如果只有性價(jià)比，這個(gè)行業(yè)無意義

呷哺呷哺因大量關(guān)店讓出的單人小火鍋市場(chǎng)，正在被各家分食。圍辣、龍歌、農(nóng)小鍋、一圍等到處開店，已經(jīng)有了一定消費(fèi)者認(rèn)知度。7月，海底撈也在長沙、南京、寧波，開始試水自家小火鍋品牌——舉高高。

59.9元/位的價(jià)格談不上便宜。許多消費(fèi)者嘗鮮后，既有中意者，也有人覺得“差異化不大”。海底撈搞小火鍋，瞄準(zhǔn)的是家庭、同事聚會(huì)之外的場(chǎng)景和人群。大眾關(guān)心的是：它好吃嗎？資本關(guān)心的是：它能開出千店嗎？業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，小火鍋已有20年歷史，如果只剩下同質(zhì)化下的性價(jià)比之爭，這個(gè)行業(yè)沒有出路。

海底撈自助小火鍋，迎多元聲音

周末，長沙某商場(chǎng)負(fù)一層，“舉高高”回轉(zhuǎn)自助小火鍋迎來客流高峰，等位時(shí)間逼近兩小時(shí)。若非媒體報(bào)道和圍擋提醒，少有人會(huì)意識(shí)到——這家門店背后，站著的是海底撈。

這里沒有“甩面”表演，沒有美甲、擦鞋、生日歌，也沒有寬敞卡座和熱情招呼。只有不停轉(zhuǎn)動(dòng)的傳送帶，咕嘟作響的小鍋，以及一排排緊湊的單人吧臺(tái)席位?！愠孕?，失業(yè)了。

長沙青年林澤，逛商場(chǎng)時(shí)看到這家小火鍋，一等等了兩小時(shí)。他感覺，舉高高的整體觀感與商場(chǎng)其他常見的回轉(zhuǎn)小火鍋差不多，價(jià)格也落在自助小火鍋的常規(guī)區(qū)間——59.9元，不算貴，也談不上便宜。

作為火鍋店?？?，他從一些細(xì)節(jié)窺探海底撈這家新店的“經(jīng)營術(shù)”：“百道暢吃”的口號(hào)主打豐富性與性價(jià)比；榴蓮披薩與應(yīng)季水果拉高感知價(jià)值；迷你漢堡和貓咪造型的餐盤，則通過多巴胺配色制造視覺記憶點(diǎn)。

帶著高期待，終于輪到了林澤叫號(hào)。鍋底六選一，他選了金獎(jiǎng)牛油鍋。

菜品分生熟兩類，需要用不同顏色的夾子夾取。一圈下來，油黃雞、午餐肉、嫩牛蛙、鹵鴨腿……各類豬肉、雞肉及調(diào)理制品駛過。

回轉(zhuǎn)臺(tái)上還有大量飽腹的炸物，烘焙甜品和水果。飲品在角落自取，種類包括檸檬水、AD鈣奶、可樂、奶茶等。

賣點(diǎn)之一的榴蓮披薩和高手漢堡不在傳送帶上，需要掃碼下單，現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做，等待一段時(shí)間后，有服務(wù)人員送上桌。

圖| 林澤拍攝的高手漢堡

不過吃著吃著，林澤就發(fā)現(xiàn)，有一些小細(xì)節(jié)，有點(diǎn)影響自己再來的意愿。

傳送帶缺乏保溫措施，許多炸物已然失溫。轉(zhuǎn)了一圈，他依舊沒看到牛肉。一位服務(wù)員靠近，提醒“打卡送一份牛肉”。

他點(diǎn)開大眾點(diǎn)評(píng)，這家門店位列長沙自助餐熱門榜第二名，綜合評(píng)分4.2。

評(píng)論區(qū)標(biāo)簽醒目：“排隊(duì)長”“菜品很多”“環(huán)境好”。也有人指：“中規(guī)中矩”“不太驚艷”“不會(huì)再來”。

對(duì)林澤來說，舉高高放在一眾小火鍋店里，沒有新物種的探索感，也沒有任何技術(shù)含量——那么海底撈，為什么要做這樣一件“看上去平庸”的產(chǎn)品？

海底撈盯上小火鍋，是想有一手副牌

這些年，海底撈主品牌幾乎停下了擴(kuò)張腳步，轉(zhuǎn)而專注于“打造不一樣的海底撈”。

2019至2021年上半年，海底撈密集開出的門店陸續(xù)進(jìn)入改造期，夜店風(fēng)、露營風(fēng)、鮮切工坊輪番登場(chǎng)，靠非標(biāo)化設(shè)計(jì)和主題更新刷新品牌感知，守住人均百元的火鍋主陣地。

圖源網(wǎng)絡(luò)，夜店風(fēng)海底撈

其它所有的增長壓力、模型創(chuàng)新與下沉市場(chǎng)開拓，則被系統(tǒng)性地轉(zhuǎn)移到“副牌”身上。

2024年8月，海底撈推出“紅石榴計(jì)劃”，鼓勵(lì)員工孵化創(chuàng)新，什么業(yè)態(tài)都可以試。但不少副牌，并沒有真正跑起來。

門店不小、裝修不輕、人力照樣不省，雖然品類有區(qū)隔，但多半還是火鍋的變體：烤肉、烤魚、鐵鍋燉……體驗(yàn)很滿，模型卻很重，本質(zhì)還是海底撈那一套，服務(wù)的消費(fèi)者也大多沒變。

“舉高高”是個(gè)例外。

雖然仍是火鍋，它對(duì)準(zhǔn)的卻是另一組人和另一種場(chǎng)景：預(yù)算有限、時(shí)間緊張的打工人、學(xué)生黨、家庭客，以及三四線下沉市場(chǎng)——所有更看重性價(jià)比、不愿為服務(wù)買單的消費(fèi)者。

與此前海底撈跑出的“一眾副牌”相比，它的成本模型明顯更輕。

門店小、人力輕，傳送帶配自助系統(tǒng)撐起全流程，一個(gè)服務(wù)員能管十幾人。以冷凍食材為主，出品快、損耗低。商場(chǎng)B1、街邊鋪、下沉市場(chǎng)都能落位，選址靈活。

它不靠強(qiáng)服務(wù)，也不造氛圍。坐下就吃，吃完就走，消費(fèi)閉環(huán)極短。它不講故事，只講跑量，只要給出恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值點(diǎn)品質(zhì)感——就足夠了。

這種模型如果真能跑通，那么它就具備了“千店潛力”，能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，成為海底撈主店之外的另一幅好牌。

值得注意的是，“舉高高”有一個(gè)不同之處：它不是海底撈內(nèi)部團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)的副牌，而是與外部成熟團(tuán)隊(duì)合作落地。

據(jù)知情人士透露，“舉高高小火鍋”的操盤者，正是“一圍肥牛小火鍋”的創(chuàng)始人。后者在全國已開出百余家門店，具備穩(wěn)定的小火鍋模型。甚至林澤去的這家長沙門店，也是由原“一圍”改造而來——在大眾點(diǎn)評(píng)的評(píng)論區(qū)，有顧客就提出這一點(diǎn)。

換句話說，這并不是一次從零開始的內(nèi)部孵化，更像是一場(chǎng)“拿來即用”的整合實(shí)驗(yàn)。

對(duì)于海底撈而言，這種合作形式，可以說是一種對(duì)外部能力的引入，跳脫了原來全靠自己打造“自有體系”的執(zhí)念，廣納成熟路徑，為副牌系統(tǒng)注入更多現(xiàn)實(shí)解法。

真不新的小火鍋，還有新故事嗎？

小火鍋看起來是個(gè)好生意，但競爭也很激烈。

2025年，全國小火鍋門店數(shù)已超過5萬家，占火鍋整體門店數(shù)的十分之一。不同模型輪番上陣；圍辣、龍歌、農(nóng)小鍋、一圍等品牌高速擴(kuò)張；呷哺呷哺也在內(nèi)部開放合伙人。

但真正的好生意，靠的不是熱度。熱度只能掩蓋裂紋，結(jié)構(gòu)才決定去留。

從火鍋行業(yè)發(fā)展縱向看，小火鍋這一品類已存在二十余年，它的每一次流行，本質(zhì)上是消費(fèi)周期的映射。

從前，它是潮流，呷哺呷哺殺入商場(chǎng)引領(lǐng)飲食時(shí)尚；后來，它成了情緒容器，一人食的情緒安放。但到了今天，小火鍋能留在牌桌上的理由，只剩一個(gè)詞：性價(jià)比。

問題也正在于此。低價(jià)是小火鍋的入場(chǎng)券，也是它最危險(xiǎn)的變量。

第一道挑戰(zhàn)，是價(jià)格戰(zhàn)的極限。

平臺(tái)團(tuán)購價(jià)格持續(xù)下探：2元鍋底、9塊9牛肉、小料飲品暢飲……品牌之間比拼的早已不是好吃，而是“誰更便宜”。而支撐這套模式的，是極致控本與規(guī)模攤薄——并非每個(gè)品牌都具備這種能力。

當(dāng)?shù)蛢r(jià)無法帶來復(fù)購，商家只能繼續(xù)壓成本。鍋底寡淡、菜品乏力、門店冷清，小火鍋在價(jià)格與品質(zhì)之間反復(fù)橫跳，最終丟掉的是用戶的信任。

現(xiàn)在圍繞部分小火鍋品牌的肉質(zhì)，有不少消費(fèi)者就表示，偶爾吃一下能接受，吃太多就覺得肉質(zhì)不高，復(fù)購意愿不強(qiáng)。

第二道挑戰(zhàn)，是模型效率的天花板。

標(biāo)準(zhǔn)化曾是小火鍋的護(hù)城河，如今卻成了“易卷”的陷阱。SKU趨同、裝修雷同、流程一致，品牌辨識(shí)度在被快速稀釋。

與此同時(shí)，高SKU導(dǎo)致高損耗，低客單對(duì)應(yīng)高租金（所以很多小火鍋都設(shè)在地下一層），自助帶來的衛(wèi)生挑戰(zhàn)與翻臺(tái)率限制并存，小火鍋的“輕模型”往往只停留在表面。它要求的是系統(tǒng)能力的極致壓縮：選址精度、運(yùn)營密度、供應(yīng)效率，任何一個(gè)變量出錯(cuò)都是盈虧分水嶺。

第三重挑戰(zhàn)，是加盟擴(kuò)張的失控。

“低門檻+高熱度”，讓小火鍋極易被推成招商工具。不少品牌只提供鍋底和Logo，食材采購、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、日常運(yùn)營全交給加盟商自負(fù)盈虧。

這帶來的結(jié)果是：品牌基礎(chǔ)松散、門店品質(zhì)不一、供應(yīng)鏈不穩(wěn)，甚至出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假與虛假宣傳。真正具備中臺(tái)能力、能控質(zhì)控效的品牌，至今鳳毛麟角。

如今，賽道中，唯一稱得上全國性品牌的，仍是呷哺呷哺，基本盤集中在北方。這幾年，它發(fā)展受困。正是因?yàn)樗尦隽说蛢r(jià)市場(chǎng)，才為今天的新品牌騰出了空間。

但新品牌，大多只站穩(wěn)了價(jià)格帶，尚未構(gòu)建起真正的品牌。他們能卷低價(jià)，卻還不足以定義品類。

即便是海底撈的“舉高高”——模型常見，價(jià)格帶普通，體驗(yàn)無太多新意；就連那些略顯特別的細(xì)節(jié)，也極易被復(fù)制、被同質(zhì)化淹沒。

它若能跑通、做到千店，那只是海底撈的能力，不是小火鍋的勝利，不過是憑借強(qiáng)大的體系調(diào)度與資源杠桿，把競爭者一點(diǎn)點(diǎn)擠出場(chǎng)外。

市場(chǎng)，并沒有起風(fēng)。

如果小火鍋的未來，只剩“性價(jià)比”三個(gè)字，那它就注定沒有未來。

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