2025年7月，中國空調(diào)市場原本看似牢不可破的“雙寡頭”格局，出現(xiàn)了一道明顯的裂痕。

據(jù)奧維云網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)月小米空調(diào)線上銷量市占率升至16.71%，首次超過了長期占據(jù)領(lǐng)先地位的格力（15.22%）。

從全渠道來看，第三方權(quán)威調(diào)研機構(gòu)發(fā)布的最新數(shù)據(jù)表明，2025年7月中國空調(diào)市場銷量排名前五的品牌依次為美的、格力、小米、海爾和奧克斯。其中，小米憑借全年高達53.9%的同比增速，登上了行業(yè)第三的位置，成為前三甲中唯一呈現(xiàn)“高速增長”的品牌。

小米集團公關(guān)部王化轉(zhuǎn)發(fā)相關(guān)微博時稱，沒想到新時代這么快就來臨了。

此前，小米集團總裁盧偉冰在直播中表示，小米的目標(biāo)是在2030年成為中國頭部家電品牌。

市場瞬間熱鬧起來，資本也開始活躍。

這是否意味著，由美的、格力雙雄統(tǒng)治近二十年的穩(wěn)定格局，終于迎來了真正的挑戰(zhàn)者？

在一片認為格局將“變天”的聲音中，國聯(lián)民生證券管泉森團隊發(fā)布了深度報告《空調(diào)格局重估——未變的部分》，試圖和投資者一起分析那些對這場競爭走向起關(guān)鍵作用的“未變的部分”。

一、 小米的“矛”：軟件定義硬件，但受物理成本限制

小米的進攻十分猛烈，其核心打法是典型的互聯(lián)網(wǎng)降維打擊，即利用“軟件”優(yōu)勢重塑“硬件”價值。

盧偉冰將小米的高增長歸結(jié)為“能力的堅實提升”，其核心在于“傳統(tǒng)家電智能化”的趨勢。數(shù)據(jù)顯示，小米空調(diào)用戶的聯(lián)網(wǎng)使用率超過70%，而部分傳統(tǒng)品牌僅為百分之幾，差距明顯。依托“人車家全生態(tài)”戰(zhàn)略，小米把空調(diào)從單純的制冷工具，轉(zhuǎn)變?yōu)橹悄芗揖泳W(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵節(jié)點，這是它與傳統(tǒng)品牌的根本區(qū)別。

這種“軟件”優(yōu)勢，通過與長虹集團的“極致代工”模式，轉(zhuǎn)化為終端市場的價格優(yōu)勢。報告顯示，小米已成為長虹空調(diào)內(nèi)銷業(yè)務(wù)的最大客戶，貢獻了約60%的收入。但這種深度合作也使長虹的整體毛利率降至僅7%，凈利率不足3%。這清晰地體現(xiàn)了小米性價比模式的特點：用軟件和生態(tài)的溢價，最大程度壓縮制造環(huán)節(jié)的利潤，以換取市場份額。

然而，這把軟件之“矛”，終究要受到物理世界成本規(guī)律的制約。報告通過嚴謹?shù)呢攧?wù)模型測算，為市場劃定了一條“成本鐵底”：一臺品質(zhì)有保障的1.5匹空調(diào)，即便在制造商不盈利、品牌商零毛利，且通過極致B2C模式直接面向消費者的理想情況下，其含稅零售價也很難低于1900元。

這意味著，小米的“矛”雖然鋒利，但依靠價格擴張的空間已接近極限，難以發(fā)起毀滅性的攻擊。

二、 巨頭的“盾”：歷史、規(guī)模與控制力的三重壁壘

面對小米的猛烈進攻，傳統(tǒng)巨頭看似處于被動，但實際上擁有由歷史規(guī)律、絕對規(guī)模和產(chǎn)業(yè)控制力構(gòu)成的三重“盾牌”。

首先是歷史經(jīng)驗。報告回顧了空調(diào)行業(yè)近二十年的競爭歷程，得出一個驚人的結(jié)論：價格戰(zhàn)從未改變過行業(yè)格局。無論是2009年、2015年，還是2019 - 2020年的價格低迷期，最終結(jié)果都是行業(yè)洗牌，龍頭企業(yè)的市場集中度反而提高。歷史表明，在這個行業(yè)，單純依靠價格實現(xiàn)突破的例子幾乎不存在。

其次是難以撼動的絕對規(guī)模。在這個年規(guī)模約3000億的市場中，美的、格力兩大巨頭的內(nèi)銷收入都在千億級別。而第二梯隊的海爾、海信約為300億左右，第三梯隊的奧克斯、TCL則在100 - 150億之間。這意味著，第一梯隊的規(guī)模是第二梯隊的3 - 4倍，是第三梯隊的6 - 10倍。這種巨大的規(guī)模差距帶來了強大的采購議價權(quán)和成本優(yōu)勢，是新進入者短期內(nèi)無法企及的。

第三是對產(chǎn)業(yè)核心的絕對掌控。這面“盾”最堅固的地方在于垂直一體化。在空調(diào)的核心部件——壓縮機領(lǐng)域，美的旗下的GMCC和格力旗下的凌達，合計占據(jù)了65%的市場份額，其零部件份額甚至高于整機份額。此外，在渠道方面，行業(yè)整體呈現(xiàn)“整機品牌集中度 > 渠道集中度”的態(tài)勢，定價權(quán)牢牢掌握在制造商手中。

這三重壁壘解釋了巨頭們看似“按兵不動”的原因。報告測算，即便把小米和奧克斯近兩年的內(nèi)銷增量（約150億）全部加給任何一家巨頭，后者的總收入增長也不到3%。為了爭奪有限的市場份額而犧牲整個盈利體系，無疑是“得不償失”。

三、 未來戰(zhàn)場：從“全面戰(zhàn)爭”到“子品牌代理人戰(zhàn)爭”

當(dāng)小米的“矛”難以突破巨頭的“盾”時，未來的空調(diào)競爭將如何發(fā)展？

報告預(yù)測，行業(yè)不會出現(xiàn)顛覆性的全面價格戰(zhàn)。競爭的重點將從主品牌的正面交鋒，轉(zhuǎn)向子品牌之間的“代理人戰(zhàn)爭”。這是一種更明智、更具層次的競爭模式。

美的早已為此做好了布局。其子品牌“華凌”，在過去5年間，線上零售量份額從不足1%，悄然提升至接近10%。同樣，海爾旗下的“統(tǒng)帥”也發(fā)揮著類似的作用。報告指出，華凌和統(tǒng)帥分別占美的系和海爾系零售額的25% - 30%。

這些子品牌成為了巨頭們的“緩沖墊和主動競爭工具”。它們能夠精準(zhǔn)定位性價比市場，在不影響主品牌高端形象的前提下，與小米等新品牌展開激烈競爭。

未來的空調(diào)競爭，或許更像是一場由主品牌在幕后指揮，“華凌們”、“統(tǒng)帥們”和“米家們”在前臺沖鋒的“代理人戰(zhàn)爭”。

尾聲

回到最初的問題：空調(diào)格局是否改變了？

答案是，格局有變化，但又沒有完全改變。

小米的加入，如同一條“鯰魚”，其智能化的猛烈攻勢確實改變了市場的競爭模式，加速了行業(yè)的變革。從這個角度看，格局確實在發(fā)生變化。

然而，決定行業(yè)基礎(chǔ)的，由歷史規(guī)律、絕對規(guī)模和核心技術(shù)構(gòu)建的底層結(jié)構(gòu)依然穩(wěn)固，當(dāng)前空調(diào)龍頭的規(guī)模優(yōu)勢和一體化壁壘依舊存在。

小米的成功，更像是一次成功的“特種部隊突襲”，但還不足以改變整個市場的戰(zhàn)略態(tài)勢。

一個“新時代”或許真的到來了，但它并非意味著舊格局的徹底瓦解，而是巨頭們需要學(xué)會運用更巧妙的“代理人戰(zhàn)爭”，來應(yīng)對新品牌的挑戰(zhàn)。對于消費者而言，一個更加多元化、競爭更充分的市場格局，正在慢慢形成。

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