顯示，營業(yè)面積僅為90。㎡至135㎡便利店平均銷售額為2.09億日元。相比之下，西松屋的數(shù)據(jù)是驚人的。這是一家“不賣也沒關系”的店，這是西松屋在縮小市場中生存和成長的法寶。

03

利用低盈虧平衡點的商店實現(xiàn)增長

被稱為農(nóng)村便利店的KOMERI在家居用品行業(yè)的盈虧平衡點(簡單方法)遠低于同行業(yè)其它企業(yè)。KOMERI在全國擁有超過1200家門店，營業(yè)收入3794億日元，是行業(yè)第四大家居店。通過在地方和郊區(qū)設立60000名競爭對手㎡至9000㎡KOMERI的主力是9000家大型商店爭奪銷售，而KOMERI的主力是900㎡在全國農(nóng)村地區(qū)設立1000多家門店的小型門店，采用了唯一的策略。

面對購買頻率不高的農(nóng)民需求，在人口密度較低的地方，雖然不能期望銷售額過大，但只要能盈利，競爭對手就很少。如圖3所示，同行業(yè)其他公司的店鋪盈虧平衡點都在4億日元以上，而KOMERI只有2.5億日元左右(平均店鋪銷售額為3.12億日元)，可以在不期望銷售額高的人口較少的地區(qū)開店。KOMERI憑借這一模式，在市場飽和的家庭市場中穩(wěn)步發(fā)展。

食品藥品行業(yè)的一些公司也做出了類似的選擇。位于當?shù)睾徒紖^(qū)的路邊，以超低價格的食物吸引顧客的藥店被稱為“食品藥店”，現(xiàn)在這種類型的商店正在快速增長。他們是連鎖店理論的尖子生，在低租金、物流效率、店鋪標準化等方面。

但從圖4中可以看出，食品藥店的盈虧平衡與競爭者相比并不低。但是，在食品藥店里，食品銷售只是撒下的誘餌，幾乎不賺錢，所以要分開考慮。但是，如果只看“誘餌”以外的非食品盈虧平衡點[簡單的盈虧平衡點×(1/食品比例)]，與同行相比，這是相當?shù)偷摹Ｖ档米⒁獾氖?，在食品方面，與當?shù)芈愤呅褪称烦邢啾龋埠艿汀Ｊ称匪幍昕梢赃M入其他有競爭力的藥店和食品超市無法入駐的小商業(yè)區(qū)，以滿足當?shù)厮幍甑男枨螅虼丝梢猿掷m(xù)增長。

寫在最后

自20世紀70年代以來，嬰兒和兒童用品市場開始下滑。隨后，人口減少的地區(qū)開始增加，2008年以后，日本整體人口開始減少。嬰兒用品市場是下滑市場的先例。

在“縮小市場”中，隨著時間的推移，玩家不可避免地會被淘汰。然而，市場需求不會消失。只要生存下來，就能搶占市場份額，實現(xiàn)增長。即使銷量下降，只要能比其他公司持續(xù)更長時間，就能獲得被保留者的利益。

這是盈虧平衡低的店鋪可以在縮小的市場中生存的答案。西松屋在2024年連續(xù)30個財年實現(xiàn)收入增長的事實也可以證明這一策略是正確的。

對未來必須以縮小規(guī)模為前提進行戰(zhàn)略思考的國內(nèi)零售業(yè)來說，實現(xiàn)低盈虧平衡的商店是維持生存的關鍵因素。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com