一年前，財經(jīng)作家吳曉波因為一件小事“破甲”。

在拼多多，他花了21元買了三本自己寫的書，但是在其他平臺上，這三本書的總價是112元。

憤怒之下，他立即以“盜版”為由向平臺投訴商家，兩天后，拼多多給了他一個處理結果：僅退款。

正當他打開APP查看售后消息時，更加神奇的一幕發(fā)生了：

該平臺根據(jù)之前的訂單記錄推斷了他的興趣，并向他推薦了一本名為《茅臺傳》的書。這本原本定價88元的書，在拼多多賣了15.4元，“先用后付，退包運費”。

而且這本書的作者就是吳曉波，讓他崩潰的是："茅臺傳剛剛做了首發(fā)預告，這本書還沒有出版。"

當然，吳曉波并非一般人，所以他在國內找到了一些著名的網(wǎng)絡法專家進行支持。

專業(yè)人士告訴他，無論是告商家盜版侵權還是讓平臺承擔責任，“因小失大”。

感覺自己利益受到侵犯的吳老師，決定在粉絲中找到認可。幾天后，他在微信官方賬號上寫了一篇文章，呼吁平臺高舉雙手放過書籍行業(yè)。

在文章的最后，他設置了一張“書是否應該退出只有退款服務系統(tǒng)”的投票。但結果似乎偏離了他最初的意圖。由于8000多人的投票，超過一半的人投票反對。

01

2015年，當拼多多誕生時，淘寶已成立12年，占中國電子商務市場份額的70%。

大樹下沒有草，為了避免淘寶的競爭，拼多多想到了兩種方法。

首先，把陣地放在阿里夠不到的微信私域。其次，從新鮮水果品類切入全品類業(yè)務，通過拼團實現(xiàn)增長。

這兩個項目都是黃崢的優(yōu)勢，因為這是拼多多前身拼好貨的游戲，但由于供應鏈能力不足，他“生鮮版JD.COM”的夢想并沒有成功。

拼多多發(fā)展迅速，但很快平臺上涌入了一批假貨。

打假一直是中國電商行業(yè)的一大難題。淘寶花了十幾年的時間，投入了無數(shù)的人力物力，但假貨一直是最難摘的標簽。

在拼多多崛起之后，淘寶卻意外地發(fā)現(xiàn)，這一令人頭痛的問題一下子得到緩解。

資料顯示，2017年淘寶用戶因懷疑假貨而退款的比例比上年下降了近三分之一，淘寶得出的結論是：假貨正從淘寶轉移到微商和拼多多。

于是就變成了拼多多睡不著覺。那段時間，拼多多開始加大打假力度。采用的方法是，如果供應商被發(fā)現(xiàn)賣假貨，平臺會凍結貨款。

如此強大的做法，不可避免地導致了拼多多與商家之間的矛盾。

為了拿回貨款，一些被調查的商家抱著孩子或者讓孕婦來公司鬧事；有人半夜12點在樓下跟蹤拼多多女員工，連黃崢自己都被跟蹤過；在拼多多上市之前，商家向媒體報道了品多多凍結貨款、煽動賬單等事件。

面對大量商家，員工數(shù)量遠低于淘寶、JD.COM的拼多多顯然無能為力，未來幾年“假貨”、“下沉市場”、“五環(huán)外群體”讓拼多多走在輿論的漩渦中。

直到2021年，拼多多終于找到了一個好主意。

首先，品多多一些生鮮品類的商家發(fā)現(xiàn)，他們發(fā)出的訂單被用戶反饋不好，對方申請退款，但退款后沒有回來。

不久，平臺上各種商家都感受到了“只退款”的力量。

02

必須說，與以往的“申請退貨”相比，與“默認包郵”相結合的“僅退款”是拼多多極大而精彩的發(fā)明：

第一，與其讓人力有限的平臺打假，不如讓大量的客戶打假。

第二，懲罰商家的不再是平臺，而是客戶，因為錢不在平臺上，而在客戶手中。

最后，使得平臺與假貨商家的分歧成為商家與消費者之間的矛盾。

只有退款給平臺緩解了很大的壓力，以賣陽澄湖大閘蟹為例，京東要求商家提供。 8 種類文件，淘寶要求 5 各種證明材料，拼多多只需要 1 種 —— 食品經(jīng)營許可證

其背后的邏輯是，如果商家有勇氣造假，就要承擔僅退款的風險。

僅僅退款上線后，就出現(xiàn)了各種各樣的事情，讓許多賣家苦惱。

比如只有退款被設置為自動觸發(fā)。一些商家在與回購客戶溝通時，客服突然自動介入他們的聊天，只是因為對方提到了“折扣”這個詞，自動推送了“拼多多可以幫你全額退款，你可以自己解決商品的提示”。

甚至有些用戶僅僅退款的理由赫然寫道："我不知道拼多多還要花錢買東西"。

“只有退款”讓商家不高興，但消費者卻爽得不行，畢竟如果物品不好相當于白卷羊毛，所以大膽下單。

今年，拼多多的日常用戶和年度活躍用戶都超過了淘寶，首次獲得了中國最大的電子商務平臺。

商人一邊罵一邊離不開拼多多，到2021年拼多多的商人數(shù)達到860萬，每天發(fā)出的包裹數(shù)量從前一年的5000萬增加到1億以上。

03

2015年，當35歲的黃崢在拼多多成立時，他和他的團隊連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)，從事手機電子商務、電子商務運營和游戲公司。

首家公司是2007年成立專門銷售手機的歐酷網(wǎng)。

二是2010年成立的電商代運營公司“樂其”，同樣用了三年時間才達到年銷售額過億，利潤超過千萬。

第三家公司是由一個團隊從“樂其”中分離出來的游戲公司“尋夢”。這家公司以代理業(yè)務發(fā)家致富。它曾經(jīng)代理過《浪漫三國》和《女神之劍》的各種網(wǎng)頁游戲，據(jù)說年利潤也在1000萬元。

可以賺點錢，但不能當行業(yè)老大，這讓黃崢缺乏興趣。

大多數(shù)企業(yè)家的出發(fā)點都是為了財富自由，但黃崢并非如此，他是個非常聰明的人，賺錢對他來說很容易。

有一段話說，黃崢擔心考GRE的時候會被認為是培訓機構加強的培訓，所以他“準確”地做了一些錯誤的題來打消對方的懷疑。

黃崢在2004年加入谷歌之后，在不到半年的時間里，他獲得了財富自由。

觀察周圍的同事，他發(fā)現(xiàn)許多人因一夜暴富而感到困惑，失去了人生的目標和價值，變得荒蕪。

這件事深深地影響了黃崢，“因為你會突然意識到金錢的作用是有兩面性的，不僅能讓你財富自由，精神自由，還能帶來很多負面影響?！?/p>

假如一個人不再追求金錢，他會追求什么？

在思考之后，他得到了答案：存在感。

"你做了什么別人覺得還是有點厲害，有點不一樣。"

黃崢認為，這種差異不是最受尊敬的公司，也不是最大的公司，也不是最賺錢的公司。

因為前者很難衡量，后者看上去特別可怕。

所以他想做一個無與倫比的企業(yè)，“你是獨一無二的，讓別人無法等同于你?！?/p>

就像他最初的創(chuàng)業(yè)項目歐酷網(wǎng)一樣，這家公司和JD.COM在同一條跑道上，他很快意識到自己贏不了，于是轉身賣掉。

黃崢于2013年患上中耳炎，在家休息一年后，他開始考慮其他創(chuàng)業(yè)方向。

因為治療中耳炎的過程太痛苦了，他想過開醫(yī)院，所以幾乎看了所有著名的耳鼻喉科醫(yī)生，但結論是“好醫(yī)院比吃好”。

當時O2O并不遜色于現(xiàn)在人工智能的新概念。他還考慮了O2O創(chuàng)業(yè)，讓美甲師在網(wǎng)上接單，在家服務。為了了解項目前景，黃崢還特意招募了一批人進行現(xiàn)場測試，最終發(fā)現(xiàn)O2O效率低下。

有些人建議他做投資，但他不喜歡簽單的感覺，更不喜歡和人吃飯談生意。

一次偶然的機會，美國會員制電子商務創(chuàng)業(yè)公司Jet.com引起了黃崢的注意。

該公司以動態(tài)即時定價的方式，以低價和大力推廣，在電子商務行業(yè)引起了轟動。上線僅一年，每月新增用戶40萬，攪動了市場結構，讓亞馬遜和易貝不安。

Jet.2015年，com啟發(fā)黃崢，拼好貨和拼多多誕生于上海。

一出生，拼多多就走上了與阿里、京東不同的道路。

其它電商公司就是流量思維——把流量灌進去，通過保留來實現(xiàn)交易。

但是黃崢判斷拼多多如果走同樣的路只有死路一條，唯一的辦法就是采用不同的玩法——也就是拼團的方式。

在他的文章《把資本主義倒過來》中，黃崢透露了這一想法，即通過消費者的聯(lián)合銷售和購買資本家的確定性，以換取一定的折扣。

在歷史上，他認為比較「拼」早些時候，有各種各樣的突變團購，但大多數(shù)人只把它當成一種獲取流量的方式。品多多將其視為一種新的互動技術，是從需求方互動技術的變化到后端組織模式變化的切入點。

簡而言之，拼多多采用流量匹配的方式，即流量進來后，將最適合的商家和商品進行匹配，實現(xiàn)交易。

遵循這一設計理念，在電子商務乃至整個互聯(lián)網(wǎng)公司中，拼多多是一家與同行格格不入的公司：

拼多多沒有購物車，一直以拼團的方式進行交易；

拼多多首先推出了百億補貼，“砍一刀”、“先用后付”、這些史無前例的玩法“只退款”，不斷刺激用戶成交。

04

選獨一無二，也意味著選擇爭議。

2023年3月，品多多上有數(shù)十家品牌店同時遭遇爆炸事件，有人大規(guī)模下單后，迅速申請“僅退款”。、給予差評。這使得這些商店在短時間內沒有足夠的庫存，并扣除了服務費。這類商店必須關閉，以避免損失

推出“炸店”的是一群商家。他們聯(lián)系在一起是為了抵制對拼多多“只退款”政策的不滿，而這些店之所以總共是因為他們聽說這些品牌與拼多多創(chuàng)始人黃崢有關。

假貨，砍一刀，只退款，包括最近上線的自動跟價功能，爭議一直伴隨著拼多多。

但是面對外界的壓力，拼多多在大多數(shù)情況下都會采取忽視的態(tài)度。

那是因為拼多多創(chuàng)始人黃崢的性格。

人類是社會的動物，大多數(shù)人都非常關心外界的評價，但是黃崢似乎天生就有阻擋外界噪音干擾的能力。

黃崢還表示，他在阻擋外界壓力，回歸本源理性思考的能力與普通人不同。"我不能讓每個人都開心，讓每個人都喜歡我。那也不是我自己的理想。"

幾年前，黃崢做了投資。有時候看項目的時候，他會流下一些企業(yè)家的眼淚，遍體鱗傷。和他在一起的投資人說:“他沒有惡意，只是真的告訴你你的東西不靠譜?！?/p>

05

極端的智慧帶來了極端的理性，極端的理性也帶來了過多的現(xiàn)實，而這一現(xiàn)實使黃崢也創(chuàng)造了拼多多。

這一“現(xiàn)實”當然也可以換成另一種更加貼合的說法：實用主義。

在拼多多，公司文化中最重要的一個就是本分，這是黃崢提出的。

在拼多多的語境中，本分并非誠實或善良，而是在哪里應該做些什么。

公司有公司的職責。舉例來說，對于外界罵得最多的砍一刀，黃崢認為對于一個商業(yè)組織來說，做營銷活動是公司的職責。

員工有員工的職責。在拼多多，黃崢說了什么，做了什么決定。員工就像螺絲釘，工作指標細膩，下降，關閉。

不必出格，做好螺絲釘，做好自己的事，就是最大的本分。

這種管理的背后，黃崢認為世界是由簡單和常識組成的，但人們的思想很容易被污染。當他們判斷一件事時，他們往往會被偏見和個人得失的需求所迷惑。

人性中貪婪、自私等特征使“人”成為一個極其復雜的變量，控制這個變量的方法也很簡單，那就是把握人性中最根本的部分。

1957年，美國心理學家麥格雷戈在《企業(yè)中人的方面》一文中提出，人性懶惰，討厭工作，大多數(shù)人沒有野心，缺乏上進心。唯一的辦法就是以經(jīng)濟效益為主要激勵手段，采用嚴厲的懲罰制度，即“胡蘿卜加大棒”的激勵和懲罰手段。

在這個理論上，拼多多是最完整的公司之一。

舉例來說，拼多多在招聘時可以給出獨特的薪水，因為拼多多認為：激勵團隊，超出預期的薪水不夠，要遠遠超出預期。

與此同時，拼多多也是業(yè)界工作強度最高的公司之一，其他公司大小周都是少數(shù)，而拼多多曾經(jīng)實行過“非常大小周”:小楊工作7天，大周工作6天，也就是工作13天才休息一天。

而且對用戶來說，拼多多總是用低價來激勵顧客，但是黃崢說：「拼多多的核心不是便宜，而是滿足用戶心中占便宜的感覺?！?/strong>

對商家來說，拼多多的銷售使得商家越來越離不開拼多多，前提是商品降價，平臺讓更多的流量低價。

多年前的一封股東信中，黃崢曾將拼多多的未來定位概括為 “Disney Costco”，意思是拼多多不僅有效地進行信息匹配，而且不斷地模擬整個空間中人群的情緒，使人群感到更快樂。

然而，事實是，在現(xiàn)實的游戲世界中，“烏托邦式”的情況很難讓每個人都開心。因為“只退款”證明，如果一個群體玩得開心，肯定不會得到利益相對的人的快樂回應。

本文來自微信微信官方賬號“新商業(yè)派”（ID:作者：我是一個小旋風，36氪經(jīng)授權發(fā)布，BizNews2020)。

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