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作者/步步高集團副總裁兼超市事業(yè)部大賣場業(yè)態(tài)總經理 彭雄

編者按：四月初，胖東來正式開始步步調整。在過去的兩個月里，兩家相繼改造的步步高店發(fā)生了翻天覆地的變化，取得了非常顯著的成績，為實體零售轉型提供了更加生動詳細的改造樣本。在此期間，BBK集團副總裁兼超市事業(yè)部大賣場業(yè)態(tài)總經理彭雄全程參與調整，總結了調整過程中的一些學習感悟和收獲。下面是彭雄總結的全文，也許對同樣處于困境中的超市公司有幫助。

第一，低毛利低銷售困境

我們很多店鋪的蔬菜水果平均日銷售額只有2000-3000元，幾乎沒有毛利，甚至毛利為負。顯然，這違背了常識。如果我們以不賺錢為目的出售它們，它們應該是受歡迎的，而不是被忽視。為什么結果恰恰相反？

二是破局的關鍵在于流量。

實體超市的出路在哪里？如何打破游戲？首先，我們需要了解超市的盈利模式。專業(yè)店以獨特的商品或專業(yè)的服務取勝，而整個品類超市則依靠品類組合取勝。每個品類都有明確的自我定位。流量品類負責引流其他品類實現(xiàn)流量，其核心在于流量獲取和轉換路徑的設計。

企業(yè)的核心能力可以分為三類，即商品領先型、客戶親密型和高效運營型(成本領先)。店鋪顯然是前兩者。超市本質上是一種高效的運營類型，以核心品類吸引客流，促進其他品類的增長，促進店鋪的產出，從而大大降低成本率。超市以流量為初始動能，從而促進高銷售、低成本、低價格(合理低價)， 然后是高銷售的增長飛輪。

第三，流量從何而來

流量要么來自品牌知名度，要么來自高質量的產品和服務(質量和價格比是基于質量保證的性價比)，歸根結底來自質量和價格比。一種品牌的影響源于十年來對質價比的堅持，最終形成了一種絕對信任的用戶心態(tài)。信任不僅是對商品質量的絕對認可，也是對安全、環(huán)境、價格、服務，甚至是價值觀和文化的絕對認可。如今的胖東來就是這樣，它的品牌不僅能給自己帶來巨大的客流，還能通過品牌塑造給其它公司帶來流量。

我們需要關注的是如何在形成品牌知名度之前創(chuàng)造流量。畢竟像胖東來這樣的企業(yè)很少甚至是獨一無二的。流量設計包括四個環(huán)節(jié)，即品類選擇、產品豐富度、質量保證和持續(xù)的價格投資。

1、選擇流量類別。流量類別必須根據客戶的年齡和收入兩個方面來選擇，以滿足目標客戶群體的高頻、剛需類別。比如中老年客戶主要是蔬菜、肉類、水產品等一日三餐，年輕人主要是水果、烘焙、飲料、熟食等。同一品類，不同的收入也不一樣。比如中低收入人群的水產品主要是淡水，中高收入主要是海鮮。就更具體的量化指標而言，流量類對進店顧客的轉換，至少要達到30%，甚至高達40~50%。

2、商品豐富度。商品是核心需求，作為目標類別，產品結構必須齊全。對于新鮮食品來說，除了民生商品，還要兼顧中高端產品和小眾特色產品，不能因為銷量低、消費高而放棄運營。

3、保證質量和價格比。一提到引流，我們常常首先想到的就是低價促銷，這是一個很大的誤解。首先，我們必須放棄促銷。對于民生產品，我們可以降低加價率，一直保持低價(甚至有些分類是按成本價永久銷售的)。其次，我們的低價必須以質量保證為前提，質量和價格比例是價值除以價格。如果沒有質量保證，價值很低或者沒有價值的價格就沒有價值，甚至適得其反，導致大量客戶流失。這里所說的質量不僅僅是商品的質量，還包括商店環(huán)境、銷售等多個方面。

4、持續(xù)投資價格。對流量類別必須進行價格投資，這是先有雞還是先有蛋的問題。但是要記住，這樣的投資并非高低價促銷，而是長期的平價。不要關注毛利率，作為生鮮流量的品類，一定要關注毛利?，F(xiàn)在我們改變的店鋪水果增長了10倍以上，銷售毛利只有17~18倍。％，與30相比，接近折扣店標準產品的加價率％增加價格，毛利反而增加了5.6倍。如果生鮮品類漲價率過高，供不應求，不但不能起到引流作用，反而會減少周轉增加消耗，產生惡性循環(huán)。

第四，復盤：問題到底出在哪里？

關鍵問題來自三個方面，一是缺乏經營理念，二是缺乏明確的品類策略，三是品類規(guī)劃缺乏前期性。

1、缺乏經營理念。通常，我們的商店和品類規(guī)劃都是基于自己的能力，而非基于顧客的需求。因為生鮮經營難度大，消費高，所以減少面積，減少單品數(shù)量，減少排場展示量，即使質量再好，價格再低，也很難突破銷量，達不到引流的目的。我們許多商店的水果和蔬菜總面積只有150平方米左右，調整后擴大到500平方米以上。部分門店日化非食品面積占40%以上，嚴重失衡。新概念生鮮面積占50%，食品占30-35%。％，15~20%的日化非食。

2、缺少明確的品類策略。因為品類角色不明確，所以品類策略不明確。生鮮品類便宜引流已經做了一段時間了，但是因為毛利太低，所以沒有堅持，因為為了提高產品的豐富性，非生鮮引入了太多的產品，所以非生鮮作為常規(guī)品類應該優(yōu)先考慮，以確?？倢挾群蜕疃鹊慕档?。由于生鮮食品表現(xiàn)不佳，客流沒有上升，非生鮮食品的高庫存和臨時期等一系列問題接踵而至。

3、類別規(guī)劃缺乏前瞻性。隨著電子商務、零食、水果等專賣店的快速發(fā)展，超市的品類定位需要一定程度的調整。比如非食品要做出完美的選擇，優(yōu)先考慮質量和時尚。比如DL毛巾、萬格積木玩具等系列可以超越原來的大規(guī)模銷售。

破局之道五、破局之道

思想利他，以用戶需求為導向，以科學理念為導向，以流量為主線，以專業(yè)技能為支撐，缺一不可。對于未改變的門店，尤其是社區(qū)型門店，需要采取以下步驟？調整:

1、商店布局改善。擴大生鮮品類，壓縮非生鮮食品，尤其是非食品面積，突出核心品類。例如，即使在2000多平方米的商店，水果和蔬菜的面積也與5000平方米的商店相似。只有產品的豐富性、展示的量感、區(qū)塊的視覺效果遠高于周邊競爭對手，才能影響用戶的心智。

2、完善非生鮮品類結構。對非生鮮商品進行優(yōu)化，提升展示，提升店鋪的形象和水平。前提是這樣做，否則生鮮投資，流量就無法轉化。

3、增加生品類價格投資。蔬菜可以保持3到6個月的零利潤，水果可以保持5%的毛利，在保持商品質量的同時價格低廉。就目前店鋪沒有改變而言，質量需要提高，價格也需要降低。流量是整個店鋪的血液，可以滋潤其他品類。沒有流量，什么都不能說。

4、專業(yè)品類先合作，再逐步增加直銷。熟食可以先合資，找到當?shù)刈钣刑厣牧憧埸c(支付2-3％水電費用)。因為熟食單價高，沒有自帶流量的特色產品損失會很高。目前大部分店面加工品類日銷只有1。～2000元，員工7-9人，銷售額無法支付工資。

5、商品的結構要與顧客的需求相匹配。對于非購物中心的單店，應優(yōu)先考慮性價比(保質保量為前提)，只考慮最好的質量可能會超過用戶的消費能力。比如水果不一定要選擇有品牌的特殊水果。特殊水果的價格通常要高得多。選擇性價比更高的A級水果，但對采購能力的要求也更高。

結語

我參與了這次一步一步的店鋪調整，收獲了很多。以上是我很多總結中的一小部分，我想和大家分享一下。在此，我要感謝胖東來和一個親戚團隊對我們的無私教導和指導。是他們讓我看到了品類增長的巨大潛力，也是他們讓我看到了什么是科學理念和專業(yè)能力。思想是光，為迷路指引方向，專業(yè)是力量，給人信心。

俗話說，員工的心變了，企業(yè)發(fā)生了巨大的變化。我們要時刻保持一顆利他的心，一顆愛的心，一顆理性的心，一顆專業(yè)的心，一顆空杯的心，堅決拋棄那些過時而碎片化的經歷，這樣才能看到一個不一樣的世界，看到不一樣的精彩。

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