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發(fā)文/云棲居士

編輯/娜娜

六月十三日，永輝超市胖東來調(diào)整了全國第100家店——江蘇南京江寧萬達廣場店正式開業(yè)。自2024年6月19日起，永輝超市全國首家胖東來調(diào)整店——鄭州新萬廣場店開業(yè)，永輝超市的胖東來調(diào)整已經(jīng)過去一年了。今年，永輝胖東來的方式改革跨越了三個階段:2024年5月至8月胖東來團隊支持改革，2024年9月至12月全國改革小組指導(dǎo)改革，2025年春節(jié)后全國區(qū)域自主改革。

永輝人從第一家店到第100家店，都在堅定地向胖東學(xué)習(xí)，打造“新永輝”；但6月14日，在教胖東來方式改革進入“百店”時代的第二天，永輝正式公布了第五批29家胖東來方式改革店鋪名單，預(yù)計改革開業(yè)將在8月底前完成。該店涵蓋陜西、河南、重慶、四川、福建、廣東、安徽、浙江、江蘇、山西、河北、北京等12個省市，包括西安、成都、福州等地區(qū)中心城市，以及鞏義、鶴壁、淞江、安岳等三四線縣市場。

在這場被業(yè)界稱為“大象轉(zhuǎn)身”的變革中，永輝超市的“逆向選擇”正在以標(biāo)準化手冊的形式將胖東來式的“服務(wù)堅持”嵌入永輝的商業(yè)質(zhì)感。

永輝的現(xiàn)實困境：從規(guī)模王到轉(zhuǎn)型焦慮

這種轉(zhuǎn)型的緊迫性源于永輝近年來的業(yè)績起伏。根據(jù)2023年的財務(wù)報告，其收入同比下降，凈利潤虧損，關(guān)閉門店數(shù)量達到132家。永輝作為曾經(jīng)的“超市兄弟”，在社區(qū)團購和前置倉庫的攻擊下，生鮮核心優(yōu)勢逐漸失敗，永輝傳統(tǒng)的大賣場業(yè)態(tài)陷入尷尬:2萬 SKU不能及時與前置倉庫競爭，也很難在單品價格上與垂直電商相媲美。

1、移植困難：當(dāng)胖東來基因遭受永輝體質(zhì)時。

當(dāng)胖東來基因遭受永輝體質(zhì)時，出現(xiàn)了大規(guī)模復(fù)制胖東來模式的核心差異——當(dāng)區(qū)域零售的“美學(xué)”撞上品牌連鎖的“效率邏輯”時，三大挑戰(zhàn)就像冰川一樣暴露在水面上。

第一，成本天平的失衡：高福利能否扛起全國版圖？

胖東來的高成本模式基于兩個基礎(chǔ):一是許昌、新鄉(xiāng)市場份額超過60%，形成區(qū)域壟斷溢價；二是創(chuàng)始人于東來“不上市，不擴張”的戰(zhàn)略決心，允許門店在3-5年內(nèi)沉淀口碑。但是永輝作為上市公司，必須面對資本市場的短期業(yè)績壓力。更難的是消費者對溢價的接受程度。一家咨詢機構(gòu)的消費者調(diào)查顯示，只有20%左右的客戶愿意為“服務(wù)體驗”支付溢價，而胖東來模式下的產(chǎn)品定價走的是質(zhì)量路線，而不是價格。所以，如何平衡成本和體驗成為永輝所面臨的難題。

第二，文化復(fù)制的謬論:從家庭文化到流程成長的痛苦

胖東來的服務(wù)魔力，本質(zhì)上是情感驅(qū)動而非制度驅(qū)動。在胖東來總部，員工辦公室里擺放著創(chuàng)始人于東來手寫的家庭贈言，每周的員工生日都會由高管親自下廚。這一基于地域文化和人格魅力的家庭文化，在永輝的全國化體系中遭受了水土不服。一位參與調(diào)整的永輝店長透露:“我們照搬了胖東來的服務(wù)標(biāo)準，但員工面臨的是計算機系統(tǒng)中的KPI評估，而不是創(chuàng)始人的零距離鼓勵，微笑變成了肌肉記憶。”

然而，更深層次的差異在于組織結(jié)構(gòu)的差異。胖東來區(qū)域零售商的組織結(jié)構(gòu)遇到永輝的品牌連鎖組織結(jié)構(gòu)，標(biāo)準化流程是永輝控制的基礎(chǔ)。因此，永輝系統(tǒng)的驅(qū)動力遠高于情感驅(qū)動力。

第三，供應(yīng)鏈水土不服：大規(guī)模采購能否與精品策略相匹配？

胖東來的SKU簡化策略是基于單個產(chǎn)品完美的供應(yīng)鏈邏輯。永輝的供應(yīng)鏈系統(tǒng)長期服務(wù)于“全品類、大規(guī)?！钡牟少徯枨?，因此供應(yīng)鏈成為不可避免的挑戰(zhàn)。

2、破局之道：永輝探索“第三條路”

根據(jù)作者的觀察判斷，永輝正在試點“三店模式”，從“一刀切到精準定位”的生態(tài)重構(gòu):在北上廣深等一線城市的核心商業(yè)區(qū)打造類似“永輝”？東來生活廣場，完全復(fù)制了胖東來的服務(wù)標(biāo)準，客戶數(shù)量設(shè)定在100元以上；在二線城市的社區(qū)商圈，推出“永輝？首選”，保留大部分胖東來服務(wù)元素，客單數(shù)量保持在80-100元；在三四線城市和縣區(qū)市場，升級為“永輝？“生活”，簡化服務(wù)流程，加強供應(yīng)鏈價格優(yōu)勢，客戶數(shù)量保持在50元左右。

這種分層策略的目的不是追求所有的店鋪都成為胖東來，而是讓不同定位的店鋪扮演不同的戰(zhàn)略角色——有的樹品牌，有的銷售，有的守基礎(chǔ)。

行業(yè)啟發(fā)：零售改革的“人”字坐標(biāo)

胖東來的魔力隱藏在“高投入-精細化運營-高收益”的邏輯中，本質(zhì)上是將零售從“商品搬運工”重新定義為“生活解決方案提供者”。在胖東來新鄉(xiāng)生活廣場，肉柜員工會根據(jù)客戶需求將排骨切成2厘米的小塊，水產(chǎn)區(qū)提供“一站式加工”，免費殺魚、去鱗、切片。甚至購物袋也分為“水果和蔬菜專用”和“熟食專用”——這些服務(wù)超越了行業(yè)常規(guī)，構(gòu)建了客戶和品牌之間的情感環(huán)城河。

永輝的調(diào)整不是簡單的復(fù)制服務(wù)動作，而是試圖移植其“以人為本”的價值觀。“百店調(diào)整”就像一個商業(yè)實驗室，正在驗證一個問題:在算法和效率統(tǒng)治的時代，“人的價值”能否成為零售破局的關(guān)鍵變量。如果永輝選擇用“員工微笑”和“客戶信任”來重新定義零售業(yè)的競爭力，那實際上是行業(yè)的痛點。這一情感價值的回歸，也許正是零售業(yè)在經(jīng)歷了電子商務(wù)的沖擊之后，重建環(huán)城河的關(guān)鍵。

然而，永輝的困境也揭示了一個行業(yè)問題:當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大10倍時，如何保持10倍的溫度？最初的答案是“非對稱創(chuàng)新”——在關(guān)鍵接觸點(如售后、生鮮服務(wù))投入過多的資源，在非核心環(huán)節(jié)(如常規(guī)商品展示)保持效率。這種“精準投入”的思維可能比全面復(fù)制更實用。

永輝的轉(zhuǎn)型最終指向一個結(jié)合的問題:技術(shù)和人文不是對立的，而是共生的。當(dāng)AI系統(tǒng)能夠記住客戶的喜好，當(dāng)機器人能夠幫助員工完成重體力勞動時，人類員工就會釋放出更多的精力來創(chuàng)造情感價值。這種分工正在定義新的零售人員崗位關(guān)系。未來的零售冠軍既不是純粹的技術(shù)學(xué)校，也不是盲目的人文學(xué)校，而是一個能有機融合兩者的“平衡大師”。

寫在最后

永輝的“胖東來試驗”或許不能立即帶來業(yè)績的V型翻轉(zhuǎn)，甚至在規(guī)模和溫度平衡上遭遇更多挫折。然而，它的價值早已超越了一個企業(yè)的轉(zhuǎn)型成敗——當(dāng)零售業(yè)在高效的道路上越走越遠時，永輝的探索就像黑暗中的一盞燈，提醒著這個行業(yè):商業(yè)的終極意義從來都不是一個冰冷的數(shù)字，而是一顆溫暖的心。超級市場的燈光和員工的微笑之間，隱藏著零售最真實的答案：為人民服務(wù)，才能達到最終目標(biāo)。

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