黃仁勛如何帶領(lǐng)英偉達創(chuàng)造超越蘋果市值的市值神話？
2024年6月5日，英偉達再次創(chuàng)造歷史，市值首次突破3億美元，超越蘋果，成為全球市值第二大企業(yè)。
比市值更可怕的是，英偉達的增長速度從1萬億美元增長到2億美元，而英偉達只用了9個月，而從2億美元增長到3億美元只用了4個月。到目前為止，已經(jīng)達到了如此火箭般的增長速度，世界上唯一的一家！英偉達創(chuàng)造了上市公司市值的神話！一些分析師甚至樂觀地預(yù)測，英偉達有望成為人類歷史上第一家市值超過10萬億美元的企業(yè)。
今年1月，人工智能領(lǐng)域研究機構(gòu)Gartner的數(shù)據(jù)顯示，英偉達在全球人工智能芯片市場的市場份額已經(jīng)超過90%，創(chuàng)造了新的紀錄。2024年，英偉達計劃銷售大約150萬到200萬AI。 GPU，在2023年，這將是銷售額的三倍，這進一步證明了英偉達在這個行業(yè)中的主導(dǎo)地位是不可挑戰(zhàn)的。但是Jon市場調(diào)研機構(gòu)Jon Peddie 根據(jù)Research給出的數(shù)據(jù)，英偉達在全球出貨量方面占據(jù)主導(dǎo)地位，遙遙領(lǐng)先，市場份額接近90%，市場份額甚至比上季度增長了8%，幾乎完全壟斷了全球獨特顯示器的供應(yīng)。
就收入而言，英偉達2023年最后一季度的利潤高達220億美元，同比增長2.65倍。PC時代創(chuàng)造了英特爾10年的快速增長，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造了蘋果的增長神話。現(xiàn)在，幸運女神關(guān)心英偉達。2024年是大模型加速落地的一年，對GPU的需求將呈現(xiàn)井噴趨勢。總而言之，不管從哪方面來說，英偉達似乎都是坐在火箭上，蒸蒸日上，勢不可擋。
那英偉達怎么會這么成功呢？究竟做對了什么？還有什么值得借鑒的地方呢？
通過對英偉達的發(fā)展歷史及其創(chuàng)始人黃仁勛的管理經(jīng)驗進行全面分析，可以發(fā)現(xiàn)英偉達有五個大致的法寶：
在底層邏輯中，堅持用第一原理來看待問題。
在個人特質(zhì)上，創(chuàng)始人努力而堅韌。
從戰(zhàn)略上講，沉得住氣，凳子可以做十年冷。
EIOFS管理在目標管理中的實施，反對KPI管理
在組織協(xié)調(diào)方面，實現(xiàn)扁平化管理，避免信息特權(quán)
在底層邏輯中，堅持用第一原理看問題。
有遠見的企業(yè)家善于用第一原則來看待問題。如今，相信第一原則的企業(yè)家包括沃倫·巴菲特、蘋果創(chuàng)始人喬布斯、特斯拉CEO馬斯克、華為創(chuàng)始人任正非、字節(jié)跳動創(chuàng)始人張一鳴和英偉達CEO黃仁勛。
第一性原理最早是亞里士多德提出的一個概念。他指出:“任何系統(tǒng)都有一個第一性原理，非?；?，不能省略或違反?！?/p>
在一次采訪中，馬斯克受到了這一原則的高度贊揚，他說：
“運用第一性原理，而不是思考問題，是非常重要的。我們在生活中總是專注于比較，我們也應(yīng)該做別人已經(jīng)做過或者正在做的事情，這樣發(fā)展的結(jié)果只能略有改善。第一性原理的思維方式不同。它從物理學(xué)的角度看世界，換句話說，一層一層地打開事物的外觀，看到里面的本質(zhì)，然后從本質(zhì)上一層一層地上升。”
換言之，第一性原理就是事物的本質(zhì)。
也許正是因為第一原則，喬布斯才看到了智能手機的巨大潛力，讓馬斯克看到了新能源汽車的光明前景，讓任正非看到了5G時代的洪流，張一鳴看到了短視頻時代的勢不可擋。
毫無疑問，英偉達CEO黃仁勛也看到了AI時代。這個時代比以往任何時代都更具革命性。
在一次采訪中，黃仁勛表示，他一直堅持用第一原則來分析和審視企業(yè)戰(zhàn)略的可行性。第一個原則并非一個長目錄，很容易記住。無論外部條件如何變化，在滿足第一性原則的前提下，所做的決定都值得堅持。對黃仁勛來說，生活就是不斷地解決問題，而第一原則就是解決問題的最佳工具。第一原則可以幫助你預(yù)測未來的發(fā)展趨勢，做出關(guān)鍵的選擇。他不但利用第一性原理制定戰(zhàn)略，而且利用第一性原理協(xié)助設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、人員配備和企業(yè)文化。
認知決定方法論。問渠那得清那么清，有源頭活水來。第一性原則可以說是英偉達作出的所有業(yè)務(wù)決策和戰(zhàn)略決策最深層次的核心邏輯，是一切的源泉。要理解英偉達，首先要了解其第一性原理的底層邏輯。
在個人特質(zhì)上，創(chuàng)始人努力而堅韌。
當我們看到一家公司時，我們應(yīng)該從哪里開始？讓我們想象兩個場景：
√假設(shè)現(xiàn)在有一場賽馬，你需要下注，你會把籌碼放在“馬”身上，還是騎手？
√如果你現(xiàn)在想投資一家公司，你是更關(guān)注它的產(chǎn)品、戰(zhàn)略和財務(wù)狀況，還是更關(guān)注它的原因，比如創(chuàng)始人和創(chuàng)始團隊？
對于這兩種情況，不同的人可能會有不同的答案。最早的硅谷風險投資家托馬斯·戴維森，曾經(jīng)投資過蘋果和英特爾，因此取得了巨大的成功。（Thomas Davis）曾經(jīng)有一句話：“每個人都創(chuàng)造商品，但是產(chǎn)品不會創(chuàng)造每個人”。所以，不管是下籌碼還是做投資，把錢投在人身上，大多數(shù)時候都比投在“物品”上更可靠。而且事實確實如此，“初創(chuàng)企業(yè)怎樣才能不早逝”（The Bonfire Moment：Bring Your Team Together to Solve the Hardest Problems Startups Face）一本書的作者引用了一項研究資料，世界上47%的風險投資者把創(chuàng)業(yè)團隊作為決定投資的最重要因素。這個比例遠遠超過其它因素，例如產(chǎn)品(13%)、商業(yè)模式(10%)或市場(8%)。
看起來，要讀懂英偉達，就需要讀懂它的創(chuàng)始人黃仁勛。所以，在他身上有哪些鮮明的個人特質(zhì)呢？
首先是極其努力。
大多數(shù)成功的企業(yè)家都是工作狂。華為創(chuàng)始人任正非已經(jīng)快80歲了，仍然在高強度工作。特斯拉CEO馬斯克曾經(jīng)一天只睡2個小時，甚至直接睡在工廠里，以趕上工期。
黃仁勛，英偉達CEO也是如此。
一個星期工作7天，5點起床，然后學(xué)習一個小時，6點進入運行狀態(tài)。
很多時候，在充分競爭的市場中，創(chuàng)業(yè)就像逆水行舟，不進則退，無路可退！CEO是船上的掌舵人。他們別無選擇，只能極度努力，偏執(zhí)地工作！
在這個世界上，成功從來都不容易，成功就是奮斗！
黃仁勛不但努力工作，而且堅韌不拔。英偉達今天有多輝煌，過去有多艱難。英偉達經(jīng)歷了多年的市場低迷，股價跌至地板價格，幾乎破產(chǎn)等一系列困境。但正是這段艱難的旅程讓他更加堅韌。他曾經(jīng)說過一句話:“成功不是來自智慧，而是來自性格，而是來自經(jīng)歷苦難塑造的性格?！?/strong>
在《蓋亞組織》一書中，我曾指出：一個人有一個人的頭腦，一個組織有一個組織的頭腦，而組織的頭腦大多來自組織的創(chuàng)始人個人。。如下圖所示的關(guān)系：
黃仁勛努力而堅韌，英偉達一定也努力而堅韌。事實上，他把這兩種品質(zhì)寫進了英偉達的核心價值觀：
從戰(zhàn)略上講，沉得住氣，凳子可以做十年冷。
正是因為創(chuàng)始人善于用第一原則這一底層邏輯來看待問題，英偉達在市場方向的選擇上，十分不同。它決心成為開拓者，而非掠奪者。它選擇培育0億美元的新市場，而不是目前那些能賺快錢的熱門成熟市場。
所謂0億美元市場，是指那些看似困難，卻沒有人愿意觸碰的市場。在喬布斯之前，智能手機市場為0億美元；在馬斯克之前，新能源汽車市場為0億美元，而在黃仁勛之前，GPU市場為0億美元。英偉達喜歡專注于如何創(chuàng)造一些以前從未存在過的東西，而不是盡最大努力去考慮如何占領(lǐng)別人的市場份額。換句話說，英偉達選擇在藍海中暢游，而非在火熱中拼殺。。
這個英偉達的戰(zhàn)略定位很獨特，但是也很危險！機遇和風險往往是相伴而生的，巨大的機遇代表著巨大的風險，它需要不同于普通人的戰(zhàn)略定力和耐力！
很多時候，我們通常只看到小偷吃肉，卻看不到小偷被打。我們今天只看到了英偉達的風景，卻從來沒有記得它也有不堪回首的過去。
英偉達曾專門為圖形控制部件設(shè)計(GPU)上面的通用計算開發(fā)了一個并行計算平臺和編程模型CUDA，但是CUDA的發(fā)布相當于英偉達的一場災(zāi)難。華為曾經(jīng)說過，領(lǐng)先第一步是先進，領(lǐng)先第三步是先烈。。英偉達的設(shè)計如此先進，以至于很難找到合適的應(yīng)用，沒有客戶愿意支付昂貴的費用。這迅速擠壓了英偉達的毛利率，導(dǎo)致其市值迅速下降，一度降至只有10億美元左右，幾乎變成了超低價格。
然而，憑借對公司使命的堅信，英偉達沒有選擇放棄，而是堅持不懈地影響客戶，不斷尋找落地應(yīng)用領(lǐng)域，最終迎來了今天的輝煌時刻。這個過程需要多長時間？十年！
想象一下，有多少公司有這樣的耐心，可以堅持10年。從這個角度來看，英偉達已經(jīng)打敗了99%的同行。華為創(chuàng)始人任正非也警告管理者，“凳子要坐十年冷“，只有這樣，我們才能迎來非凡的成功。英偉達用實際行動證明了這一點。對于那些具有時代意義的創(chuàng)新技術(shù)來說，沒有坐在板凳上的精神是無法忍受的。
曾經(jīng)是谷歌大腦創(chuàng)始人、百度首席科學(xué)家的吳恩達曾經(jīng)說過:“(成功的)創(chuàng)始人一旦有了信念，就會跳起來，而不是等到大家達成共識?！?阿里有句土話叫“阿里”這是因為相信，所以看到”。事實上，這是關(guān)于創(chuàng)始人的。創(chuàng)始人有不同于普通人的觀點。他們總是選擇先相信，然后把心中的信念變成眼中的“看見”。
但是創(chuàng)造者是孤獨的！在GPU跑道上，英偉達長跑了10年，才獲得了今天的絕對主導(dǎo)地位。另一方面，英特爾今天的落魄，都是因為過早放棄。作為CPU領(lǐng)域的絕對領(lǐng)導(dǎo)者，英特爾實際上在1997年開發(fā)了GPU芯片，并于1998年推出了首款單獨GPU。 然而，在后期的R&D過程中，英特爾停止了單獨的GPUR&D，最終在AI時代落后，因為市場反應(yīng)不如預(yù)期。現(xiàn)在，英特爾市值僅為1300億元，僅為英偉達市值的4.3%。
等到最后，才能走到最后，大機會永遠是愛孤獨的長期主義者。
在目標管理方面，用EIOFS代替KPI
英偉達對KPI非常反感。創(chuàng)始人黃仁勛認為，對于身處無人區(qū)的企業(yè)來說，KPI無法理解，制定KPI本身也是一件非?？尚Φ氖虑椤ＴS多企業(yè)在設(shè)定指標時，會過分關(guān)注收益、利潤等財務(wù)指標。但事實上，收入和利潤只是事實的最終結(jié)果。它們是你在成熟市場做對了其他事情之后的自然結(jié)果，也是滯后指標。正如質(zhì)量控制大師戴明所說：“僅僅依靠財務(wù)指標來經(jīng)營組織，就像完全依靠后視鏡駕駛一樣難以取得成功。”。
英偉達拒絕使用KPI，而是使用一種叫EE的東西。-I-O-F-S（Early Indicators of Future Success）他們稱之為目標管理系統(tǒng)未來成功的初始指標。在OKR語境中，我把未來成功的初始指標（EIOFS）叫做領(lǐng)先指標。舉例來說，我們都希望自己有一顆健康的心，那么，不患心臟病就是一種滯后指標。如果你給自己定了這樣一個滯后的指標，那大多就像一句口號。因為你對此無能為力，你不知道如何影響它。但是，如果你覺得科學(xué)證明“每天走一萬步”可以顯著增強心肌功能，從而降低患心臟病的風險，那么每天走一萬步就是一個很好的初步指標，在未來取得成功。這一指標可以幫助你盡快確認自己是否在朝著正確的方向前進，并且可以降低你患心臟病的風險。
在英偉達內(nèi)部，如果有人想做一份工作，他不需要費盡心思向管理層證明這份工作的市場有多大，能帶來多少財務(wù)利益，只需要說明這份工作能解決什么實際問題，對客戶來說有多重要。當市場不存在，但有一些重要的問題需要解決時，解決這個問題就是公司的意義。在英偉達看來，未來市場成功的初始指標是工作的重要性。。所以，在制定指標時，他們會反復(fù)地問自己兩個問題：
這個工作真的值得做嗎？顧客可以解決哪些問題？
這項工作是否會促進某一重要科學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展？
假如這兩個問題的答案是肯定的，那就值得去做，這是一個很好的初始成功指標。（EIOFS），而且不需要考慮其財務(wù)收益。那就是英偉達設(shè)定目標的思路，不功利，富有遠見，長期主義！
在組織協(xié)調(diào)方面，實行扁平化管理，避免信息特權(quán)
英偉達實行扁平化管理。有60多名高管，他們都向黃仁勛報告，這是他的直接下屬?？峙略谌蚩萍计髽I(yè)中很難找到第二家。這樣做有兩個好處:
1）提高信息透明度，賦能下屬：信息傳播在企業(yè)中非常重要。員工在工作中的貢獻，不應(yīng)該基于獲取某些信息的特權(quán)。經(jīng)理在公司內(nèi)部分享信息時，應(yīng)盡量讓每個人都能同時收到。通過這種方式，每個人的信息都是一致的，公司沒有任何信息方面的特權(quán)，每個人都可以對企業(yè)面臨的問題提出建議。一般每兩周舉行一次高管團隊會議，60人將聚集在一起。所有這些會議都以問題為導(dǎo)向。無論提出什么問題，每個人都會同時處理這個問題，聽到為什么會出現(xiàn)問題，為什么會選擇這樣的解決方案。它可以賦予員工權(quán)力。如果你給每個人一個公平的獲取信息的機會，那就是賦能。首先，利用信息賦予員工權(quán)力。
2）降低管理層次，提高管理效率：黃仁勛有60個直接下屬，相當于移除了英偉達至少7個管理節(jié)點(按照大多數(shù)企業(yè)8個人的管理范圍計算)。眾所周知，當信息在組織中傳遞時，會有逐漸衰減的漏斗效應(yīng)。組織管理節(jié)點越多，信息失真越嚴重。。英偉達實行扁平化管理，大大增強了信息內(nèi)部的穿透力，大大提高了管理效率。當然，英偉達的扁平化管理并不是一刀切的。事實上，有一個管理假設(shè):管理越高，管理越少，而基層所需的管理就越多。。所以在實施扁平化管理時，基層管理者越多，其管理范圍就越窄，這與高層管理者的管理范圍正好相反。
英偉達不僅實行扁平化管理，而且對小團隊也極為推崇。英偉達相信小團隊的力量，認為小團隊也能取得偉大的成就。事實上也是如此。截至2024年6月5日，微軟市值3.15億美元，員工約16萬人，人均市值1969萬人，蘋果市值3.0億美元，員工約22萬人，人均市值1364萬人，而英偉達人均市值1.36億人，是微軟的5.4倍，蘋果的7.9倍。與微軟和蘋果相比，同樣規(guī)模的英偉達的確是一個小團隊，小團隊也確實創(chuàng)造了巨大的奇跡。
或許英雄所見略同，騰訊微信之父張小龍，也非常尊敬小團隊，張小龍曾經(jīng)說過，大團隊大平凡，小團隊高效率。，在微信業(yè)務(wù)群中，他一直提倡管理者要保持小團隊的心態(tài)，防止組織陷入官僚化和系統(tǒng)化，從而阻礙創(chuàng)新。
另外，英偉達也不提倡一對一的溝通方式，實行人群交流的方式——在公共場合直接反饋。英偉達認為，反饋是一種很好的學(xué)習方式，從錯誤中學(xué)習是最好的學(xué)習方式，尤其是從別人的錯誤中學(xué)習。我們不應(yīng)該讓一個人成為唯一獲得這些信息的人。。不管是對是錯，團隊都應(yīng)該從這個機會中學(xué)到一些東西。管理者應(yīng)該在公共場合分析問題，并提出自己的意見，以幫助在場的每個人學(xué)會如何分析問題。一對一溝通的關(guān)鍵問題是它剝奪了別人學(xué)習的機會。
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以上五大核心組織力，英偉達總結(jié)起來，用一張圖表表示如下：
- 第一原則是它的根源底層邏輯；
- 創(chuàng)始人黃仁勛個人的努力和堅韌，居于其上。心智
- 以上兩者共同體現(xiàn)在英偉達身上。核心價值觀上；
- 最終呈現(xiàn)出核心價值觀的組織行為，即：在戰(zhàn)略上沉得住氣，在目標上始終只看初期成功指標。（EIOFS），堅持組織管理的扁平化管理。
硬科技市場上，技術(shù)難度如牛毛，從不輕易取得成功。一個組織之所以能夠迎來今天的輝煌，一定是因為它昨天在努力修煉內(nèi)功。。正是因為英偉達堅持用第一原則看待問題，堅持在戰(zhàn)略上發(fā)揚坐冷板凳的精神，始終運用未來成功的初始指標。（EIOFS）取代KPI，對組織進行長期扁平化管理，并且一直非常努力，最終塑造了今天的輝煌。
本文來自微信公眾號“中歐商業(yè)評論”（ID:ceibs-cbr），作者：況陽，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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