奧樂齊在中國市場曾被戲稱為“上海特產(chǎn)”。自2019年首家門店落戶上海，直至2024年，奧樂齊都只在上海發(fā)展，共開設55家店。這與奧樂齊的戰(zhàn)略定位有關。

奧樂齊是來自德國的硬折扣模式超市，主打“便宜且有品質(zhì)”。奧樂齊中國區(qū)主席陳有鋼將其定位為“社區(qū)平價”，避開與本土低價電商的直接競爭，轉(zhuǎn)向中端市場，并強化生鮮與即食品類。為構(gòu)建“既要平價又要品質(zhì)”的賣點，陳有鋼在五年間推動供應鏈本土化，使超80%的商品由本地供應商提供，還優(yōu)化數(shù)字化能力以降低經(jīng)營成本。

陳有鋼被視為奧樂齊中國的奠基人物。但隨著硬折扣模式賽道玩家不斷涌入，奧樂齊需從奠基時代邁向快跑時代。

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陳佳接任奧樂齊中國CEO

10月10日消息，奧樂齊中國原首席執(zhí)行官Christoph Schwaiger宣布卸任，將奧樂齊中國的“鑰匙”交給Jacqueline Chen（陳佳）。陳佳正式接任CEO，直接向全球總部匯報；同時，中國區(qū)主席陳有鋼將在年底榮休。

右側(cè)為奧樂齊中國CEO陳佳

陳佳接棒奧樂齊中國，釋放兩大信號：

第一，進一步深化本土化發(fā)展。“上海特產(chǎn)”只是玩笑話，奧樂齊從去年到今年已開始走出上海，輻射長三角。面向全國市場，奧樂齊需適應多元區(qū)域市場特色和不同消費人群偏好，在品牌、團隊、供應鏈、市場推廣策略、品類結(jié)構(gòu)等方面都要本土化。

第二，加快走出去的步伐。入華六年，奧樂齊在中國僅有79家店。近年來，硬折扣成為受市場認可的線下零售模式，盒馬旗下超盒算NB（原盒馬NB）門店近300家，美團“快樂猴”、京東折扣超市等新玩家加速入場。奧樂齊作為硬折扣鼻祖，在規(guī)模上已落后，加快開店進度是其在中國發(fā)展的必然選擇。

陳佳加入奧樂齊時間不長，核心能力在于自有品牌打造和供應鏈建設。

2020 - 2022年，陳佳擔任沃爾瑪中國大賣場首席采購官，主導開發(fā)“沃集鮮”“惠宜”等自有品牌，將銷售占比提升至20%。此前，她在麥德龍中國負責采購業(yè)務，積累了B端與C端供應鏈管理經(jīng)驗。

2023年陳佳加入奧樂齊中國任董事總經(jīng)理。任職期間，她推動奧樂齊自有品牌占比提升至90%，推出多個自有品牌系列，發(fā)起“9.9元”低價策略，使低價SKU占整體SKU的1/4，重塑了奧樂齊“高端超市”形象，轉(zhuǎn)型為“好品質(zhì)、夠低價”的平價社區(qū)超市。

奧樂齊中國延續(xù)全球標準化模式，依托“精簡SKU”和“自有品牌”兩大核心策略。通過整箱陳列（SRC）、數(shù)字化管理和自助收銀系統(tǒng)，將單店SKU控制在2000個以內(nèi)，僅為行業(yè)平均值的十分之一。其中生鮮品類保留約100個核心單品，基礎生活用品約1500款，其余為季節(jié)性或節(jié)慶限定商品。該模式有助于壓縮采購成本、提高流通效率并優(yōu)化倉儲運營。

去年，奧樂齊通過“9.9元光瓶白酒”等爆款產(chǎn)品，成功建立消費者低價心智。目前9.9元及以下SKU達500個左右，覆蓋各品類。公司強調(diào)“低價是結(jié)果而非戰(zhàn)略”，真正競爭力來自精密計算的動銷、商品規(guī)格優(yōu)化與周轉(zhuǎn)成本控制。

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奧樂齊如何做到“既要又要”？

即將榮休的陳有鋼構(gòu)建了奧樂齊在中國獨特的賣點。2019年陳有鋼加入奧樂齊時認為，中國市場與歐美不同，只強調(diào)“絕對低價”會讓奧樂齊陷入中低端市場的價格競爭。而中國消費者對外資零售品牌有高品質(zhì)的潛在認知。

奧樂齊中國將目標人群鎖定為中端及中產(chǎn)消費人群，他們注重品質(zhì)、消費理性、追求質(zhì)價比，是典型的“既要品質(zhì)又要便宜”的群體?；诖硕ㄎ?，奧樂齊中國首選上海，且定位比其在歐美本土市場更高端。

奧樂齊中國做到“既要又要”有四點核心法則：

第一，在商品品類方面，做大做強生鮮與即食。高品質(zhì)生鮮即食是高頻、剛需消費品。做強生鮮品類能建立超市高品質(zhì)、食品安全有保證的信任狀，吸引高頻人群，提升網(wǎng)點對周邊消費人群的忠誠度和復購率。

第二，強化自有品牌的供應鏈能力和占比。據(jù)統(tǒng)計，Costco和山姆的自有品牌占比分別為30% - 40%和20% - 30%，盒馬約為35%，而奧樂齊自有品牌商品占比可達90% - 95%。自有品牌有企業(yè)品牌背書，易獲消費者信任，還去掉了中間商，更具價格優(yōu)勢。

第三，盡可能節(jié)約不必要的投入。例如，奧樂齊門店采用極簡裝修，最大限度降低超市前期開店的固定非必要投入。

最后一點，與山姆等會員超市相比，奧樂齊一方面做強了生鮮，類似盒馬；另一方面更加人性化，小包裝是主流商品形態(tài)。

今年4月，奧樂齊蘇州首店開業(yè)廣告“內(nèi)涵”山姆，宣傳“奧樂齊超市：小份更新鮮，不花會員費也便宜”“逛超市不必買門票”。奧樂齊的瑞士卷一盒只有4個，鮮牛奶容量由1.5升改至950毫升，而山姆單件商品更大。

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加速跑的奧樂齊挑戰(zhàn)有多大？

近年來，中國超市賽道經(jīng)營底層邏輯轉(zhuǎn)變，各類型超市都認識到“品質(zhì)第一，便宜第一，自有品牌是王道，盡可能做大即食生鮮品類”。競爭跨越了會員店、硬折扣、生鮮等模式。

除線下實體超市轉(zhuǎn)型，線上傳統(tǒng)電商也切入線下。美團旗下“快樂猴”定位“好貨不貴”，聚焦家庭日常剛需消費場景，生鮮占比近50%，自有品牌“猴牌”通過供應鏈直采強化價格優(yōu)勢。

京東旗下京東折扣超市走“大店 + 多品類”路線，河北涿州單店營業(yè)面積達5000平方米，商品超5000種，主打家庭一站式采購。9月25日，河北固安京東折扣超市開業(yè)，是8月以來全國第6家門店。

物美在北京開了8家“物美超值”門店，單店商品控制在1300種以內(nèi)，六成以上為自有品牌。9月26日，中百集團在湖北武漢及黃石等核心區(qū)域開了51家“硬折扣”店，單店商品數(shù)量從3000多種減至約1400種，整體降價20%。

作為硬折扣模式鼻祖，奧樂齊在中國發(fā)展較慢。今年3月啟動“出滬入蘇”戰(zhàn)略，4月在無錫和蘇州各開一家店，5月昆山首店開業(yè)，7月在蘇州、無錫連開三家新店，9月常州首家門店開業(yè)。截至9月底，中國門店近80家，南京兩家新店已選址。

入華六年，奧樂齊發(fā)展謹慎，區(qū)域跨度小。陳佳表示正在構(gòu)建“上海研發(fā) + 江蘇生產(chǎn) + 區(qū)域配送”的閉環(huán)體系，通過供應鏈區(qū)域協(xié)同降低運營成本。規(guī)劃顯示，奧樂齊將在兩年內(nèi)新增15家江蘇門店，2026年實現(xiàn)省內(nèi)采購占比30%、物流成本控制在5%以內(nèi)的目標，對標盒馬江蘇區(qū)4.8%的物流成本占比。

外資零售品牌在中國擴張易出現(xiàn)負面事件，如山姆。若奧樂齊在新任CEO帶領下加快擴張，是否會面臨管理跟不上、供應鏈體系緊繃導致的食品安全負面輿情？

總體而言，奧樂齊在中國面臨眾多競爭對手，走出上海、甚至走出長三角迫在眉睫。

本文來自微信公眾號“新零售”，作者：老刀，編輯：蔡建楨，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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