2007年，Don，89歲。 Lorenzo Servitje(后稱勞倫索)先生仍然堅持每天到公司工作，他辦公室的墻上掛著一幅書法作品，上面寫著兩個字——“面包”。

十年后，他成為賓堡集團的創(chuàng)始人，世界上最大的面包公司。當時他有5000個不同的產(chǎn)品和150多個著名的品牌。

賓堡集團2023年總銷售額達到226.6億美元(約1642.1億元人民幣)。

賓堡集團在全球30多個國家設(shè)立了近200家工廠，銷售點超過300萬個，員工超過13萬人。它的送貨車每天可以繞赤道行駛45周。

賓堡如何從一家墨西哥小面包店發(fā)家，成為世界領(lǐng)先的面包店？

01 天將降大任

“上帝會給斯里蘭卡人民帶來巨大的責任，他們必須首先努力工作?！被仡櫮切┏晒Φ钠髽I(yè)家，尤其是那些在傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)先幾十年、幾百年的企業(yè)創(chuàng)始人，幾乎無一例外都符合這個規(guī)律。

一九一八年，籍貫西班牙的勞倫索出生于墨西哥，剛剛結(jié)束百年動蕩，百業(yè)待興，領(lǐng)土面積197萬公頃，人口1.2億。

為謀生，爸爸來到這里，并開了一家名叫“El Molino”“面包店。

4歲那年，哥哥意外死亡，讓勞倫索成為家里的長子。一個妹妹和兩個比他小十幾歲的弟弟，讓他很早就承擔起了家庭責任。

勞倫索的父親非常喜歡面包工作，他還制造了墨西哥第一臺棍子面包機。Higié nica Múltiple Póo”，并且申請了專利。但是十幾歲就來店里幫忙的勞倫索，已經(jīng)厭倦了面包工作，他決心成為一名公共會計師。

沒想到，1936年爸爸突然去世，完全改變了18歲勞倫索的生活。

面臨著母親和幼小的弟弟妹妹，責任心使他成為一名本能的領(lǐng)導(dǎo)者，“面對困難，領(lǐng)導(dǎo)者必須勇敢地站起來解決問題”。他扛起爸爸的擔子，開始經(jīng)營面包店，母親無盡的溫暖和贊美。

勞倫索回憶說，他沒有，也不能抱怨。勞倫索回憶說，他必須調(diào)整自己的情緒，“把自己的死變成積極的力量”。

即使在他80歲失去愛人的時候，這種思維方式仍然有用。他知道這是一個挑戰(zhàn)，但他仍然把它當成一種“浪漫的痛苦”，以積極的態(tài)度處理悲傷，提升自己。

我父親不在了，但是面包機的制造基因留在了勞倫索的骨髓里。憑借機械化生產(chǎn)的優(yōu)勢，1938年，受過教育的他雄心勃勃地拉著兩個弟弟，開始了更多的面包工作——為南美洲的一些公司提供面包。

一九四○年至一九四五年間，他們運行了設(shè)備、生產(chǎn)、倉儲、物流系統(tǒng)，使自己的業(yè)務(wù)達到了整個南美洲。

勞倫索想著做“更大”的面包。

02 把輕生意做重

二戰(zhàn)后20年，墨西哥迎來了“墨西哥經(jīng)濟奇跡”，增長率超過6%，賓堡恰逢其時。

第二次世界大戰(zhàn)后很難選擇烘焙設(shè)備和車輛，這使得擁有面包機的生產(chǎn)設(shè)備和卡車的賓堡擁有一條自然的環(huán)城河。

1945年，27歲的勞倫索拿出所有積蓄，借了同樣的錢，在墨西哥城的一個小院子里和他的7個兄弟、叔叔、鄰居和面包師一起創(chuàng)業(yè)。

與以往為公司供貨不同，這次他要打開C端市場，所以必須重新規(guī)劃商品和渠道。

勞倫索把目標顧客放在孩子身上，讓面包具備零食和餐飲的雙重屬性，把服務(wù)對象從大企業(yè)變成路邊的夫妻店。

按照當時世界流行的“BINGO“游戲與迪士尼著名動畫人物小鹿”BAMBI"合成了Bimbo這個名字，還選擇了一只可愛的小熊穿著罩衣作為品牌logo。

勞倫索雇傭了38名工人和5輛運輸車，從4種面包開始，他們逐漸占據(jù)了墨西哥的商店。他們還第一次用玻璃紙包裝面包，不僅干凈衛(wèi)生，而且提高了產(chǎn)品的運輸半徑。

隨著經(jīng)濟的興起，人們消費需求的增加，鋪天蓋地的賓堡廣告，以及現(xiàn)烤面包的稀缺性，包裝面包的地位開始發(fā)生變化。毫不夸張地說，“在墨西哥，是賓堡讓吐司面包和三明治的消費變得流行起來?！?/p>

身為一家不起眼的小企業(yè)，想要永久經(jīng)營，要么做第一，要么做唯一。

在技術(shù)含量低的烘焙市場，做唯一不容易的事情，但是賓堡的面包師并沒有停止嘗試。通過夫妻店的反饋，他們不斷優(yōu)化自己的產(chǎn)品類型。到1948年，賓堡有九種不同的產(chǎn)品，如白面包、吐司面包、黑面包、甜面包和松餅。

與唯一一個相比，面包行業(yè)第一的環(huán)城河顯然更深更寬，所以賓堡需要"把輕生意做重"。

一九四九年，賓堡在墨西哥城外的普埃布拉市建成了第一個倉庫，銷售半徑進一步擴大。一九五五年，賓堡擁有700名員工，140輛運輸車輛，令人印象深刻的配送網(wǎng)絡(luò)初具規(guī)模。

經(jīng)過70年的積累，賓堡已經(jīng)擁有世界上1000多個分銷中心和3萬多條銷售線路，成為面包行業(yè)真正的倉儲物流之首。

爸爸給勞倫索留下的機器基因也是他成功的關(guān)鍵。賓堡可以通過不斷改進設(shè)備，大規(guī)模生產(chǎn)面包、餅干等商品，利用規(guī)模效應(yīng)盈利。

“中央工廠 在批發(fā)模式下，產(chǎn)品高度標準化，運輸成本低，還能快速響應(yīng)市場需求的變化，使賓堡的大規(guī)模擴張順理成章。

從第二次世界大戰(zhàn)到1964年，墨西哥GDP增長了10倍，GDP總量達到200億美元，其中制造業(yè)平均年增長率高達8%。憑借這股微風(fēng)，賓堡憑借大量的廣告和供應(yīng)鏈實力，在墨西哥開辟了領(lǐng)土。

但是隨后，賓堡急轉(zhuǎn)直下。

03 饑餓的身體皮膚空虛

從1964年到1971年，墨西哥的經(jīng)濟發(fā)展放緩，面對疲軟的市場，賓堡突然失去了增長勢頭。其強大的競爭對手wonder的競爭使得賓堡變得困難。

一九六四年，wonder的老板給勞倫索了一張空白支票。他的目標是購買賓堡，“額度隨便你填”。

把賓堡當成自己孩子的勞倫索，再難也賣不出去。他有這種“艱苦的日子”的經(jīng)驗。生活在艱苦的日子里無非是省吃儉用，創(chuàng)造美好的生活無非是開疆辟土。

為了保證產(chǎn)品和物流的完美穩(wěn)定平衡，減少短保面包的浪費，“省吃儉用”需要更細致的方法。

賓堡讓銷售人員通過更直觀、更頻繁地獲取用戶信息，了解消費者的核心需求，根據(jù)庫存和價格情況，為店主提出增加拿貨和庫存的建議，并迅速將更合理的銷售計劃傳回總部。收到數(shù)據(jù)后，總部高效整合，然后科學(xué)安排生產(chǎn)、配送中心和卡車配送網(wǎng)絡(luò)。

為了讓大家努力，賓堡推出了所有員工的股份計劃，包括貨運司機在內(nèi)的每個人都獲得了利潤分紅。起初，這筆錢甚至不足以支付他們的票。有些人根本不想拿，但現(xiàn)在這足以改變他們的命運。

賓堡還通過與農(nóng)民和供應(yīng)商的合作，建立了產(chǎn)業(yè)鏈管理。在提高管理效率的同時，也減少了價格和質(zhì)量波動對企業(yè)的負面影響。

賓堡通過不斷提高緊密高效的協(xié)調(diào)運營，在面包行業(yè)建立了一個基礎(chǔ)。“極速柔性供應(yīng)鏈”。不但不需要生產(chǎn)過多的商品，而且不需要處理大量過期產(chǎn)品的回收和運輸。

高度自動化的面包生產(chǎn)線是賓堡的秘密武器。他們從不在設(shè)備上浪費金錢。設(shè)備沒有固定年限。他們不需要花錢，比如烤箱更新。把資金支出集中在支持增長的項目上，例如技術(shù)提升、自動化和流程改進，構(gòu)成了賓堡獨特的經(jīng)營效率提升哲學(xué)。

烘焙業(yè)推陳出新較快，產(chǎn)品創(chuàng)新至關(guān)重要，為打開未來的增量，賓堡設(shè)定了消費者需求感知目標，并希望根據(jù)消費者的喜好進行生產(chǎn)。

消費者偏愛是一種無法檢測的玄學(xué)，賓堡這一努力方向被認為是費力不討好。

但是賓堡深入到每個情侶店和終端的銷售人員中，他們對用戶喜好的敏銳感知，卻讓這一切變得有據(jù)可查。

20世紀70年代初，隨著墨西哥經(jīng)濟的再次輝煌，他們敏銳地發(fā)現(xiàn)了一條在線消費者對面包醬的需求，并開始了自己的醬料。

配送線是賓堡5000種不同產(chǎn)品的孕育土壤。

賓堡的面包師不僅要吃賓堡的食物，還要品嘗競爭對手的產(chǎn)品，這樣才能保證自己的口味在當?shù)孬@勝。這種能力也為賓堡全球化后準確控制不同地區(qū)消費者的味蕾奠定了基礎(chǔ)。

致力于研究和開發(fā)世界先進的烘焙技術(shù)。為了不斷上升自己的天花板，勞倫索將要求制作大師參加克里索爾學(xué)院的碩士課程，并能全日制學(xué)習(xí)。

高效運營帶來的成本優(yōu)勢和內(nèi)部控制管理提高帶來的快速反應(yīng)能力，讓賓堡推出了更符合用戶需求的產(chǎn)品，順利度過了困難時期。

一九七三年，賓堡在墨西哥城建立了當時拉美最大的面包店。所以歷史發(fā)生了驚人的翻轉(zhuǎn)，傲慢的wonder被賓堡收購。

墨西哥經(jīng)濟從1978年到1981年進入了前所未有的暴漲階段，賓堡再次穩(wěn)步上升。

當時，用戶喜歡甜點和巧克力。當時尚未開放貿(mào)易的墨西哥很難買到這樣的產(chǎn)品，所以賓堡試圖建造一個工廠。（Ricolino）生產(chǎn)，并且取得了巨大的成功。

一九七九年，賓堡在中國擁有3家子公司，12個生產(chǎn)基地，15000名員工，資產(chǎn)比成立時增長6000倍。

"看到你認為正確的東西，然后繼續(xù)前進"，在勞倫索的成功哲學(xué)中，這是最簡單的道理。

04 走出墨西哥

1980年，賓堡在墨西哥證券交易所上市。很快，由于經(jīng)濟危機，墨西哥開始鼓勵出口。當時，美國鼓勵消費，大量進口關(guān)稅，賓堡迎來了出國的最佳機會。

一九八四年，賓堡在新首席執(zhí)行官羅伯特的帶領(lǐng)下，開始走出墨西哥，進入美國。并且逐步擴展到阿根廷、智利等國。

一九九二年八月，美國、加拿大、墨西哥簽署了《北美自由貿(mào)易協(xié)定》，賓堡的面包產(chǎn)品可以暢通無阻地進入美國和加拿大，這給賓堡的發(fā)展帶來了翅膀。

在墨西哥市場，賓堡選擇了自上而下的策略，從夫妻店逐漸發(fā)展成為大型超市、B端、G端用戶。在美國等國外市場。

1997年，Daniel Servitje被任命為企業(yè)首席執(zhí)行官。一九九八年，在他的帶領(lǐng)下，賓堡收購了美國一家面包店的貝爾德婦女，并開始利用資本優(yōu)勢進行全球并購。

在接下來的20年里，賓堡幾乎以每年2家的速度在全球范圍內(nèi)收購了40多家烘焙企業(yè)，在烘焙行業(yè)中一騎絕塵。

賓堡在2008年收購了美國第二大烘焙公司喬治·威斯頓之后，成為世界烘焙行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

但是洶涌而來的收購，開始產(chǎn)生負面影響。

公司CEO表示：“2012年是艱難的一年，我們應(yīng)該消化這些收購，面對高昂的商品成本和美國不情愿的客戶。

再一次似曾相識的困難時刻。

賓堡收緊了自己的預(yù)算，消除了財務(wù)杠桿，讓自己在資金上更加靈活。隨著這次新的增長，賓堡在美國和亞洲、拉丁美洲等新興市場下了賭注。

根據(jù)賓堡節(jié)節(jié)攀升的利潤數(shù)據(jù)，賓堡的規(guī)模優(yōu)勢仍然十分明顯，但是賓堡的前進也并非一帆風(fēng)順。

墨西哥農(nóng)業(yè)形勢復(fù)雜。雖然建立了令人印象深刻的分銷網(wǎng)絡(luò)，但賓堡沒有機會建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，嚴重依賴外部供應(yīng)商進行原材料和包裝調(diào)料，這也讓企業(yè)暴露在不穩(wěn)定的供應(yīng)鏈中。

賓堡說“中國是開拓亞洲市場的橋頭堡”，但備受期待的中國對決并不總是一帆風(fēng)順的。它的王牌產(chǎn)品多菲角面包并沒有幫助它在中國市場站穩(wěn)腳跟。中國完全不同的烘焙市場環(huán)境影響了其過去的優(yōu)勢。

雖然賓堡通過收購中國第二大面包制造商“曼可頓”獲得了1900多個分銷點，但依靠時代紅利取得巨大成功的賓堡顯然錯過了進入中國市場的最佳窗口。除了面包工作，在強手圍繞的新戰(zhàn)場上分一杯羹也是一場硬仗，宣布進入中國餐飲業(yè)的賓堡。

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