出品/聯(lián)商專欄

撰文/上上千

編輯/娜娜

近期，多家盒馬X會員店陸續(xù)關閉線下門店，曾經(jīng)對標山姆的盒馬X會員店宣告結束。

從2020年10月首家店在上海森蘭商都開業(yè)，到本月31日上海森蘭商都店作為最后一家店關閉，盒馬用五年時間完成了從“對標山姆”到“戰(zhàn)略撤退”的商業(yè)嘗試。短短五年，盒馬X會員店從被寄予厚望的行業(yè)“新勢力”、公司“第二增長曲線”，迅速走向終結。這一失敗，既源于盒馬自身定位與能力不匹配，也暴露出中國零售企業(yè)在會員制賽道的普遍短板。

一、從“第二增長曲線”到“戰(zhàn)略棄子”

據(jù)藍鯨新聞記者實地探訪，上海森蘭商都盒馬X會員店內，95%的貨架已清空，僅剩的盒馬MAX彩椒墨斗丸、潮汕獅頭鵝肉丸以19.9元的“臨期價”甩賣，這些去年8月生產(chǎn)的商品，距離過期不足一月，和門店一樣進入倒計時。

回到2020年10月，首家盒馬X會員店在上海開業(yè)時，創(chuàng)始人侯毅曾宣稱“要與Costco、山姆正面競爭”。此后，這個被定位為“第二增長曲線”的業(yè)態(tài)快速擴張，到2023年10月在全國開了10家門店，會員費體系幾乎完全復制山姆：黃金會員258元/年（山姆260元）、鉆石會員658元/年（山姆680元）。開業(yè)初期，3.29元的依云水、49.8元4升裝椰子水等“半價商品”引發(fā)搶購。

2024年出現(xiàn)轉折。隨著阿里集團全面收縮零售版圖，財務出身的嚴筱磊接替侯毅成為盒馬新CEO，戰(zhàn)略重心轉向盈利優(yōu)先。2024年底的內部信明確將資源集中在盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里業(yè)務）兩大核心業(yè)態(tài)，會員店被列為“非戰(zhàn)略級業(yè)態(tài)”。此后關店速度加快：2024年4月上海3家門店關閉，2025年7月底北京、蘇州、南京三地門店集中關閉，最終8月完成“全線撤退”。

值得注意的是，盒馬只是戰(zhàn)略性關閉會員店，并未放棄會員體系。已開通會員可按剩余天數(shù)退款，權益平移至線上“云享會”，保留800余款MAX商品及49元免郵服務。更有意思的是，據(jù)市場消息，8月4日盒馬宣布加入淘寶88VIP體系，用戶可免費領取90天會員權益，這既是安撫存量用戶，也暗示盒馬將流量獲取轉向阿里生態(tài)協(xié)同。

這場“五年實驗”失敗的背后，是盒馬在會員店賽道面臨的多重困境。一位消費者在關店前夕的吐槽很有代表性：“沒有山姆的質量，還想成為山姆”。這句話指出了核心問題——當盒馬試圖用互聯(lián)網(wǎng)速度復制山姆三十年的積累時，必然會面對殘酷現(xiàn)實。

二、對標的是山姆，但用力跑偏了

“會員店能咋的？非得吃點不一樣的才顯品味？”這句吐槽指出了盒馬X會員店的定位尷尬。這種尷尬體現(xiàn)在兩方面：一方面，盒馬想模仿山姆/Costco的高端會員制，258元的年費針對中產(chǎn)家庭；另一方面，又通過“移山價”等折扣策略追求低價，導致“高端不夠，下沉不足”。消費者很快發(fā)現(xiàn)矛盾：同款三元極致鮮牛奶，會員店單價45.9元（900ml×2），而鮮生店僅19.85元（900ml），會員價反而高6元。這種價格倒掛讓會員卡的價值邏輯蕩然無存。

更大的問題是商品同質化。盒馬的自有品牌“盒馬MAX”，與普通門店商品供應鏈高度重疊。比如肉脯夾心海苔卷與鮮生店的奶酪夾心海苔卷同屬廈門良一食品生產(chǎn)；有機花生米與盒馬鮮生銷售的“素養(yǎng)生活”品牌同廠。這種“換標不換質”的做法，使會員店沒形成如山姆瑞士卷、Costco烤雞那樣的獨家爆品，陷入“品類雷同、價格無優(yōu)勢”的困境。

和山姆、Costco相比，盒馬的短板是供應鏈成熟度。據(jù)新普資訊消息，山姆掌控澳洲谷飼牛肉80%貨源，將牛排價格壓至30元/塊；Costco自有品牌Kirkland貢獻25%營收。而盒馬僅用5年搭建的供應鏈，遠不及國際巨頭深耕中國30年的體系深度。這導致其在選品、品控、成本控制上全面落后，生鮮損耗率過高，“活青蛙死亡”“鱈魚寄生蟲”等事件時有發(fā)生。

盲目照搬倉儲式超市，忽略國內消費習慣。山姆代購分裝現(xiàn)象已顯示大包裝模式與中國家庭小型化的矛盾，但盒馬沒針對性調整。其配送需湊單滿199元免運費，而山姆已實現(xiàn)2小時極速達。這種“重倉儲、輕即時”的運營模式，與消費者“小份量、近場配送”的偏好相悖。中國商業(yè)聯(lián)合會專家賴陽指出：“盒馬忽略了本土消費者‘逛’的習慣，盲目復制美國倉儲模式。”

盒馬應做好差異化，而非一味對標山姆和Costco。當盒馬專注于復制國際巨頭時，忽略了零售業(yè)最本質的法則——創(chuàng)造不可替代的用戶價值。這種價值不是會員卡的象征意義，而是商品性價比與服務體驗。盒馬X會員店的關閉，是一場“形似而神不似”模仿秀的必然結果。

三、斷臂求生：盒馬的“雙軌戰(zhàn)略”

“盒馬NB人擠人，便宜就夠了，裝什么高端？”網(wǎng)友的話揭示了盒馬戰(zhàn)略轉向的核心——從“對標山姆”的執(zhí)念中走出，回歸更接地氣的生存邏輯。隨著會員店業(yè)務的剝離，盒馬的新戰(zhàn)略清晰起來：以盒馬鮮生鞏固中高端市場，通過盒馬NB（鄰里業(yè)務）滲透下沉市場，形成“大店+小店”的網(wǎng)格化布局。

這一戰(zhàn)略調整效果顯著。2025財年（2024.4 - 2025.3），盒馬GMV達750億元，首次實現(xiàn)全年盈利。增長主要來自兩部分：盒馬鮮生通過供應鏈升級，使商品品質接近原會員店，2025年計劃新增100家門店；盒馬NB以“硬折扣”模式快速擴張，自有品牌占比提高，提升質量的同時降低售價。

盒馬NB的成功在于本土化適配：選址社區(qū)降低租金成本、包裝規(guī)格縮小契合家庭需求、生鮮占比提高、發(fā)揮傳統(tǒng)優(yōu)勢。這與會員店的重資產(chǎn)模式形成鮮明對比，會員店需要1.5萬㎡以上場地、高標冷鏈倉儲和全球采購網(wǎng)絡，單店前期投入超5000萬元。嚴筱磊的決策是用確定性的社區(qū)流量替代不確定性的會員價值，更符合中國零售業(yè)的實際情況。

阿里生態(tài)協(xié)同也給盒馬帶來新可能。今年7月，盒馬作為一級入口登陸淘寶首頁，8月與88VIP會員體系打通。這種流量賦能意義重大：淘寶88VIP用戶數(shù)已超3000萬，其高凈值屬性與盒馬目標客群高度重合。盒馬無需依賴258元的會員費篩選用戶，通過阿里生態(tài)的“會員池”精準導流，這種“輕會員”模式或許比X會員店的封閉體系更具可持續(xù)性。

今年，國內山姆和Costco門店數(shù)量持續(xù)增加，但本土玩家卻遭遇困境：家樂福近兩年關閉多家會員店，麥德龍PLUS會員店上海區(qū)域門店減至2家，蘇州等地多家永輝倉儲店停業(yè)。這表明會員店是馬太效應強的生意，贏家通吃：消費者一旦選擇某家付費，就會持續(xù)復購以“賺回會費”，后來者很難搶奪存量用戶。

寫在最后

中國零售業(yè)正經(jīng)歷“大分流”。一邊是國際巨頭用三十年供應鏈積累筑起的壁壘，另一邊是本土品牌在菜市場、社區(qū)店的激烈競爭。盒馬X會員店的退場，像是一個時代的標志——它曾試圖用互聯(lián)網(wǎng)速度復制山姆的成功，卻發(fā)現(xiàn)零售的本質不是模式之爭，而是信任積累與效率提升。

盒馬CEO嚴筱磊的“斷腕”決策，如同90年代沃爾瑪退出德國市場時的清醒。當年山姆·沃爾頓在內部信中說：“我們不是輸給對手，是輸給了自己的傲慢。”如今盒馬從“對標山姆”的執(zhí)念中走出，轉向社區(qū)店的“6萬元加盟模型”，這也是一種生存智慧。

零售業(yè)的終局，與風口無關。當資本熱潮退去，留下的是那些用心經(jīng)營的從業(yè)者，如把牛排煎好的廚師、把活魚養(yǎng)好的水產(chǎn)攤主、對消費者真誠讓利的老板。

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