隨著一個組織、一個企業(yè)或者一個醫(yī)院內部控制管理部門越來越多，部門之間的分工也越來越細化，如何加強項目管理變得越來越重要。管理者要么領導一些項目，要么參與一些項目，必須掌握項目管理技能作為基本技能。

第一，部門職責不明確

大部分制度建設都是以項目的形式出現(xiàn)的，從內部控制體系建設、企業(yè)年會、產(chǎn)品研發(fā)、基礎設施到綜合項目建設，如區(qū)域醫(yī)療中心建設、應急救援基地建設、優(yōu)質發(fā)展項目、籌備大型慶典活動、大型運動會等。，都屬于項目。事實上，項目管理無處不在，通常涉及面很廣，不僅跨越了組織內部的不同部門，還涉及到包括供應商和分包商在內的組織以外的政府職能部門和公司。項目期間要面對的不確定因素、跨部門、跨公司的協(xié)調都是極其費力的；管理者要能夠有效地領導項目的所有環(huán)節(jié)，共同向項目目標邁進，極難挑戰(zhàn)。

在實際的項目管理中，責任部門不清楚是項目管理的最大瓶頸，因為過度分工帶來的功能交叉。如果不解決誰來主導誰來主導的問題，項目就很難高效、高質量、及時完成。案例一:公立醫(yī)院優(yōu)質發(fā)展項目要求醫(yī)院?？平ㄔO，主要包括:設備采購、學科建設、人才培養(yǎng)、人才引進等。其中，?？平ㄔO屬于醫(yī)務部門，設備采購屬于醫(yī)療工程部門和招標采購中心，學科建設屬于科研部門，人才培養(yǎng)和引進屬于人力資源管理部門，資金由財務部門管理。案例二:應急救援基地建設內容為:基礎設施建設、設備采購、團隊建設、人才培養(yǎng)與引進等。其中，基礎設施屬于基礎設施建設辦公室，設備采購屬于醫(yī)療工程辦公室和招標采購中心，醫(yī)生團隊建設屬于醫(yī)務辦公室，護士團隊建設屬于護理辦公室，人才培養(yǎng)與引進屬于人力資源管理辦公室，資金由財務辦公室管理。以上兩種情況很難由哪個部門領導。如果部門職責不明確，很難高質量、及時完成這些項目。如果財政項目的資金支出進展不能滿足財政需求，績效評估很難達到標準。所以，組織結構控制是實施內部控制的第一步。

第二，不確定性是項目延期的主要根源。

正常情況下，項目有三種情況:成本超過預算、時間超過期限、項目規(guī)?；蛟O計內容受到犧牲。項目失敗的總結有以下三個方面:一是正式解釋，都說是別人的錯，比如天氣、供應商、環(huán)境、員工就業(yè)條款等因素；二是項目經(jīng)理給出的非正式原因，如組織高層制定的時間表不符合實際情況、組織因成本控制而選擇的供應商不可靠、設備到位較晚、建立項目團隊、聘請培訓員工控制人工成本等。如果機器人到位，醫(yī)生、護士和其他人員將在招聘培訓操作人員、應急救援基地建成后開始招聘和培訓。三是項目經(jīng)理下屬提出的原因。他們過于依賴供應商的進度報告，事后發(fā)現(xiàn)報告的信息不正確，供應商和承包商控制不足，項目組成員頻繁被調度處理各種突發(fā)事故，耽誤常規(guī)工作。太多不必要的“協(xié)調會議”變成了“研討會”。在阻礙項目進展的同時增加組織隱形成本。

項目參與者在項目管理中總結的問題有一個共同的特點，那就是互相攻擊，互相指出問題是別人的錯。員工地位越小，矛頭越指向組織內部，而不是外部世界。一方面，我們不能忽視低層負責人的投訴。如果他們說得對，大多數(shù)錯誤都來自組織，組織應該更好地管理項目。另一方面，我們不能忽視組織高層的建議。他們提出的大部分問題都是不確定的，有些問題在項目開始時是不可預測的。不可控因素是所有項目的典型特征。根據(jù)墨菲定律，所有可能出現(xiàn)的麻煩都會不可避免地發(fā)生，并得出結論。因為在所有項目中，不可控因素是大多數(shù)問題的主要根源，所以每個人都增加了大量的安全時間作為保證，并且需要增加預算。

總而言之，如何發(fā)現(xiàn)、發(fā)現(xiàn)和解決項目管理的瓶頸是組織治理的關鍵難點。

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