編者按

KPI具有單向評(píng)估的特點(diǎn)，確實(shí)限制了很多工作的靈活性，但自由不是目的。在一個(gè)商業(yè)組織中，目的是激發(fā)多方主動(dòng)性，有序合作，創(chuàng)造結(jié)果。

“KPI就是“既要，又要，還要”？我們已經(jīng)在文章《說(shuō)明你真的不懂管理》中論證了“KPI無(wú)罪，但企業(yè)不能很好地使用KPI”這個(gè)話題。這就引出了一個(gè)新的問(wèn)題——雖然KPI有用，但是實(shí)施KPI評(píng)估的成本是不是太高了？相反，我們應(yīng)該專注于工作，而不是評(píng)估嗎？

有些創(chuàng)業(yè)公司干脆放棄，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)情懷，專注于“指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)”，因?yàn)闃I(yè)務(wù)不穩(wěn)定，覺(jué)得很難定下合理的KPI。而其他成熟企業(yè)則覺(jué)得自己已經(jīng)讀完了千帆，覺(jué)得KPI評(píng)價(jià)根本無(wú)法理想化實(shí)施。他們干脆投身于干部領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè)，而員工則強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀，希望“以文化管理公司”。似乎他們都站在一起。

這兩種偏執(zhí)的理解造就了當(dāng)今咨詢培訓(xùn)市場(chǎng)的虛假繁榮。談?wù)摮砷L(zhǎng)，談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)，喂勵(lì)志雞湯...百花齊放，每一個(gè)內(nèi)容制作機(jī)構(gòu)和公司都要用標(biāo)簽上的大詞來(lái)“重新定義組織”，也就是很少有公司愿意談?wù)撊绾卧u(píng)價(jià)這個(gè)吃力不討好的KPI。

玄學(xué)管理能否在公司取得成功，主要取決于企業(yè)的表現(xiàn)是否足夠好。如果企業(yè)表現(xiàn)突出，自然有資格總結(jié)自己的管理玄學(xué)，也會(huì)有一大群信徒。但問(wèn)題來(lái)了?，F(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)寒冬。玄學(xué)管理似乎不能打硬仗，必須進(jìn)行KPI評(píng)估。

為了正本清源，我們還要反駁“投入精力做KPI不劃算”的謬論。

荒謬的“去KPI”

第一，做KPI評(píng)估肯定會(huì)有投資成本，但是要算算這件事是否劃算，大家不妨反過(guò)來(lái)想一想，如果“去KPI”會(huì)有什么危害？

首先，員工可能會(huì)失去明確的工作目標(biāo)和交付要求，工作態(tài)度也會(huì)變得松懈。

談到這一點(diǎn)，許多人可能會(huì)反對(duì)，他們認(rèn)為正是那些僵化的KPI，使員工失去了工作熱情，從而失去了創(chuàng)造力。問(wèn)題是，一個(gè)企業(yè)的大部分崗位都需要執(zhí)行力，公司需要的是順利達(dá)到預(yù)期；只有少數(shù)有創(chuàng)造力的工作需要?jiǎng)?chuàng)造力。即便如此，這些工作中有多少人能真正創(chuàng)造出來(lái)？有意思的是，大量的人，無(wú)論在什么崗位，都像馬斯克一樣擺姿勢(shì)，每一份工作似乎都需要?jiǎng)?chuàng)造，都需要去火星。那不是一個(gè)完美的藝術(shù)家嗎？

絕對(duì)自律的人很少，大多數(shù)人在沒(méi)有約束的情況下會(huì)懈怠，這是人之常情。你很清楚，如果你不給你的孩子任何要求，把手機(jī)扔給他，他很可能不會(huì)努力學(xué)習(xí)。假期作業(yè)的意義在于形成一定的約束，KPI的意義也是如此。

其次，企業(yè)可能會(huì)失去判斷員工貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致組織“武林化”。

如果沒(méi)有明確的KPI來(lái)判斷員工的貢獻(xiàn)，那么領(lǐng)導(dǎo)者就可以完全按照自己的喜好來(lái)評(píng)價(jià)員工，他既不需要向員工解釋，也不需要被上級(jí)追蹤。

領(lǐng)導(dǎo)者還需要有一種“好用”的說(shuō)法來(lái)評(píng)價(jià)員工，而沒(méi)有客觀公正的KPI。所以，這樣的企業(yè)會(huì)有許多莫名其妙的人才判斷標(biāo)準(zhǔn)。例如，國(guó)有企業(yè)喜歡評(píng)價(jià)員工是否“腳踏實(shí)地”。踏實(shí)意味著什么？領(lǐng)導(dǎo)者也說(shuō)不清楚，但是說(shuō)你不踏實(shí)，即使你能力再?gòu)?qiáng)，也是最低的評(píng)價(jià)。另外，因特網(wǎng)公司喜歡評(píng)價(jià)一個(gè)員工是否符合企業(yè)的價(jià)值觀。什么是企業(yè)的價(jià)值觀？你的問(wèn)題總能在幾句話中找到，一旦你說(shuō)你不符合公司的價(jià)值觀，即使你承認(rèn)自己很專業(yè)，也是最低的評(píng)價(jià)。更多的公司衍生出一些神秘而神秘的說(shuō)法，比如“XX范范”、XX味、XX人…”

在這些玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的支持下，領(lǐng)導(dǎo)管轄的部門成了藩國(guó)。在這個(gè)國(guó)家，員工們非常清楚，與其做更多的事情，不如拍領(lǐng)導(dǎo)的馬屁。長(zhǎng)此以往，公司還有戰(zhàn)斗力嗎？

不但如此，這種過(guò)于玄學(xué)的人才評(píng)價(jià)方式也會(huì)帶來(lái)大量的勞資磨擦。目前，一些社交媒體上出現(xiàn)了一種“辭職博主”。幾乎每個(gè)人都對(duì)公司的裁員感到憤憤不平?；旧希麄冋J(rèn)為自己在做事，但他們被解雇了。其他人可以拍馬屁，但他們可以留下來(lái)。他們的吐槽可以在評(píng)論區(qū)引起很大的共鳴。想問(wèn)一下，這里真的沒(méi)有人被企業(yè)的錯(cuò)誤“提升”了嗎？即使有些人不受委屈，公司給出的解釋也無(wú)法得到他們的認(rèn)可，給了他們吐槽的機(jī)會(huì)，這本身就反映了人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題。

?；庶h背后的“去KPI”

在偵探小說(shuō)中，分析一件事是誰(shuí)發(fā)起的，通常會(huì)分析這件事對(duì)誰(shuí)最有利。不評(píng)價(jià)KPI對(duì)誰(shuí)最有利？

首先，如果對(duì)管理者有好處。他們自然可以固化自己的權(quán)威，而不是用KPI來(lái)評(píng)價(jià)自己的下屬。好好想想。別人的命運(yùn)掌握在你手里。你不開心嗎？

管理學(xué)家大衛(wèi)·麥克萊蘭曾經(jīng)提出了三個(gè)人的需求，即成就和權(quán)力的友好。其中，權(quán)力需求占據(jù)重要地位。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中承認(rèn)自己有權(quán)力欲望的人并不多，但我相信大多數(shù)人都在喊“缺什么就喊什么；你越想越否定?！?。

如果每個(gè)人都是唯一的，權(quán)力帶來(lái)的快感就會(huì)層層放大，最終集中在企業(yè)家身上。想一想，他們是喜歡這樣，還是不喜歡這樣？一些企業(yè)家會(huì)說(shuō)，我們要的不是馬屁精，而是能夠創(chuàng)造價(jià)值的人。這是不對(duì)的，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們表現(xiàn)出色時(shí)，他們需要拍馬屁的人，當(dāng)他們表現(xiàn)不佳時(shí)，他們需要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值的人。自然，拍馬屁的人如果能創(chuàng)造財(cái)富，那就更好了。盡管這種可能性不大，畢竟術(shù)有專攻嘛！可笑的是，一些企業(yè)家和管理者也把這些玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)命名為“灰度”。

事實(shí)上，我們接觸到的許多管理者對(duì)KPI的態(tài)度都會(huì)經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程。起初，他們只是履行職責(zé)，害怕權(quán)威不夠，所以希望借助KPI來(lái)實(shí)施管理。然后，在使用KPI的過(guò)程中，他們發(fā)現(xiàn)這限制了他們的權(quán)力。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的管理，他們的權(quán)威開始建立。因此，他們會(huì)默默放棄KPI，然后使用形而上的標(biāo)準(zhǔn)。最后，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)KPI缺位帶來(lái)了很多問(wèn)題，想要重建這個(gè)體系時(shí)，就會(huì)變成一個(gè)完整的保皇黨，給KPI帶來(lái)很多麻煩。

第二，應(yīng)該對(duì)被管理者有好處，尤其是那些平庸的被管理者。

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的薪酬體系是相對(duì)固化的。一旦確定了員工崗位對(duì)應(yīng)的應(yīng)付工資，基本上就會(huì)相對(duì)固定地支付。即使這家企業(yè)真的進(jìn)行了評(píng)估，現(xiàn)有的績(jī)效評(píng)估技術(shù)也很難打開員工之間的薪酬差距，換句話說(shuō)，很難有效激勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。這樣，很少有人會(huì)為那種象征性的鼓勵(lì)而努力。

既然工資支付差不多，那就用KPI評(píng)價(jià)大家369等。，這讓人恐慌，破壞了團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍。這不是廢話嗎？既然工資支付差不多，大家都輕松工作嗎？這種工作性價(jià)比高，這樣的企業(yè)是“仙人企業(yè)”。

當(dāng)平庸的被管理者達(dá)成默契，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的基調(diào)定下來(lái)，那些能力突出，想要奮斗的少數(shù)被管理者自然不敢反對(duì)。只要他們努力工作，就會(huì)被周圍的人貼上“卷王”的標(biāo)簽，認(rèn)為自己不合群，甚至欺負(fù)打壓。但問(wèn)題是，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，只有少數(shù)人能力出眾，大多數(shù)人平庸。如果前者想做一個(gè)光明正大的奮斗者，他們必須得到公司的大力支持。沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)腒PI，他們師出無(wú)名，長(zhǎng)此以往甚至?xí)涀约河行挠辛Φ爻蔀閵^斗者。沒(méi)有嚴(yán)格的KPI，那些花在企業(yè)混加班費(fèi)、免費(fèi)夜宵的玩家也可以扮演奮斗者。

再簡(jiǎn)單一點(diǎn)。在一所學(xué)校里，誰(shuí)期待考試？誰(shuí)不想?yún)⒓涌荚嚕?/p>

所以，績(jī)效評(píng)估幾乎是每一家公司最難的變革之一(另一個(gè)是組織轉(zhuǎn)型)。每當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)一家企業(yè)因缺乏績(jī)效考核而病入膏肓?xí)r，我們也會(huì)驚訝地發(fā)現(xiàn)，除了企業(yè)家想要改革之外，每個(gè)人都在反對(duì)。有時(shí)候，企業(yè)家嘴上喊著改革，心里可能不想做評(píng)價(jià)。在做這件事的時(shí)候，他們突然想，這樣折騰有必要嗎？每一年，干部們聚在一起，每個(gè)人都聚集在老板身邊，看起來(lái)“幸?！薄．?dāng)老板再次向每一位干部敬酒時(shí)，他語(yǔ)重心長(zhǎng)地表達(dá)了自己的樂(lè)觀，提出了自己的觀點(diǎn)，讓干部在英語(yǔ)和藝術(shù)上更接近自己，努力成為自己的心腹。不是來(lái)得更快嗎？

如此反復(fù)拉動(dòng)抽屜后，敵人堅(jiān)船利炮如期而至，公司死亡。

KPI繞過(guò)去了嗎？

保皇黨有自己的利益，但是沒(méi)有績(jī)效考核的損失公司是無(wú)法承受的。所以問(wèn)題變成了——有沒(méi)有辦法繞過(guò)傳統(tǒng)的KPI來(lái)進(jìn)行“更快樂(lè)”的績(jī)效考核？

到目前為止，我們已經(jīng)看到了太多所謂的“科技發(fā)明”和“重新定義”，但遺憾的是，KPI仍然沒(méi)有被繞過(guò)。

OKR無(wú)疑是“去KPI”趨勢(shì)中的主力軍。大批企業(yè)紛紛投入到OKR的實(shí)踐中，仿佛KPI已經(jīng)過(guò)時(shí)。我也這么認(rèn)為，按照OKR的思路，員工本身就是基于目標(biāo)。（Objective），思考應(yīng)該取得什么關(guān)鍵結(jié)果？（Key Results），每個(gè)人都以創(chuàng)業(yè)精神自己尋找努力的方向，加上各級(jí)團(tuán)隊(duì)的對(duì)齊、拉通，這不就是最合理的績(jī)效考核方法嗎？再加上一些輿論強(qiáng)行將谷歌、字節(jié)等企業(yè)的增長(zhǎng)與OKR掛鉤，這種趨勢(shì)自然愈演愈烈。

然而，經(jīng)過(guò)幾年的喧囂，隨著谷歌和字節(jié)開始主動(dòng)淡化OKR，加入其中的粉絲公司開始慢慢恢復(fù)理性。整個(gè)OKR似乎節(jié)省了制定KPI的巨大成本，但實(shí)際上后續(xù)的成本會(huì)更高，這也遵循能量守恒。

第一，績(jī)效計(jì)劃成本。因?yàn)镵R的每一期都不一樣，不像KPI那樣定義時(shí)間長(zhǎng)，沒(méi)有爭(zhēng)議。企業(yè)必須花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行過(guò)濾、對(duì)齊和拉通，否則就會(huì)有KR，比如“讀一本世界名著”、“健康生活、快樂(lè)工作”。

第二，績(jī)效評(píng)估成本。由于KR主要評(píng)估里程碑，而不是像KPI那樣主要評(píng)估數(shù)據(jù)，其評(píng)估過(guò)程必然會(huì)涉及大量的主觀成分。在反饋或重復(fù)時(shí)，需要詳細(xì)的解釋來(lái)說(shuō)服被評(píng)估的人。如果忽略了這個(gè)過(guò)程，就會(huì)走向前面提到的玄學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。

第三，績(jī)效分散成本。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定過(guò)于靈活，導(dǎo)致員工產(chǎn)生的績(jī)效不是企業(yè)所需的績(jī)效。其實(shí)這部分是最大的成本。如果你把這個(gè)問(wèn)題解釋清楚，你就會(huì)回答這篇文章最初提到的問(wèn)題——“投入精力做KPI劃算嗎？”。為了澄清這個(gè)問(wèn)題，我們不妨看一個(gè)穆勝咨詢一家客戶公司的真實(shí)例子。

某to B企業(yè)新進(jìn)入幾個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，幾個(gè)區(qū)域負(fù)責(zé)人在探索客戶方面有兩種不同的想法:一種是基于可用的客戶關(guān)系，通過(guò)接近客戶的關(guān)鍵人物獲得訂單；另一種是看公司的目標(biāo)客戶，通過(guò)有效的接觸不斷傳遞商品價(jià)值來(lái)獲得訂單。

前者見(jiàn)效快，訂單金額不低。但問(wèn)題是，這種合作沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的雙贏基礎(chǔ)，無(wú)法建立粘性，后續(xù)薄弱。而且因?yàn)橛唵问强筷P(guān)系贏的，客戶也提出了各種精彩的要求，交付業(yè)績(jī)的成本極高，訂單完全賺不到錢。

后者來(lái)得慢，訂單金額不高。但好處是這種合作是基于雙方的供需匹配，容易建立粘性，客戶的生命周期很長(zhǎng)。此外，由于服務(wù)是基于公司的核心能力提供的，所以可以根據(jù)自己的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行履約和交付，自然可以在不討論某個(gè)訂單的情況下最大限度地降低成本。此外，這種訂單還具有很強(qiáng)的燈塔效應(yīng)，可以吸引其他目標(biāo)客戶。

若企業(yè)不做KPI，根本沒(méi)有績(jī)效考核，或者企業(yè)使用OKR，都會(huì)釋放出大量的自主經(jīng)營(yíng)空間。面對(duì)這個(gè)空間，大部分業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人都會(huì)選擇之前的策略，因?yàn)檫@樣見(jiàn)效快，可以給公司一個(gè)“解釋”，鞏固自己的地位。但如果選擇KPI，就要定義在“目標(biāo)客戶”的“目標(biāo)需求”中實(shí)現(xiàn)的“目標(biāo)體驗(yàn)”和“目標(biāo)業(yè)績(jī)”，形成“產(chǎn)品賣點(diǎn)收入”、“目標(biāo)客戶添加”等KPI。在這種情況下，努力的方向不會(huì)偏離，企業(yè)對(duì)這個(gè)新區(qū)域的投入可以在一定程度上保證收入。正是由于沒(méi)有通過(guò)KPI定義工作方向，才會(huì)有這種與戰(zhàn)略背道而馳的努力。

事實(shí)上，做KPI就是做工作，它本身就是工作的一部分，并非公司額外支付的費(fèi)用。工作想得透徹，條理清晰，合理的KPI自然就出來(lái)了，評(píng)價(jià)也不會(huì)有太多爭(zhēng)議。許多人一味地索取自主權(quán)，其實(shí)就是為了掩蓋自己“踩西瓜皮摔倒哪里算”的小算盤。她們沒(méi)有心思去做工作，沒(méi)有能力去思考戰(zhàn)略，沒(méi)有決心去取得成就，只是反復(fù)地表演一些看起來(lái)很努力的動(dòng)作，用努力來(lái)掩蓋功勞。假如不相信的話，可以測(cè)試一下他們，問(wèn)問(wèn)他們?cè)跇I(yè)績(jī)達(dá)不到預(yù)期的方向上有什么新的策略。你放心，他們的回答和幾個(gè)月前沒(méi)什么區(qū)別。他們的最終答案是讓企業(yè)投資，好像業(yè)績(jī)問(wèn)題和他們自己沒(méi)有關(guān)系。

你明白了嗎？正是這個(gè)群體才有了“KPI做不到”和“KPI做不到”的說(shuō)法。他們標(biāo)榜“做KPI的能量不如做事”，這是一個(gè)謬論。這相當(dāng)于第一次相親的時(shí)候，有人說(shuō)沒(méi)心思談戀愛(ài)，只想結(jié)婚后盡快對(duì)你好一點(diǎn)。八個(gè)字還沒(méi)丟。每個(gè)人都不認(rèn)識(shí)對(duì)方。你必須在一起一輩子。太便宜了嗎？

KPI具有單向評(píng)估的特點(diǎn)，確實(shí)限制了許多工作場(chǎng)所的靈活性，但這種限制是指向戰(zhàn)略方向的靈活性，而不是讓員工完全自由。自由不是目的。在一個(gè)商業(yè)組織中，目的是激發(fā)多方主動(dòng)性，有序合作，創(chuàng)造結(jié)果。

文｜婁珺 穆勝咨詢合作伙伴 訪問(wèn)紐約大學(xué)Stern商學(xué)院的學(xué)者

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“中歐商業(yè)評(píng)論”（ID:ceibs-cbr），作者：婁珺，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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