在工作中，沖突時常發(fā)生，如何解決這些沖突，實現(xiàn)共贏呢？今天，我們就來探討職場沖突背后的博弈邏輯，以及尋找“第3選擇”的方法。

2024年底，字節(jié)跳動的產(chǎn)品團隊和技術(shù)團隊就一個功能的上線時間產(chǎn)生了激烈爭執(zhí)。產(chǎn)品經(jīng)理堅持春節(jié)前上線，技術(shù)負責(zé)人卻表示無法完成。最終，他們決定將功能拆成三個版本，先推出“乞丐版”應(yīng)對春節(jié)，正月十五前迭代到“標準版”，五一前升級為“豪華版”。結(jié)果，“乞丐版”獲得了用戶好評，“標準版”的迭代需求源于用戶反饋，“豪華版”還未上線就有品牌主動合作。雙方從對抗走向“共謀”，產(chǎn)品經(jīng)理稱這是他職業(yè)生涯最成功的產(chǎn)品之一。

這個案例印證了美國管理學(xué)大師史蒂芬·柯維在《第3選擇》中的觀點：看似無解的沖突，其實存在讓雙方獲得更大價值的全新方案。柯維曾憑借《高效能人士的七個習(xí)慣》帶給我們“以終為始”的思維震撼，現(xiàn)在又引導(dǎo)我們擺脫“非此即彼”思維導(dǎo)致的雙輸困局。

切蛋糕與做蛋糕

2018年，一家SaaS公司面臨“薪資困境”。技術(shù)總監(jiān)老王因帶領(lǐng)團隊熬了兩年使產(chǎn)品跑通，且市面上同級別人薪資比他高30%，向CEO提出加薪。但公司剛盈虧平衡，給老王加薪會使所有核心員工都要求加薪，一年要多支出幾百萬。

傳統(tǒng)解決方案無非是CEO妥協(xié)加薪，或者老王忍氣吞聲甚至離職，這就像兩人搶一塊蛋糕，一方多吃，另一方就少吃。然而，他們最終找到了新辦法：老王成立“技術(shù)輸出小組”，將公司技術(shù)能力對外輸出，利潤按比例分成。第一年，小組就為公司帶來800萬額外收入，老王收入翻倍，公司也新增了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

這就是第3選擇的精髓——不局限于分割現(xiàn)有蛋糕，而是共同做一個更大的蛋糕。中國企業(yè)家也有類似實踐，華為在歐洲市場被諾基亞、愛立信圍堵時，任正非提出“聯(lián)合實驗室”模式，與運營商共同研發(fā)、共享利潤，不僅突破封鎖，還將對手變成了合作伙伴。美團和餓了么的“商家聯(lián)盟”、拼多多的“拼工廠”模式，本質(zhì)上都是在對立中找到了第三條路。

極限施壓與協(xié)同共贏：兩種博弈哲學(xué)

重讀《第3選擇》，我們發(fā)現(xiàn)柯維的“協(xié)同”理念與特朗普的“極限施壓”形成鮮明對比。特朗普通過威脅、訴訟、圍攻等極端手段迫使對手屈服，這在面對墨西哥、越南等國家時有效，但對中國基本無效。因為極限施壓是零和博弈，而協(xié)同是正和博弈。

2019年，阿里和京東在下沉市場競爭激烈，“二選一”讓商家苦不堪言。而拼多多的黃崢采取不同策略，不搞“二選一”，推出“新品牌計劃”，幫助工廠直接觸達消費者。結(jié)果，阿里和京東在存量市場拼殺，拼多多卻在增量市場發(fā)展良好。到2024年，拼多多市值一度超過阿里。這就是第3選擇思維的力量，當別人在競爭激烈的市場廝殺時，你可以開拓新的市場。

四步協(xié)同法：“第3選擇”落地指南

如何找到“第3選擇”呢？柯維提供了“四步協(xié)同法”。

第一步：提出“第3選擇”的邀請——打破對抗僵局

沖突的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折往往始于主動提問：“也許我們可以創(chuàng)造一個更好的方案？你愿意試試‘第3選擇’嗎？”這句話傳遞合作信號，表明不是來爭輸贏，而是一起尋找更好的出路。面對沖突，一句“多告訴我一些”能打破防御心態(tài)，打開溝通缺口。

第二步：界定“雙方都認可的成功標準”——明確共同目標

僅有合作意愿不夠，還需明確“什么是共贏”。雙方需共同回答4個問題：我們真正想要的結(jié)果是什么（如員工想收入提升，公司想業(yè)務(wù)增長）；什么樣的結(jié)果能讓每個人都成為贏家（員工收入與業(yè)務(wù)貢獻掛鉤）；所有人都參與標準制定了嗎（避免一方主導(dǎo)）；我們愿意放下原有需求，尋找更好的結(jié)果嗎（如員工暫不糾結(jié)立刻加薪，公司不執(zhí)著控制成本）。例如員工與領(lǐng)導(dǎo)談加薪時，可共同界定“3個月內(nèi)，員工主導(dǎo)拓展某客戶業(yè)務(wù)，若業(yè)績達標，薪酬提升X%”的成功標準。

第三步：創(chuàng)造“第3選擇”——打開創(chuàng)意空間

這一步核心是“不設(shè)限brainstorming”，遵循7個原則：保持“游戲心態(tài)”，不糾結(jié)對錯；不急于下結(jié)論，記錄荒謬想法；用可視化工具，讓想法落地；激發(fā)創(chuàng)意，如思考不考慮成本能做什么；限時輸出，保持思維活力；拒絕“二選一”，結(jié)合方案優(yōu)點；多儲備想法。

第四步：達成協(xié)同——確認“第3選擇”并行動

當某個方案讓雙方都興奮時，大概率就是“第3選擇”。判斷標準有兩個：符合第二步界定的“成功標準”；雙方都覺得比最初方案更好。

警惕GET陷阱：為何知而不行

柯維提出了GET陷阱：G（Gain）指執(zhí)著個人收益；E（Emotion）指被情緒和恐懼控制；T（Territory）指死守自己的地盤。2021年教培行業(yè)“雙減”前，頭部機構(gòu)都知道瘋狂內(nèi)卷不可持續(xù)，但因害怕失去市場份額，誰也不敢先停下來，最終整個行業(yè)遭受巨大打擊。這就是GET陷阱的可怕之處，恐懼讓我們選擇互相傷害。

破解之道是相信協(xié)同收獲大于零和博弈所得。美團王興引用“同向為競，相向為爭”，說明朝著同一方向跑是良性競爭，面對面死磕是惡性內(nèi)斗。

尾聲：第3選擇的本質(zhì)

有個段子說兩人爭橙子，一人一半后，一個榨汁扔皮，一個用皮做蛋糕扔肉。如果好好溝通，完全可以一人要果肉，一人要果皮，皆大歡喜。這個段子道出第3選擇的本質(zhì)：沖突根源往往不是資源稀缺，而是溝通不暢和思維局限。

中美貿(mào)易摩擦和企業(yè)競爭中，我們看到“極限施壓”和“零和博弈”的危害。而第3選擇提供了新可能，讓我們在對抗中合作，在競爭中共贏。

柯維書中說：“生命不是一場網(wǎng)球賽，只有一方能贏球。只有當雙方都贏，才能夠共同創(chuàng)造一種新局面?！毕麓蜗萑肼殘鰶_突時，不妨問問自己：我是在切蛋糕，還是在做蛋糕？

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