在工作中，沖突時(shí)常發(fā)生，如何解決這些沖突，實(shí)現(xiàn)共贏呢？今天，我們就來(lái)探討職場(chǎng)沖突背后的博弈邏輯，以及尋找“第3選擇”的方法。

2024年底，字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)就一個(gè)功能的上線時(shí)間產(chǎn)生了激烈爭(zhēng)執(zhí)。產(chǎn)品經(jīng)理堅(jiān)持春節(jié)前上線，技術(shù)負(fù)責(zé)人卻表示無(wú)法完成。最終，他們決定將功能拆成三個(gè)版本，先推出“乞丐版”應(yīng)對(duì)春節(jié)，正月十五前迭代到“標(biāo)準(zhǔn)版”，五一前升級(jí)為“豪華版”。結(jié)果，“乞丐版”獲得了用戶好評(píng)，“標(biāo)準(zhǔn)版”的迭代需求源于用戶反饋，“豪華版”還未上線就有品牌主動(dòng)合作。雙方從對(duì)抗走向“共謀”，產(chǎn)品經(jīng)理稱這是他職業(yè)生涯最成功的產(chǎn)品之一。

這個(gè)案例印證了美國(guó)管理學(xué)大師史蒂芬·柯維在《第3選擇》中的觀點(diǎn)：看似無(wú)解的沖突，其實(shí)存在讓雙方獲得更大價(jià)值的全新方案?？戮S曾憑借《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》帶給我們“以終為始”的思維震撼，現(xiàn)在又引導(dǎo)我們擺脫“非此即彼”思維導(dǎo)致的雙輸困局。

切蛋糕與做蛋糕

2018年，一家SaaS公司面臨“薪資困境”。技術(shù)總監(jiān)老王因帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)熬了兩年使產(chǎn)品跑通，且市面上同級(jí)別人薪資比他高30%，向CEO提出加薪。但公司剛盈虧平衡，給老王加薪會(huì)使所有核心員工都要求加薪，一年要多支出幾百萬(wàn)。

傳統(tǒng)解決方案無(wú)非是CEO妥協(xié)加薪，或者老王忍氣吞聲甚至離職，這就像兩人搶一塊蛋糕，一方多吃，另一方就少吃。然而，他們最終找到了新辦法：老王成立“技術(shù)輸出小組”，將公司技術(shù)能力對(duì)外輸出，利潤(rùn)按比例分成。第一年，小組就為公司帶來(lái)800萬(wàn)額外收入，老王收入翻倍，公司也新增了現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

這就是第3選擇的精髓——不局限于分割現(xiàn)有蛋糕，而是共同做一個(gè)更大的蛋糕。中國(guó)企業(yè)家也有類似實(shí)踐，華為在歐洲市場(chǎng)被諾基亞、愛(ài)立信圍堵時(shí)，任正非提出“聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”模式，與運(yùn)營(yíng)商共同研發(fā)、共享利潤(rùn)，不僅突破封鎖，還將對(duì)手變成了合作伙伴。美團(tuán)和餓了么的“商家聯(lián)盟”、拼多多的“拼工廠”模式，本質(zhì)上都是在對(duì)立中找到了第三條路。

極限施壓與協(xié)同共贏：兩種博弈哲學(xué)

重讀《第3選擇》，我們發(fā)現(xiàn)柯維的“協(xié)同”理念與特朗普的“極限施壓”形成鮮明對(duì)比。特朗普通過(guò)威脅、訴訟、圍攻等極端手段迫使對(duì)手屈服，這在面對(duì)墨西哥、越南等國(guó)家時(shí)有效，但對(duì)中國(guó)基本無(wú)效。因?yàn)闃O限施壓是零和博弈，而協(xié)同是正和博弈。

2019年，阿里和京東在下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，“二選一”讓商家苦不堪言。而拼多多的黃崢采取不同策略，不搞“二選一”，推出“新品牌計(jì)劃”，幫助工廠直接觸達(dá)消費(fèi)者。結(jié)果，阿里和京東在存量市場(chǎng)拼殺，拼多多卻在增量市場(chǎng)發(fā)展良好。到2024年，拼多多市值一度超過(guò)阿里。這就是第3選擇思維的力量，當(dāng)別人在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)廝殺時(shí)，你可以開(kāi)拓新的市場(chǎng)。

四步協(xié)同法：“第3選擇”落地指南

如何找到“第3選擇”呢？柯維提供了“四步協(xié)同法”。

第一步：提出“第3選擇”的邀請(qǐng)——打破對(duì)抗僵局

沖突的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折往往始于主動(dòng)提問(wèn)：“也許我們可以創(chuàng)造一個(gè)更好的方案？你愿意試試‘第3選擇’嗎？”這句話傳遞合作信號(hào)，表明不是來(lái)爭(zhēng)輸贏，而是一起尋找更好的出路。面對(duì)沖突，一句“多告訴我一些”能打破防御心態(tài)，打開(kāi)溝通缺口。

第二步：界定“雙方都認(rèn)可的成功標(biāo)準(zhǔn)”——明確共同目標(biāo)

僅有合作意愿不夠，還需明確“什么是共贏”。雙方需共同回答4個(gè)問(wèn)題：我們真正想要的結(jié)果是什么（如員工想收入提升，公司想業(yè)務(wù)增長(zhǎng)）；什么樣的結(jié)果能讓每個(gè)人都成為贏家（員工收入與業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)掛鉤）；所有人都參與標(biāo)準(zhǔn)制定了嗎（避免一方主導(dǎo)）；我們?cè)敢夥畔略行枨螅瑢ふ腋玫慕Y(jié)果嗎（如員工暫不糾結(jié)立刻加薪，公司不執(zhí)著控制成本）。例如員工與領(lǐng)導(dǎo)談加薪時(shí)，可共同界定“3個(gè)月內(nèi)，員工主導(dǎo)拓展某客戶業(yè)務(wù)，若業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，薪酬提升X%”的成功標(biāo)準(zhǔn)。

第三步：創(chuàng)造“第3選擇”——打開(kāi)創(chuàng)意空間

這一步核心是“不設(shè)限brainstorming”，遵循7個(gè)原則：保持“游戲心態(tài)”，不糾結(jié)對(duì)錯(cuò)；不急于下結(jié)論，記錄荒謬想法；用可視化工具，讓想法落地；激發(fā)創(chuàng)意，如思考不考慮成本能做什么；限時(shí)輸出，保持思維活力；拒絕“二選一”，結(jié)合方案優(yōu)點(diǎn)；多儲(chǔ)備想法。

第四步：達(dá)成協(xié)同——確認(rèn)“第3選擇”并行動(dòng)

當(dāng)某個(gè)方案讓雙方都興奮時(shí)，大概率就是“第3選擇”。判斷標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)：符合第二步界定的“成功標(biāo)準(zhǔn)”；雙方都覺(jué)得比最初方案更好。

警惕GET陷阱：為何知而不行

柯維提出了GET陷阱：G（Gain）指執(zhí)著個(gè)人收益；E（Emotion）指被情緒和恐懼控制；T（Territory）指死守自己的地盤(pán)。2021年教培行業(yè)“雙減”前，頭部機(jī)構(gòu)都知道瘋狂內(nèi)卷不可持續(xù)，但因害怕失去市場(chǎng)份額，誰(shuí)也不敢先停下來(lái)，最終整個(gè)行業(yè)遭受巨大打擊。這就是GET陷阱的可怕之處，恐懼讓我們選擇互相傷害。

破解之道是相信協(xié)同收獲大于零和博弈所得。美團(tuán)王興引用“同向?yàn)楦?jìng)，相向?yàn)闋?zhēng)”，說(shuō)明朝著同一方向跑是良性競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)面死磕是惡性內(nèi)斗。

尾聲：第3選擇的本質(zhì)

有個(gè)段子說(shuō)兩人爭(zhēng)橙子，一人一半后，一個(gè)榨汁扔皮，一個(gè)用皮做蛋糕扔肉。如果好好溝通，完全可以一人要果肉，一人要果皮，皆大歡喜。這個(gè)段子道出第3選擇的本質(zhì)：沖突根源往往不是資源稀缺，而是溝通不暢和思維局限。

中美貿(mào)易摩擦和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，我們看到“極限施壓”和“零和博弈”的危害。而第3選擇提供了新可能，讓我們?cè)趯?duì)抗中合作，在競(jìng)爭(zhēng)中共贏。

柯維書(shū)中說(shuō)：“生命不是一場(chǎng)網(wǎng)球賽，只有一方能贏球。只有當(dāng)雙方都贏，才能夠共同創(chuàng)造一種新局面。”下次陷入職場(chǎng)沖突時(shí)，不妨問(wèn)問(wèn)自己：我是在切蛋糕，還是在做蛋糕？

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