下面的文章來自華夏基石 e 洞悉 ，作者吳春波

作者 |中國人民大學(xué)教授、博士生導(dǎo)師、華為高級管理顧問吳春波，華夏基石產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖學(xué)校首席導(dǎo)師，華為基本法擬定小組成員。

來源 | 華夏基石 e 洞悉，管理智慧

咨詢合作 | 13699120588

本文摘自吳春波教授新作《華為管理哲學(xué)》(中信出版社)，本文僅代表作者自己的觀點。

關(guān)于華為如何分享和實踐價值，筆者將分為四個部分：

首先，華為價值分配和價值分享的概念；

二是華為員工持股計劃；

第三，華為 TUP 實踐；

四是華為分享其它價值的方法。

華為價值分配和價值分享的概念

1. 人力資源管理是華為商業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素。

正確的分享必須有正確的想法。在人力資源管理中，摸著石頭過河是一項非常危險的操作。這些想法對我們有價值指導(dǎo)作用，因為價值分配和價值分享關(guān)系到薪酬分配、績效管理、人力資源招聘和人力資源政策。華為的基本理念是，面對不確定性，保持方向大致正確，組織充滿活力，以組織內(nèi)部的確定性來應(yīng)對外部的不確定性。只需順著正確的方向，不必那么精確，繼續(xù)前進(jìn)就足夠了。同時，要充滿活力。一個沒有活力的組織即使有第二條曲線也飛不起來，還需要一個充滿活力的制度和一支鐵軍，這是人力資源管理的基礎(chǔ)。

華為總結(jié) 30 經(jīng)過多年的路面得出一個結(jié)論：人力資源管理是企業(yè)成功和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵驅(qū)動因素。對于任何組織來說，這就是人力資源管理的價值。在這里，不要錯過“管理”這個詞?！度A為公司基本法》第二條明確規(guī)定:“盡職盡責(zé)、管理有效的員工是華為最大的財富。”不高效管理人力資源只是一種資源。

2. 華為價值分配和價值分享的基本概念

華為人力資源管理最基本的理念是堅持核心價值觀，用公司的愿景和使命激勵員工的個人工作動機(jī)，為員工的成長提供機(jī)會，營造信任、合作、奮斗的組織氛圍，不斷激發(fā)組織和員工積極創(chuàng)造的精神動力。

第一，還是要努力奮斗。為何要奮斗？由于有夢想，因為對現(xiàn)狀不滿，因為要改變生活。奮斗是華為的目標(biāo)群體，也是價值導(dǎo)向。華為堅持核心價值觀的內(nèi)在本質(zhì)是營造適應(yīng)業(yè)務(wù)和群體多樣化的組織氛圍，不斷營造集中奉獻(xiàn)、自我批評、奮發(fā)向上的組織氛圍。

其次，不斷賦予組織發(fā)展新愿景，利用組織愿景牽引個人工作動機(jī)，將組織成長與員工發(fā)展機(jī)會聯(lián)系起來，激發(fā)組織和個人追求更高更好的目標(biāo)。。對于華為來說，員工的工資已經(jīng)比較高了，在這種情況下，還需要愿景的驅(qū)動，需要使命的驅(qū)動，需要精神的力量。拿破侖說，精神力量與物質(zhì)力量的比例是 4 ∶ 1。愿景和使命的作用是激勵團(tuán)隊增強(qiáng)使命感，激勵員工挑戰(zhàn)高目標(biāo)，激勵組織和員工不斷創(chuàng)造更大的責(zé)任感和內(nèi)在動力，以集體和個人榮譽(yù)。

最后，在價值分配方面堅持多勞多得的分享制度，優(yōu)化和完善產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造和共享機(jī)制，使廣大、更優(yōu)秀的內(nèi)外部人才參與企業(yè)的價值創(chuàng)造，使各類人才更愿意、更好地創(chuàng)造更大的價值。

能夠多勞是一個比較古老的概念，華為再談這個詞，具體做法有三種“堅持”。

第一，堅持勞動收益優(yōu)于資本回報，讓企業(yè)價值創(chuàng)造的主體獲得更多的價值收益。第一次分配價值就是明確資本收入與勞動收入的比例。華為不但提出了這一理念，而且為自己量化了指標(biāo)，即勞動收入與資本收入的比例為 3 ∶ 1。勞動是拉車，資本是坐車，如果每個人都坐在車?yán)?，誰來拉車？勞動收入就是創(chuàng)造財富，資本收入就是分享價值。當(dāng)越來越多的人從資本中獲得收入時，就會導(dǎo)致食利者階級，所以我們應(yīng)該抑制資本的貪婪。

二是堅持提高分享制度，完善和優(yōu)化現(xiàn)行制度，更好地完善公司業(yè)務(wù)邊界中的業(yè)務(wù)運營，使發(fā)展初期的業(yè)務(wù)不斷進(jìn)步。傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部分配機(jī)制是評估分配制度，即根據(jù)對員工績效能力的評估進(jìn)行分配，員工只能被動地接受分配結(jié)果。獲得分享制首先要注意的是獲得，員工的高績效要注意，員工以個人成績參與價值分配，導(dǎo)致員工在價值分配中占據(jù)主導(dǎo)地位。

第三，堅持提高責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，鼓勵優(yōu)秀員工，掌握“拉開距離”和“平衡穩(wěn)定”之間的妥協(xié)和灰度，掌握不同組織的個人評價和分配。這一理念與“以客戶為中心，以奮斗者為本”有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系。共享系統(tǒng)將擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)資源，支持公司業(yè)務(wù)所需的全球能力布局和優(yōu)質(zhì)外部資源的連接和整合，以更加多樣化和靈活的鼓勵共享方式。堅定不移地拉開距離，打破平衡，處理公司的第一個曲線問題。首先，它應(yīng)該是開放的。二是通過消散結(jié)構(gòu)抑制熵增，加強(qiáng)熵減，使組織充滿活力。有差距就有分歧，有分歧就有動力，有動力就能使組織充滿活力。

為了打破平衡，形成張力，基于奉獻(xiàn)差異，打開鼓勵差距。華為基于以下幾點 5 對價值分配系統(tǒng)進(jìn)行各方面的優(yōu)化，確保組織活力：第一，堅持能人多勞，第二，堅持分享制，第三，堅持拉開距離，第四，堅持打破人才金字塔，第五，強(qiáng)調(diào)精神激勵。

3. “寧做強(qiáng)盜，不做海軍”——華為分享價值的“海盜邏輯”

事實上，華為價值分配最基本的概念，與華為長期堅持的目標(biāo)群體、愿景、使命等事物有關(guān)。這幾個想法并不新鮮，20 余年前，《華為公司基本法》明確詮釋了公司價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配的基本理念。華為目前的人力資源管理體系是這些核心理念在實踐中的驗證和應(yīng)用。下面的想法都來自《華為公司基本法》。雖然與華為目前的說法有些不同，但其本質(zhì)和核心并沒有改變，只是表達(dá)形式發(fā)生了一些變化。這一探索為華為的價值共享構(gòu)建了一個很好的理論框架和實踐框架。

華為主張與客戶、員工和合作伙伴建立利益共同體。

努力探索內(nèi)部動力機(jī)制按生產(chǎn)要素分配。

永遠(yuǎn)不要讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者必須獲得合理的收益。

利用轉(zhuǎn)化為資本的方式，使勞動、知識、企業(yè)家的管理和風(fēng)險積累得到體現(xiàn)和報酬。

利用股權(quán)安排，形成公司的中流砥柱，保持對公司的有效控制，使公司能夠持續(xù)增長。

具有活力的知識資本化和適應(yīng)技術(shù)和社會變化的產(chǎn)權(quán)制度，是不斷探索的方向。

實行員工持股制度。一方面，普惠認(rèn)可華為模范員工，公司和員工結(jié)合利益共同體和共同命運。另一方面，最負(fù)責(zé)任、最有才華的人不斷進(jìn)入公司的中堅層。

實行勞動分配和資本分配相結(jié)合的分配方式...股權(quán)分配的依據(jù)是:可持續(xù)奉獻(xiàn)、突出才能、品行和風(fēng)險。股權(quán)分配應(yīng)向核心層和中堅層傾斜，股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)保持動態(tài)合理。

伴隨著公司的進(jìn)一步發(fā)展，華為后期出現(xiàn)了一些新的說法，比如“深淘灘，低作堰”，這些都是從這些核心理念發(fā)展而來的。“深淘灘”就是加強(qiáng)人力資源管理，挖掘人力資源潛力，提高組織效率。華為真的很難面對美國的制裁和輿論的嘩然。但華為是一個沒有被嚇倒的硬骨頭。在美國制裁一家公司之前，那家公司放假了；美國制裁華為，華為繼續(xù)加班，對自己很殘忍。“低作堰”就是與利益相關(guān)者分享利潤，也包括內(nèi)部人員。

在內(nèi)部，我們應(yīng)該優(yōu)先考慮資本收入和勞動收入的平衡，兼顧公平，避免高薪高福利對企業(yè)未來成長的威脅，使公司始終以低成本運營。用長期的奉獻(xiàn)能力和實際的奉獻(xiàn)來決定工資，用短期的奉獻(xiàn)來決定獎勵。華為對干部有兩個基本要求:第一個要求是“打糧”，這是短期奉獻(xiàn)；第二個要求是“肥沃的土壤”，這是一種長期的奉獻(xiàn)。華為支付工資、長期激勵和價值分享的評價依據(jù)是:打破平衡，保持饑餓，大膽傾斜，增強(qiáng)活力；按崗位定級，按級別定薪，人崗匹配，易崗易薪；從評價分配制到獲得分享制。

喬布斯曾經(jīng)說過，“寧做強(qiáng)盜，也不做海軍”。因為強(qiáng)盜自力更生，有能力的人工作更多，海軍靠政府撥款。華為的分配方式特別像“海盜”的分配。

華為員工持股計劃

1. 員工持股計劃的歷史及結(jié)構(gòu)

2001 2008年，華為用標(biāo)準(zhǔn)化的虛擬股票期權(quán)取代了原來的內(nèi)部股份， 2002 每年年初，員工手中持有的手中 1 元 / 股票內(nèi)部股票，按照一定的規(guī)則，有條件地轉(zhuǎn)為虛擬受限股。按照 2001 年末公司凈資產(chǎn)轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換后的每股價格為 2.64 元。以這種一步到位的方式，華為將凈資產(chǎn)與股權(quán)價值聯(lián)系起來，成為一種接近實際意義的員工持股安排。

從演變過程來看，華為員工持股計劃在不同階段的實施過程中發(fā)現(xiàn)了問題，并不斷優(yōu)化。華為員工的持股計劃實際上是自發(fā)的、不規(guī)范的、中國式的、華為式的，經(jīng)過海外咨詢公司的不斷優(yōu)化，與國際接軌。這是一個漫長的過程，持續(xù)了很久。 20 多年。

作為法人股東，華為有兩種股東，一種是任正非，另一種是華為員工持股會。根據(jù)公司公布的數(shù)據(jù)，截至 2018 年年末，在 222 在億元股權(quán)中，任正非持倉。 1.01%(由于任正非也參與了公司員工的持股計劃，其累計持倉占據(jù) 目前，任正非占有的股份已經(jīng)減持到1.14%) 在中國富豪榜上，0.8765%排名第一。 200 名以外。任正非曾經(jīng)說過要向喬布斯學(xué)習(xí)，后者當(dāng)時持有的股份只占總股份。 0.6%。

以下是華為的主要高層治理結(jié)構(gòu)：首先，持有選舉權(quán)的持有人選舉產(chǎn)生持有人代表大會；其次，持有人代表大會選舉董事會和監(jiān)事會，然后選舉常務(wù)董事會、常務(wù)監(jiān)事會、副董事長和常務(wù)副董事長，這是華為的高級治理結(jié)構(gòu)。雖然華為不是上市公司，但基本上是按照上市公司的治理要求來做的。股東將擁有 17 人類，常務(wù)董事會 7 人，有 3 輪換董事長，輪換董事長每人輪換半年。任正非在這一結(jié)構(gòu)的第五層，只是一名董事。

近年來，華為實施了一項政策，退休員工可以繼續(xù)擁有華為的股份，享受分紅。在職人員持有職位 88.94%的退休員工持有股份 10.05%。

華為目前的持倉分配機(jī)制在中國不應(yīng)該有第二個。很多企業(yè)說重視人才，說激勵團(tuán)隊，說分享，就是不給錢。目前很多互聯(lián)網(wǎng)新貴一上市，老板就發(fā)財了，員工該做什么就做什么，所以分享真的需要境界。

2. 華為員工持股計劃的特點

任正非在 2019 2008年接受《洛杉磯時報》采訪時說：“我們的外部環(huán)境是社會主義，公司內(nèi)部是員工資本主義。在外部，我們吸收了資本主義的合理動力，獲得了社會主義平衡的環(huán)境。在這樣的規(guī)則下，我們遵守國家制度和法律，改變自己，取得勝利?！斑@個表述對理解華為內(nèi)部的運作機(jī)制和價值共享理念和方法具有重要的啟發(fā)性。

以下是華為員工持股計劃的特點。

一是普惠制，員工持股人數(shù)巨大。華為是世界上實施員工持股計劃最大的公司。有兩個指標(biāo)可以衡量:一是持倉員工比例最高；第二，員工持有的股份比例最高。對了，華為在中國不能上市，因為在中國上市有嚴(yán)格的限制，公司有限責(zé)任公司的股東人數(shù)不能超過 200 個人，而華為有十多萬股東。

第二，特性屬于“虛擬受限股” “飽和配資”。

第三，員工出資購買股票，按每股凈資產(chǎn)值定價。

第四，股息高，股價低，有保留和回購。

第五，所有者持股比例較低，但不影響其控制。

六是持續(xù)優(yōu)化。

員工持股計劃給華為員工帶來了實實在在的收益和鼓勵，也帶來了實實在在的收益。有人做了一個計算，如果他們花一筆錢投資中國股市，2003年 — 2013 年收入，十年收入 0.35 投資上海房地產(chǎn)的收益是倍； 5.3 倍數(shù)；但是拿這筆錢投資華為員工持股計劃，收益是 18 倍。華為員工持股計劃真正實現(xiàn)了員工利益與公司利益有機(jī)聯(lián)系的目標(biāo)。

華為 TUP 實踐

另一種長期激勵和價值共享計劃，目前華為實施的計劃被稱為 TUP。TUP 這是一個基于時間的現(xiàn)金長期激勵計劃，而非股權(quán)計劃。員工被授予 5 在年度有效期內(nèi)，每年可以獲得年度收益， 5 年度有效期屆滿后獲得期末收益。

TUP 原則是分期設(shè)置、授予鎖定、逐步解鎖、三年解鎖、五年期滿、辭職無效?，F(xiàn)金激勵的來源是公司的純利潤，與獎金或工資合并計稅。

TUP 系統(tǒng)設(shè)計的目的是提高工資、獎金等短期激勵方式的市場定位水平，增強(qiáng)獲取和保留優(yōu)秀人才的競爭力，豐富長期激勵手段，消除一勞永逸、少勞多得的弊端，覆蓋所有華為員工的長期激勵，落實共同奮斗、共同創(chuàng)造、共同分享的文化?，F(xiàn)在，國內(nèi)還沒有第二家企業(yè)使用。 TUP，在國外咨詢公司的幫助下，華為也推出了這一工具。

TUP 與員工持股計劃相比，優(yōu)勢在于以下幾點。

首先，由于 TUP 這是一種現(xiàn)金鼓勵，不涉及股份，將更適合中國企業(yè)。TUP 本質(zhì)上是一種利潤共享計劃，是調(diào)整勞動收入和資本收入的杠桿。

其次，TUP 比員工持股更普遍，受眾更廣，而且可與員工持股計劃疊加。若將 TUP 算上，享受華為普惠的長期激勵和價值分享的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 10 萬人。

再次，TUP 推動了對基層員工的擴(kuò)大。參與華為員工持股計劃一般都有職級限制， TUP 降低標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到職位級別 13 可獲得4~12級， 級別的骨干員工也可以獲得。TUP 也可以擴(kuò)展到外國員工。華為擁有 4 一萬名外籍員工，涉及 135 在國家，員工持股計劃在法律意義上無法在國外執(zhí)行，而在國外， TUP 對外國員工的鼓勵已經(jīng)完成。

最終，TUP 實施基本以上 5 每年都是單位，采用“遞延” 增加“分配方案”。例如，2014 年給你 TUP 有一萬個單位授予資質(zhì)，虛擬面值假設(shè)為 1 元。第一年沒有分紅；第二年給予 1/3 分紅權(quán)，第三年再給予 三分之一，第四年再授予。 1/3；在第五年全額獲得分紅的同時，員工獲得了兩部分收入，即每年獲得的分紅權(quán)，以及每年獲得的分紅權(quán)。 5 年度到期后每股面值升值權(quán)。

華為 TUP 的 5 年度分級授予不僅實現(xiàn)了長期激勵，還具有員工持股計劃“金手銬”的功效。

隨著華為的不斷發(fā)展，華為的價值分享也在不斷發(fā)展。盡管不能說華為的價值分享直接帶來了華為的成長，但兩者肯定是正相關(guān)的。 100 億元增加到 1000 華為用了億元 9 年時間；從 2014 從2008年開始，華為每年都在增長。 1000 十億美元。通常數(shù)量很大，增長會很慢，但是在華為卻沒有看到這樣的情況。

華為的其他價值分享方式

分享不僅是人力資源的管理理念和實踐，也是華為其他分享方式的重要力量。比如堅決反腐，不斷改進(jìn)，全體員工分享節(jié)約獎勵。

2014 2008年，華為將公司 26 年度反腐敗管理改進(jìn)分享的節(jié)約獎勵 3.74 平均1億元發(fā)放給在職人員，每人 2500 元。

2015 2008年，華為分享了管理改進(jìn)的節(jié)約獎勵 1.77 每個員工平均分配1億美元，每人 1000 美金。

2019 年 11 月 11 日本，公司決定向應(yīng)對美國打擊和遏制做出貢獻(xiàn)的員工頒發(fā)“特殊努力獎”?；€支付員工一個月的工資，并支付給參與國內(nèi)零部件切換的員工。 20 億元獎金。

這類獎勵的特點是陽光普惠，人人共享。

分享的方式有很多，比如所有員工分享反腐敗的成果，讓所有員工更有動力反腐?。环窒砉芾韮?yōu)化的成果，讓所有員工更積極地參與管理改進(jìn)；分享對美國的極端壓力，讓所有員工為公司的極端生存做出更多貢獻(xiàn)。

關(guān)鍵是這些分享都是基于一定的想法，也就是構(gòu)建一個分享系統(tǒng)。這個系統(tǒng)不僅是物質(zhì)的，也是精神的。這種情感會成為現(xiàn)實中奮斗的力量。所以頒獎是一種共享方式，是一種非常有效的生產(chǎn)力。

對華為公司級別的獎勵是有的。 300 多種多樣，比如“明日新星”獎就是一種特殊的存在，它的評選方式是民主投票決定，每個人都有機(jī)會。截至 2022 2008年，“明日新星”已經(jīng)評估。 8 屆，累計有 29.59 一萬人獲得了“明日新星”的榮譽(yù)，大約有 69% 在職人員獲得了這一榮譽(yù)。任正非所期待的是，在公司真正能夠“遍地英雄下夕煙，六億神州盡舜堯”。

人力資源管理不僅是一門技能，也是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)。價值共享是人力資源管理的一個非常重要的概念，一個重要的實踐，一個重要的力量。任正非有化腐朽為神奇的管理藝術(shù)，他可以讓各種鼓勵發(fā)揮最大的作用。

最后，我們應(yīng)該回到一個問題。無論是長期分享還是短期分享，精神分享還是物質(zhì)分享，都要做好價值評價。雷鋒不是自封的，奮斗者也需要篩選。沒有評價體系，分享也會走向“大鍋飯”。

事實上，人力資源管理承擔(dān)著一項重要責(zé)任，讓組織永遠(yuǎn)充滿活力，讓干部和員工不懈怠、不腐敗、不安于現(xiàn)狀。，因為奮斗者永遠(yuǎn)是公司的價值主體。為了防止傲慢、冷靜、投機(jī)和捷徑，中國公司還有很長的路要走，我們和別人還有很大的差距，所以我們需要繼續(xù)奮斗。

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