出品/聯(lián)商專欄

撰文/王國(guó)平

編輯/娜娜

今年，美團(tuán)、京東進(jìn)入折扣店領(lǐng)域，再度掀起折扣店熱潮。盡管它們門店數(shù)量不多，但發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁，引發(fā)了互聯(lián)網(wǎng)實(shí)體折扣店的熱潮。

前兩年“折扣MAMA”事件后，軟折扣的影響力大幅下降。畢竟其號(hào)稱有32%的毛利，廠家很難再為這些渠道提供低價(jià)商品。隨著奧樂(lè)齊、盒馬等的重新崛起，一批硬折扣店發(fā)展得如火如荼。沃爾瑪?shù)染揞^也進(jìn)入社區(qū)市場(chǎng)，紛紛強(qiáng)調(diào)自有品牌的占比。如今，不發(fā)展自有品牌似乎就難以進(jìn)入商超主流陣營(yíng)。

過(guò)去，拼多多是低價(jià)市場(chǎng)的主導(dǎo)者。一方面，消費(fèi)市場(chǎng)對(duì)低價(jià)商品有需求；另一方面，阿里、京東等起初對(duì)低價(jià)市場(chǎng)不夠重視。后來(lái)，拼多多甚至吸引了大量中產(chǎn)客群。去年5月，拼多多市值一度超過(guò)阿里，各大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始展開保衛(wèi)戰(zhàn)，新一輪競(jìng)爭(zhēng)涉及消費(fèi)戰(zhàn)場(chǎng)的轉(zhuǎn)移。

近期，拼多多的四大業(yè)務(wù)板塊均遭遇困境：

其一，國(guó)內(nèi)電商板塊以白牌商品為主，由于沒有像阿里、京東那樣獲得國(guó)補(bǔ)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)受到一定影響；

其二，海外業(yè)務(wù)TUME受到關(guān)稅事件的沖擊；

其三，社區(qū)團(tuán)購(gòu)買菜業(yè)務(wù)逐漸無(wú)人問(wèn)津，美團(tuán)優(yōu)選都已關(guān)停；

其四，在即時(shí)零售領(lǐng)域，拼多多難以參與，而消費(fèi)者的需求和注意力迅速轉(zhuǎn)向分鐘達(dá)，這種消費(fèi)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)變也伴隨著消費(fèi)預(yù)算的轉(zhuǎn)移。拼多多開拓的市場(chǎng)開始被美團(tuán)、京東等反向搶占。

目前，拼多多正發(fā)力西部市場(chǎng)，試圖進(jìn)一步下沉滲透。與此同時(shí)，美團(tuán)在一二線城市開設(shè)折扣店，吸引對(duì)價(jià)格敏感的用戶；京東在三四線城市開設(shè)大店，獲取下沉市場(chǎng)客戶；盒馬超盒算也在加速下沉。

一場(chǎng)消費(fèi)分層的重新適配正在上演。

在實(shí)體超市方面，沃爾瑪開設(shè)社區(qū)店應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，重新定義了賣場(chǎng)和社區(qū)店的功能。社區(qū)店負(fù)責(zé)承接高頻商品，貼近居民，通過(guò)配送實(shí)現(xiàn)即時(shí)達(dá)服務(wù)。大賣場(chǎng)則放置中低頻SKU，營(yíng)造慢生活場(chǎng)景，突出“逛”的體驗(yàn)。自有品牌和共創(chuàng)品牌一方面積極迎合目標(biāo)用戶，另一方面進(jìn)一步降低價(jià)格，實(shí)現(xiàn)真正的平價(jià)。

許多商超通過(guò)自有品牌開設(shè)小店，但效果差異較大。有的取得了一定的影響力，而有的雖然門店數(shù)量不少，但影響力卻逐漸減弱。這種差異很大程度上取決于供應(yīng)鏈。

供應(yīng)鏈的改革，除了采購(gòu)之外，代工定制方面有兩種模式：

一種是工廠主導(dǎo)型。傳統(tǒng)商超通常直接向工廠下單代工并貼牌，甚至研發(fā)也由工廠完成，商超只是選擇要上架的產(chǎn)品。較為先進(jìn)的做法是，商超自行設(shè)計(jì)外包裝。

另一種是類強(qiáng)制型。工廠產(chǎn)品若想進(jìn)入超市，需要主動(dòng)說(shuō)明產(chǎn)品能解決超市目標(biāo)受眾的哪些痛點(diǎn)，如場(chǎng)景、技術(shù)突破或與同業(yè)產(chǎn)品相比的改進(jìn)之處；質(zhì)量管理體系是否能實(shí)現(xiàn)全鏈路可追溯，最好超過(guò)歐盟標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)能能否滿足節(jié)假日大促的柔性需求；物流配送是否及時(shí)等。

工廠不再面向廣泛的客戶群體，而是專注于幾個(gè)核心客戶，成為其核心供應(yīng)鏈，開展定向業(yè)務(wù)，并以此優(yōu)化成本，實(shí)現(xiàn)同品質(zhì)下的最優(yōu)價(jià)格。

如果將代工做到極致，或許能成為下一個(gè)富士康。然而，并非所有企業(yè)都適合做品牌。在超市紛紛發(fā)展自有品牌的情況下，更多工廠品牌可能會(huì)被擠出貨架。即使是強(qiáng)勢(shì)品牌，也有不少企業(yè)需要妥協(xié)，選擇代工或共創(chuàng)品牌，以避免市場(chǎng)份額大幅下降而被資本市場(chǎng)拋棄。

當(dāng)然，也不是所有企業(yè)都有機(jī)會(huì)進(jìn)行代工。例如胖東來(lái)早期只能找寶豐酒業(yè)代工，現(xiàn)在開始與三線品牌酒鬼酒合作，未來(lái)可能會(huì)直接與一二線品牌合作。近年來(lái)，許多企業(yè)產(chǎn)能閑置、業(yè)績(jī)下滑，都在尋找出路。

工廠主導(dǎo)型模式雖然降低了品牌溢價(jià)，但產(chǎn)品缺乏品牌力會(huì)導(dǎo)致動(dòng)銷困難。僅僅設(shè)置堆頭只能促進(jìn)一些隨機(jī)購(gòu)買，銷量難以提升，需要投入資金為產(chǎn)品引流來(lái)解決動(dòng)銷問(wèn)題。當(dāng)流量成本增加時(shí)，商品價(jià)格也會(huì)相應(yīng)提高。多年來(lái)，商超自有品牌的銷量一直難以提升。

如果想反向控制工廠，企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)、人力資源等都需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，這是國(guó)內(nèi)商超尚未深入探索的領(lǐng)域。企業(yè)在快速發(fā)展階段往往只注重規(guī)模擴(kuò)張，增速放緩后又無(wú)暇顧及產(chǎn)品力，到了變革時(shí)期，又缺乏資金支持。這是行業(yè)普遍存在的問(wèn)題。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的折扣店主要是為了獲取聲量和流量。

美團(tuán)快樂(lè)猴僅有幾家門店，且分布在南北方，規(guī)模和銷量都不大，供應(yīng)鏈并非其優(yōu)勢(shì)。美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)大的本地配送能力。

京東折扣超市同樣只有幾家門店，分布在不同省份。其優(yōu)勢(shì)在于自采和物流。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)此次做折扣店能夠降低價(jià)格，核心優(yōu)勢(shì)在于燒錢。接入即時(shí)配送會(huì)增加成本。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)愿意涉足折扣店，本質(zhì)上是在打造樣本，借助消費(fèi)場(chǎng)景的轉(zhuǎn)變，進(jìn)入即時(shí)零售主戰(zhàn)場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)將商超管道化的功能。這與上一輪互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大規(guī)模入股實(shí)體超市以打開支付場(chǎng)景通道類似。當(dāng)時(shí)騰訊、阿里直接參與競(jìng)爭(zhēng)，這一輪騰訊的角色被美團(tuán)、京東取代。而阿里擁有盒馬，盒馬在阿里的生態(tài)中也重新崛起。

此前，即時(shí)零售領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)激烈，超級(jí)補(bǔ)貼幾乎擊垮了商超自有平臺(tái)。很多商超里充斥著京東（紅）、美團(tuán)（黃）、餓了么（藍(lán)）的配送員，而商超自己的配送員卻沒有業(yè)務(wù)。若不是被制止，很多商超自有平臺(tái)可能就會(huì)倒閉。但這只是暫時(shí)的，即時(shí)零售大戰(zhàn)已經(jīng)打響，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)親自進(jìn)入社區(qū)折扣店領(lǐng)域，燒錢的力度和持續(xù)時(shí)間都會(huì)很大。

在消費(fèi)場(chǎng)景轉(zhuǎn)變的背景下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推動(dòng)的折扣店熱潮與實(shí)體商超的折扣店熱潮相互交織，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)愈發(fā)激烈。這對(duì)供應(yīng)鏈改革的徹底性提出了很高的要求。在這場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，很多商超的投入可能會(huì)付諸東流。如果不投入，選擇接受其他企業(yè)的幫扶，采用供應(yīng)鏈外包模式也是一種選擇。雖然會(huì)失去一定的主動(dòng)權(quán)，但可以避免走很多彎路。

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