下面的文章來源于華夏基石管理評(píng)論 ，作者夏驚鳴

作者 | 夏天的鳴叫，華夏基石的首席戰(zhàn)略和企業(yè)變革專家，華夏基石的高級(jí)合伙人，副總裁

來源 | 評(píng)論華夏基石管理，管理智慧

咨詢合作 | 13699120588

本文僅代表作者自己的觀點(diǎn)，圖片來自網(wǎng)絡(luò)。

真正的管理規(guī)律只有一套。首先，我得出結(jié)論。

管理層最大的困惑：為什么聽起來容易做起來難？

討論“回歸基本管理技能”，從實(shí)際問題或困惑出發(fā)。管理有哪些困惑？一個(gè)非常明顯的困惑是:管理聽起來容易做起來難！

管理很容易理解，一講就能理解。只要你有小學(xué)語文的水平，不僅能理解，還能講。管理就是這么容易。但是理解起來容易，理解起來容易，但是能做好管理的公司很少，或者大家都覺得做好管理很難，這是一個(gè)很大的反差。為什么會(huì)這樣？背后的真正原因是什么？只有理解了這個(gè)問題，才能真正明確“回歸基本管理技能”的意義。

為什么管理“聽起來容易，做起來難”，我想有三個(gè)原因。

不能很好地理解管理的本質(zhì)。

基本功也可以理解為本質(zhì)。企業(yè)里很多受過訓(xùn)練的管理者看起來都很專業(yè)，但在實(shí)踐中卻沒有理解管理方法、管理工具、管理方法背后的本質(zhì)，往往會(huì)出現(xiàn)“專業(yè)性正確、本質(zhì)性錯(cuò)誤”的情況。

案例鏈接：

舉例一：華為基本法如何發(fā)揮作用？

有的企業(yè)覺得“基本法”很有用，就找管理咨詢公司或者自己寫。但是，寫出來有用嗎？如果寫出來有用，我們就能成為世界首富嗎？只寫不管用。那么，“基本法”的本質(zhì)是什么呢？有幾點(diǎn):

一是公司需要遵循哪些領(lǐng)域和什么樣的指導(dǎo)思想才能持續(xù)成功？基本法是幫助企業(yè)完成系統(tǒng)思維——公司持續(xù)成功的核心邏輯和基本原則。這是基本法內(nèi)容的本質(zhì)，也就是說，它的內(nèi)容并不神秘，也就是問問自己，我們需要堅(jiān)持什么樣的指導(dǎo)原則才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)的成功。

二是企業(yè)只有按照基本法去做，才能發(fā)揮作用。如果只寫不做，就是一張廢紙，也就是一篇沒用的文章。這是第二個(gè)本質(zhì)。我們必須按照持續(xù)成功的邏輯和基本原則去做和行動(dòng)，才能成功。

三是怎樣才能促使大家去做？必須是一個(gè)共同學(xué)習(xí)、共同思考、形成共識(shí)、共同成長的過程。永遠(yuǎn)不要再讀一遍，聽一遍就能理解，就能達(dá)成共識(shí)?；仡櫲A為，華為的基本法折騰了三年，完成了團(tuán)隊(duì)的共同思考和學(xué)習(xí)，同時(shí)形成了共識(shí)。只有認(rèn)知和認(rèn)可才能采取行動(dòng)，但人的認(rèn)知是一個(gè)過程。我經(jīng)常把“人的思想工作”描述為一個(gè)需要一個(gè)過程的過程，就像面對(duì)面一樣。它是第三個(gè)本質(zhì)。

有些企業(yè)認(rèn)為基本法是一種秘密，需要邀請一些“神人”來做這個(gè)秘密。實(shí)際上并非如此，基本法的核心就是上述三點(diǎn)。公司要想清楚持續(xù)成功的想法，就必須按照這個(gè)東西去做，這是最難的；如果你想讓每個(gè)人都這樣做，你必須折騰它，讓每個(gè)人都知道并達(dá)成共識(shí)，這是一個(gè)鏈接。不管是什么樣的公司，都可以自己去復(fù)盤，去比較。

要從本質(zhì)上避免“秘訣”思維。很多企業(yè)把“基本法”當(dāng)成秘訣，看到華為搞基本法，做流程等。，最終成為一家偉大的公司，他們覺得這樣做會(huì)很突出。如果是這樣，請華夏基石做基本法，或者 IBM 從事這個(gè)過程，認(rèn)為這些招數(shù)會(huì)自動(dòng)發(fā)揮作用，會(huì)讓你脫穎而出。這是一個(gè)錯(cuò)誤的想法。本質(zhì)是“你要想透徹，你要做，你要堅(jiān)持”。總之，如果有這樣的“秘訣”躺贏，我們豈不是世界首富？

例二：為什么績效管理做得不好？

一些咨詢公司做了一項(xiàng)調(diào)查，超過了 90% 上述企業(yè)認(rèn)為績效管理是必要的，但同時(shí)也有超過的。 90% 上述企業(yè)認(rèn)為其績效管理做得不好。看另一個(gè)異常情況。除了績效指標(biāo)，網(wǎng)上還有績效管理體系和績效管理流程，都是一樣的。大致華為就是這么做的，阿里也是這么做的，其他企業(yè)都可以抄襲，沒有秘密。但是為什麼有些企業(yè)績效管理做得好，有些企業(yè)做得不好？究竟什么是績效管理難題？這背后的本質(zhì)是什么？

第一，績效管理的核心是“打勝仗”的管理。我經(jīng)常說績效管理經(jīng)常有兩個(gè)位移，一個(gè)是員工的績效和公司的績效位移，員工的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)，但是公司想解決的很多問題都沒有解決，甚至業(yè)績下降，或者競爭力下降。這背后的邏輯是:員工的績效和公司的績效轉(zhuǎn)移——必須考核的不是你想要的——沒有做目標(biāo)管理，或者目標(biāo)管理還是有問題的——目標(biāo)管理過程是正確的，但內(nèi)容是錯(cuò)誤的——內(nèi)容是如何打贏這場仗的——問題的關(guān)鍵是我們的經(jīng)理要想清楚“打什么仗，怎么打贏這場仗”，績效指標(biāo)是一個(gè)自然的問題，是“打贏這場仗”的表達(dá)。讓我們來看看運(yùn)營分析會(huì)的本質(zhì)是什么？正是對(duì)“打勝仗”的復(fù)盤，“打什么仗，這場仗到底怎么打贏，我們打得怎么樣？原來的假設(shè)判斷是否有問題？要調(diào)整嗎？下一步該怎么打呢？但是有多少企業(yè)的經(jīng)營分析會(huì)是這樣的導(dǎo)向呢？甚至許多企業(yè) PPT、表格非常漂亮，計(jì)劃、預(yù)算有什么不同，但是真實(shí)的情況、真實(shí)的問題都沒有表達(dá)、思考和討論。另一個(gè)是如何理解“戰(zhàn)斗”，這也是我們想要的關(guān)鍵成果。例如，一家零售連鎖公司可能是“游客數(shù)量”。、"回購率"；一家產(chǎn)品類企業(yè)可能是“收入增長”、“提高戰(zhàn)略市場或戰(zhàn)略客戶的份額”、“新產(chǎn)品突破”、"有質(zhì)量成本下降"等等。假如沒有以“仗”為原點(diǎn)來討論問題，也許我們已經(jīng)討論了很多問題，但是我們已經(jīng)背離了我們要打的“仗”。

這是績效管理的核心內(nèi)涵和功能。如果我們不清楚和深入思考這個(gè)核心內(nèi)涵，績效管理的績效很可能是錯(cuò)誤的。很多企業(yè)簡單地把績效管理變成了指標(biāo)管理，這就離開了績效管理的本質(zhì)內(nèi)涵“打什么仗，怎么贏”。

第二，績效評(píng)估是“區(qū)分，不是衡量”。績效評(píng)估的目的并非準(zhǔn)確地衡量每個(gè)人的奉獻(xiàn)，例如，96 分、97 分、96.5 分等，而是把那些做事用心，能打勝仗，做出更突出的貢獻(xiàn)。 20% 在業(yè)績不合格之后 10% 區(qū)分出來。他不是自動(dòng)計(jì)算一個(gè)績效模型，而是需要管理層仔細(xì)評(píng)估區(qū)分(生產(chǎn)類或抽獎(jiǎng)?lì)惓?。這種區(qū)分的本質(zhì)目的是看誰能打贏仗，誰敢挑戰(zhàn)，誰真正解決了問題，誰創(chuàng)造了真正的表現(xiàn)。所以在區(qū)分的時(shí)候，一般都是配合關(guān)鍵事件，比如：“做了什么？ ... 解決了哪些問題 ... 取得了什么成效？；區(qū)分為前 20% 員工，需要進(jìn)一步評(píng)價(jià)“比其他同事更突出的貢獻(xiàn)是什么？"。但是一種常見的現(xiàn)象是，每個(gè)人都希望有一個(gè)系統(tǒng)能夠自動(dòng)地表達(dá)下屬的表現(xiàn)。

第三，集體評(píng)價(jià)減少了“害怕沖突的人性障礙”。一般來說，人性不喜歡矛盾。因此，在績效評(píng)估過程中，集體評(píng)估可以減少或避免因害怕沖突而導(dǎo)致績效區(qū)分失敗的情況。怎樣理解這個(gè)問題？假使一個(gè)人評(píng)價(jià)，被評(píng)價(jià)不好的人知道是誰評(píng)價(jià)的，評(píng)價(jià)者就會(huì)有壓力。假使三個(gè)人一起來評(píng)價(jià)，就不能理解誰對(duì)她有意見，這是人性的問題，集體評(píng)價(jià)，避免了人性中的恐懼沖突。與此同時(shí)，由團(tuán)隊(duì)來評(píng)價(jià)，會(huì)更加客觀、公正，下屬也會(huì)相信更加客觀、公正。

從這兩個(gè)例子可以理解，管理之所以聽起來容易做起來難，是因?yàn)楣芾矸椒ê屠碚摫澈蟮谋举|(zhì)沒有被徹底理解，更沒有被徹底理解。

難以實(shí)現(xiàn)管理系統(tǒng)的導(dǎo)向一致性

一般而言，一個(gè)點(diǎn)的管理很容易做到位，但系統(tǒng)配合的導(dǎo)向一致性卻很難做到。和機(jī)器一樣，管理也需要系統(tǒng)的配合，如果兩個(gè)齒輪不咬合，一給油，這臺(tái)機(jī)器就不會(huì)向前跑，甚至?xí)笸?。為什么?jīng)常出現(xiàn)：“不分錢也沒關(guān)系，一分錢各種怨言就出來了”；“組織、績效、薪酬、股份都做了，但似乎也沒有起到什么作用”等現(xiàn)象，就是系統(tǒng)配合比較困難。

這有兩個(gè)問題，一個(gè)是導(dǎo)向，另一個(gè)是系統(tǒng)協(xié)作。

許多企業(yè)的管理，看起來很專業(yè)，但是，導(dǎo)向是錯(cuò)誤的，或模糊的，或在一個(gè)系統(tǒng)中，會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部分的導(dǎo)向分歧。怎樣理解“管理導(dǎo)向”？管理導(dǎo)向是我們管理的目標(biāo)。什么是管理導(dǎo)向，“服務(wù)增長，激發(fā)拼搏，將軍輩出，護(hù)衛(wèi)底線”，這就是管理一般性的四大導(dǎo)向。我們應(yīng)該確保正確的導(dǎo)向和正確的導(dǎo)向，即使它看起來很土，它也是正確的。如果導(dǎo)向不正確，無論你有多專業(yè)，都是錯(cuò)誤的?，F(xiàn)實(shí)中有很多“正確的專業(yè)和錯(cuò)誤的導(dǎo)向”的管理。

另外一個(gè)是系統(tǒng)協(xié)同問題。本文將兩個(gè)問題的分析作為案例進(jìn)行闡述：

問題 1：組織協(xié)作的難題

很多企業(yè)都存在組織協(xié)作困難的問題。我們常常認(rèn)為這是一個(gè)不明確的責(zé)任，一個(gè)糟糕的過程或缺乏合作意識(shí)。事實(shí)上，影響組織協(xié)作和組織協(xié)作的因素有很多。除了組織、責(zé)任和流程，還有其他因素。協(xié)作問題是由各種因素或其組合的系統(tǒng)原因引起的。

(1)戰(zhàn)略(目標(biāo))協(xié)同。比如銷售部門要求數(shù)量，銷售的目標(biāo)是盈利和利潤；R&D部門尋求創(chuàng)新，有新的產(chǎn)品目標(biāo)，但銷售部門通常對(duì)新產(chǎn)品關(guān)注不夠?；蛘撸聵I(yè)務(wù)規(guī)模小，當(dāng)需要老產(chǎn)品生產(chǎn)資源時(shí)，往往把新業(yè)務(wù)排在最后，甚至不愿意?；蜾N售投訴R&D和生產(chǎn)交付緩慢，生產(chǎn)投訴采購、銷售和R&D，R&D投訴銷售、采購和生產(chǎn)等。第一個(gè)問題是戰(zhàn)略協(xié)同或目標(biāo)協(xié)同。比如基于企業(yè)戰(zhàn)略意圖的戰(zhàn)略解碼和目標(biāo)分解，不僅僅是一個(gè)分解的過程，更是一個(gè)戰(zhàn)略共識(shí)、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和目標(biāo)協(xié)調(diào)的過程。要不然，大家各行其是，沒有統(tǒng)一企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵戰(zhàn)略。很多協(xié)同問題，首先在這個(gè)層面上出現(xiàn)了問題。

(2)領(lǐng)導(dǎo)合作。第一，很多創(chuàng)始人的領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)導(dǎo)致職責(zé)混亂。舉例來說，有些人的領(lǐng)導(dǎo)方式很隨意，同樣的事情，看到A讓A做，看到B讓B做，或覺得誰能做就讓誰做。這就造成了指責(zé)混亂，產(chǎn)生了協(xié)同問題。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)帶大家去打勝仗，這也是一個(gè)目標(biāo)管理過程。這個(gè)過程的重要作用之一是協(xié)同。如果管理者在這個(gè)過程中不能正確發(fā)揮作用，協(xié)同問題自然會(huì)出現(xiàn)。

(3)組織協(xié)作與機(jī)制協(xié)作。比如銷售重規(guī)模，重收益，R&D的一個(gè)重要任務(wù)就是新產(chǎn)品。但是，如果我們在評(píng)估和激勵(lì)銷售時(shí)只看收入和利潤，新產(chǎn)品與銷售無關(guān)或占比很小，這種機(jī)制也會(huì)造成協(xié)同沖突。此外，銷售、研發(fā)、交付都是一根繩子上的螞蚱，但是評(píng)價(jià)是鐵路警察各管一段，自然也會(huì)帶來協(xié)作問題。說到組織，華為鐵三角是一個(gè)典型的合作組織，把鐵路警察管理的組織變成了戰(zhàn)斗的整體團(tuán)隊(duì)，完成了外部決策(在決策過程中，參與了前、中、后臺(tái)，提高了“一次性正確”、來回變化、不同信息是合作問題的主要根源)。、能力補(bǔ)充(顧客，技術(shù)，交付，同時(shí)，人力、財(cái)務(wù)、法務(wù)等能力也參與到整體決策中)、總體責(zé)任(全部負(fù)責(zé)總體成果)。項(xiàng)目組織也是一個(gè)協(xié)同組織。很多企業(yè)的很多問題總是在那里推來推去，很長一段時(shí)間都解決不了。其實(shí)很簡單。相關(guān)人員立即成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確目標(biāo)和負(fù)責(zé)人，很快就會(huì)得到解決。

問題 2：戰(zhàn)略解碼難題

還有一個(gè)實(shí)際問題，比如很多企業(yè)在做戰(zhàn)略解碼的時(shí)候，聽老師說什么“ BLM “模型，或者看戰(zhàn)略地圖等。，感覺很高，很新鮮，很興奮，但是做了幾次之后，總發(fā)現(xiàn)很尷尬。戰(zhàn)略解碼和實(shí)際行動(dòng)有兩個(gè)皮膚。為什么呢？

本質(zhì)原因是戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵不是不懂工具的專業(yè)問題。相反，戰(zhàn)略解碼和目標(biāo)分解應(yīng)該是正確的，并取得成果。關(guān)鍵是要“打什么仗，怎么贏，怎么贏，怎么做，到什么程度，那么我們的指標(biāo)和目標(biāo)是什么”。想一想，想清楚這些問題之后，是用戰(zhàn)略地圖來表達(dá)，還是用腦圖來表達(dá)，還是用魚骨圖來表達(dá)。

但是，要想清楚這些問題，關(guān)鍵是干部是否有能力打贏這場仗，或者我們的導(dǎo)師或者企業(yè)負(fù)責(zé)人是否能引導(dǎo)大家思考清楚這些問題。

如果我們的團(tuán)隊(duì)沒有足夠的戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略解碼能力，我們能否通過戰(zhàn)略和戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)有效堅(jiān)持，促進(jìn)我們的干部進(jìn)行戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略共識(shí)，從而形成一個(gè)共同學(xué)習(xí)和成長的機(jī)制。 2-3 2008年，我們的干部成長起來。所以，我常說績效管理(戰(zhàn)略解碼)不僅僅是為了評(píng)估和戰(zhàn)略落地，更是為了培養(yǎng)將軍和選拔將軍。然而，我們觀察到一個(gè)常見的現(xiàn)象，一些老板每天出去學(xué)習(xí)，看到很多世界，知識(shí)和信息，視野很大。當(dāng)他們回來時(shí)，他們和每個(gè)人都有很大的差距，或者他們經(jīng)常提出新的想法和想法，但每個(gè)人看起來都很困惑。最后，我們都跟不上發(fā)展，也跟不上發(fā)展。那是錯(cuò)誤的。實(shí)際上，企業(yè)從小就要形成一種共同成長的機(jī)制。比如麥克韋爾公司，一家服務(wù)霧化技術(shù)(電子煙)的龍頭企業(yè)，很久以前每年都會(huì)舉辦戰(zhàn)略研討會(huì)。事實(shí)上，這不僅是為了促進(jìn)對(duì)公司戰(zhàn)略的清晰思考，也是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)能力的關(guān)鍵抓手。

還沒有結(jié)束。共同成長的機(jī)制與適者生存有關(guān)。如果適者生存做得不好，雖然一起學(xué)習(xí)，一起成長，但是不能淘汰沒有打勝仗能力的人，讓有打勝仗能力的人上去，培養(yǎng)將軍還是很難的。

因此，只要管理是一個(gè)難以解決的問題，背后往往是一個(gè)系統(tǒng)。現(xiàn)在我經(jīng)常對(duì)公司說一句話。如果我們已經(jīng)解決了單一因素的問題。任何難以解決的管理問題都必須是系統(tǒng)因素。如果不從系統(tǒng)的角度來看，很多管理問題通常都不是真正的問題。為什么很多公司做了很多管理，沒有效果？這是一個(gè)非常重要的原因。

更加嚴(yán)肅，難以堅(jiān)持

沒有一勞永逸的管理，也沒有一招勝利。

記得有一家公司找我做公司文化，跟我說，價(jià)格和我一樣，能不能做完之后，他們就不用再做了。那是不可能的。就像有人告訴你吃他一盒藥，然后你就減肥了，永遠(yuǎn)不會(huì)反彈，你怎么做，怎么吃，怎么喝，都無所謂。有可能嗎？管理就像減肥一樣，背后真正的關(guān)鍵是更真實(shí)、堅(jiān)持，比如合理的飲食，適度的運(yùn)動(dòng)，堅(jiān)持下去。但如果不認(rèn)真，不堅(jiān)持，兩天不吃東西，然后大吃大喝，吃什么減肥藥都行不通。減肥就是這樣，管理也是這樣，沒有神招，沒有神藥，就是更真實(shí)，更堅(jiān)持。但是比較真實(shí)，堅(jiān)持正好是最難的，太多人真心希望有秘訣。

總的來說，管理之所以看起來容易，聽起來容易，做起來難，是因?yàn)檫@三個(gè)本質(zhì)原因。第一個(gè)原因比較簡單，第二個(gè)和第三個(gè)原因比較難。

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