吉寶集團(tuán)（Keppel）首席執(zhí)行官盧振華向Jean - Fran?ois Manzoni講述，一家工業(yè)集團(tuán)如何憑借大膽重組、堅(jiān)定戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景，蛻變?yōu)槿蛸Y產(chǎn)管理公司。

2014年盧振華接任吉寶首席執(zhí)行官時(shí)，吉寶是亞洲常見(jiàn)的綜合企業(yè)，業(yè)務(wù)廣泛，資產(chǎn)密集，收入依賴項(xiàng)目，涵蓋海上鉆井平臺(tái)建造、造船廠、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)及電信等，長(zhǎng)期推動(dòng)新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

但到2010年代中期，投資者偏好轉(zhuǎn)變，青睞回報(bào)率高、可擴(kuò)展且經(jīng)常性收入穩(wěn)定的專注型企業(yè)。吉寶業(yè)務(wù)復(fù)雜，依賴周期性行業(yè)，估值低于各業(yè)務(wù)板塊價(jià)值之和。

此后十年，盧振華引領(lǐng)吉寶轉(zhuǎn)型為全球另類資產(chǎn)管理公司及運(yùn)營(yíng)商，在可持續(xù)城市化與數(shù)字化領(lǐng)域積累深厚專業(yè)能力，這不僅是投資組合調(diào)整，更是戰(zhàn)略與文化的重新定位。

從集團(tuán)折價(jià)到戰(zhàn)略清晰

吉寶多元化業(yè)務(wù)曾帶來(lái)諸多益處，但到2018年，這種模式面臨壓力。

盧振華表示：“幾十年來(lái)，作為綜合企業(yè)我們很成功，但市場(chǎng)在變，我們經(jīng)常性收入低，沒(méi)獲得期望的增長(zhǎng)倍數(shù)，還因‘集團(tuán)折價(jià)’被市場(chǎng)看低?！背鲇谶@些原因，公司開(kāi)始思考轉(zhuǎn)型以獲更好估值。

盧振華發(fā)起戰(zhàn)略審查，有未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)層與董事會(huì)參與，最終形成三條路徑：維持現(xiàn)狀、轉(zhuǎn)型為工程公司、轉(zhuǎn)向資產(chǎn)管理。吉寶選擇了后者，并結(jié)合自身歷史專業(yè)優(yōu)勢(shì)。盧振華稱：“與多數(shù)資產(chǎn)管理公司不同，我們運(yùn)營(yíng)能力強(qiáng)，在投資者眼中與典型普通合伙人不同?！?/p>

告別傳統(tǒng)

決定剝離吉寶最初的核心業(yè)務(wù)——海洋與離岸（O&M）業(yè)務(wù)，是關(guān)鍵轉(zhuǎn)折。

盧振華回憶：“吉寶從造船廠起步，這項(xiàng)業(yè)務(wù)孕育了其他業(yè)務(wù)，分拆或剝離它是艱難決定?！奔獙氃缫庾R(shí)到2015年石油市場(chǎng)低迷是結(jié)構(gòu)性的，通過(guò)削減成本、調(diào)整業(yè)務(wù)規(guī)模、剝離表現(xiàn)不佳的船廠改善了業(yè)績(jī)。

2023年，吉寶將海洋與離岸業(yè)務(wù)與勝科海事合并成立新公司Seatrium，其成為更強(qiáng)的合作伙伴。轉(zhuǎn)型不止于財(cái)務(wù)層面，盧振華團(tuán)隊(duì)重視員工士氣與參與度，困境中給予員工希望，小勝利也會(huì)慶祝。

釋放資本，聚焦核心

將未充分利用的資產(chǎn)變現(xiàn)是重要舉措。盧振華團(tuán)隊(duì)找出175億新元（133億美元）吉寶無(wú)需持有的資產(chǎn)，他表示這些不是不良資產(chǎn)，在他人手中可能更有價(jià)值。

吉寶通常不徹底退出，而是保留運(yùn)營(yíng)角色，轉(zhuǎn)讓所有權(quán)給房地產(chǎn)投資信托基金（REITs）、私人基金或其他第三方時(shí)繼續(xù)管理資產(chǎn)，既能保持經(jīng)常性收入，又能實(shí)施運(yùn)營(yíng)監(jiān)督。目前超70億新元（53億美元）資產(chǎn)已完成變現(xiàn)，公司有望在2026年前達(dá)成100 - 120億新元（76 - 91億美元）的目標(biāo)。這種轉(zhuǎn)變支撐了輕資產(chǎn)模式，深化了與投資者合作，保留了運(yùn)營(yíng)能力。

破除藩籬

為支持新發(fā)展方向，吉寶在“愿景2030”框架下重組架構(gòu)，從垂直業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)變?yōu)榫劢狗康禺a(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施和互聯(lián)互通的三個(gè)橫向平臺(tái)，由綜合的投資、運(yùn)營(yíng)和基金管理職能支持。

多年前就開(kāi)始準(zhǔn)備，盧振華說(shuō)：“跨部門(mén)合作對(duì)高度部門(mén)化的吉寶不容易，之后將子公司私有化，整合業(yè)務(wù)，能更具戰(zhàn)略性地配置資本和管理人才，2023年完成整合?！?/p>

到2024年1月，吉寶成為綜合性企業(yè)。盧振華稱推進(jìn)整合未出現(xiàn)混亂，大家欣然接受，消除了組織和人員摩擦點(diǎn)，安排了合適的人領(lǐng)導(dǎo)。現(xiàn)任基礎(chǔ)設(shè)施部門(mén)首席執(zhí)行官辛迪·林就是合適人選，盧振華認(rèn)為她樂(lè)于接受挑戰(zhàn)，總能超出預(yù)期。

吉寶首席執(zhí)行官盧振華

證明可持續(xù)發(fā)展有利可圖

吉寶轉(zhuǎn)型涉及理念轉(zhuǎn)變，可持續(xù)發(fā)展從風(fēng)險(xiǎn)緩解問(wèn)題變?yōu)?a href="http://www.slzrb.cn/">商業(yè)機(jī)遇。

盧振華表示：“這是用更少資源做更多事?！币约獙毧偛考獙殲炒髲B為例，它被改造成凈零能耗智能建筑，是新加坡首個(gè)獲BCA綠色建筑標(biāo)志鉑金級(jí)零能耗認(rèn)證的商業(yè)項(xiàng)目，凈運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)31%，創(chuàng)造1.5億新元（1.14億美元）的資產(chǎn)價(jià)值。

這一成功催生新業(yè)務(wù)：幫助客戶改造房地產(chǎn)以適應(yīng)低碳未來(lái)。盧振華強(qiáng)調(diào)：“實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展時(shí)回報(bào)不會(huì)降低，人們必須理解這一點(diǎn)?！?/p>

以警惕之心應(yīng)對(duì)不確定性

吉寶的可持續(xù)發(fā)展理念與地緣政治姿態(tài)契合：扎根、警惕且靈活。公司業(yè)務(wù)遍布20多個(gè)國(guó)家，需持續(xù)評(píng)估全球形勢(shì)。盧振華有獨(dú)特見(jiàn)解，他職業(yè)生涯始于新加坡主權(quán)財(cái)富基金GIC，曾在多個(gè)全球中心工作。

他指出，盡管吉寶受益于全球一體化，但在局勢(shì)緊張時(shí)，公司和新加坡都要保持警惕，不能想當(dāng)然，要不斷發(fā)展確保自身相關(guān)性。

在危機(jī)中領(lǐng)航，邁向未來(lái)

盧振華在危機(jī)中沉著冷靜。2020年，吉寶股價(jià)跌至歷史低點(diǎn)，油價(jià)暴跌，主要股東撤回收購(gòu)要約，他仍讓全體員工保持專注。

他說(shuō)：“像美式橄欖球一樣，堅(jiān)持做正確的事就能成功，市場(chǎng)也會(huì)改變。不應(yīng)因市場(chǎng)不認(rèn)可而沮喪，要專注自身行動(dòng)，相信過(guò)程?！?/p>

擔(dān)任吉寶首席執(zhí)行官12年，盧振華仍充滿好奇心和活力。他感激能在這個(gè)偉大國(guó)家、吉寶激動(dòng)人心的時(shí)刻領(lǐng)導(dǎo)公司，與優(yōu)秀同事共事。他認(rèn)為自己是生活中的好學(xué)生，在拜訪他人、游歷各地時(shí)不斷學(xué)習(xí)。

吉寶轉(zhuǎn)型仍在繼續(xù)，但方向明確，基礎(chǔ)堅(jiān)實(shí)。

本文翻譯自I by IMD，中文版本僅供參考。

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