在全球激烈爭奪頂尖人才的大背景下，企業(yè)怎樣才能有效招募和保留人才呢？諾華集團(tuán)首席人力與組織發(fā)展官Rob Kowalski深入剖析了組織文化如何在激烈的人才競爭中成為差異化優(yōu)勢。

在當(dāng)今商業(yè)環(huán)境里，吸引和留存高素質(zhì)人才是企業(yè)面臨的首要挑戰(zhàn)。一項(xiàng)對(duì)千家跨國企業(yè)的調(diào)研顯示，72%的CEO把人才缺口和技能短缺視為企業(yè)發(fā)展的最大阻礙。經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織（OECD）更是發(fā)出警示：此類短缺“將嚴(yán)重阻礙企業(yè)技術(shù)革新與綠色轉(zhuǎn)型進(jìn)程，進(jìn)而削弱市場競爭力并延緩可持續(xù)發(fā)展步伐”。

作為諾華集團(tuán)的首席人力與組織發(fā)展官，Rob Kowalski指出，要解決人才難題，企業(yè)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者和管理層必須突破傳統(tǒng)薪酬福利框架，構(gòu)建更具吸引力的雇主價(jià)值主張。

“有競爭力的薪酬固然重要，但對(duì)高層級(jí)人才來說，增加1 - 2萬美元年薪并非決定性優(yōu)勢?！盞owalski強(qiáng)調(diào)，“當(dāng)代人才追求更有意義的事業(yè)，他們加入企業(yè)是因?yàn)檎J(rèn)同其推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的使命愿景?！?/p>

Kowalski認(rèn)為，能彰顯并支撐這種深層動(dòng)機(jī)的組織文化，才是人才戰(zhàn)略的核心競爭力。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以共同使命凝聚團(tuán)隊(duì)，讓員工意識(shí)到他們參與的是超越個(gè)人職業(yè)目標(biāo)和企業(yè)利潤的宏大事業(yè)。這種推動(dòng)積極變革的集體認(rèn)同感，正是頂尖人才最珍視的價(jià)值。

諾華在使命驅(qū)動(dòng)方面具有天然優(yōu)勢，其醫(yī)藥產(chǎn)品研發(fā)和全球分銷網(wǎng)絡(luò)直接關(guān)系到人類健康福祉。在很多關(guān)鍵領(lǐng)域，諾華的產(chǎn)品還肩負(fù)著拯救生命的重任。這種與生俱來的社會(huì)價(jià)值，為企業(yè)和員工提供了強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。

協(xié)作文化鑄就差異化優(yōu)勢

企業(yè)僅靠使命導(dǎo)向的價(jià)值主張，還不足以推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型?！拔覀冇薪艹龅娜瞬藕涂茖W(xué)家，但我們相信最大的影響力在于培育一種既彰顯個(gè)性又團(tuán)結(jié)協(xié)作的文化?！盞owalski強(qiáng)調(diào)。

為此，諾華從描述自身的語言入手，革新了核心使命宣言。公司過去的使命表述是“創(chuàng)想醫(yī)藥未來”（reimagining medicine），現(xiàn)在改為更具協(xié)作性和包容性的“共同創(chuàng)想醫(yī)藥未來”（reimagining medicine together）。

“我們系統(tǒng)性地構(gòu)建了能被員工清晰描述并主動(dòng)傳播的文化特質(zhì)。”Kowalski表示，“諾華文化倡導(dǎo)在保持誠信的前提下，激發(fā)靈感、永葆好奇、打破層級(jí)。”

這種語言體系引發(fā)了顯著共鳴。“我們強(qiáng)調(diào)相互成就的責(zé)任擔(dān)當(dāng)?！彼忉尩?，“我們希望員工能具體表達(dá)作為諾華變革者社區(qū)一員的體驗(yàn)——在這里我們彼此挑戰(zhàn)、相互賦能，共同突破可能性邊界?！?/p>

這一文化傳播在內(nèi)外都取得了顯著成效。諾華通過銷售和市場營銷資料、領(lǐng)英等職業(yè)平臺(tái)多渠道傳遞文化價(jià)值觀，既向社會(huì)展示企業(yè)本質(zhì)，也向潛在人才許下價(jià)值承諾。

因此，聚焦企業(yè)文化成為諾華人才戰(zhàn)略的核心差異化優(yōu)勢。Kowalski說，很多新員工都會(huì)提到，他們特別贊賞諾華的工作氛圍，被這種團(tuán)結(jié)一心、為共同目標(biāo)努力的團(tuán)隊(duì)所吸引。

從理想到實(shí)踐，不只是說說而已

Kowalski強(qiáng)調(diào)，關(guān)鍵是言行一致?！拔覀兎Q之為‘言行合一’（walking the talk）。必須有意識(shí)地打造那種文化，并且持續(xù)兌現(xiàn)。”他說，“我們正加倍投入員工體驗(yàn)建設(shè)，打造激發(fā)潛能的工作環(huán)境，并由使命型領(lǐng)導(dǎo)者賦能團(tuán)隊(duì)。”

員工也希望了解自己在組織未來發(fā)展藍(lán)圖中的角色，以及在團(tuán)隊(duì)中的定位如何演變。諾華鼓勵(lì)管理者主動(dòng)發(fā)起學(xué)習(xí)發(fā)展對(duì)話，而不是等員工提出?！爸鲃?dòng)向主管表達(dá)轉(zhuǎn)崗意愿確實(shí)令人忐忑?！盞owalski坦言，“所以我們更強(qiáng)調(diào)管理者有責(zé)任營造開放包容的成長對(duì)話空間。”

員工渴望新機(jī)會(huì)、建立新聯(lián)系，基于團(tuán)隊(duì)凝聚力的文化能幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。諾華創(chuàng)新推出“人才匹配”計(jì)劃，將有意提升新技能的員工與階段性需要支援的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)精準(zhǔn)對(duì)接。項(xiàng)目結(jié)束后，員工帶著新技能和豐富經(jīng)驗(yàn)回歸原崗位。這種基于協(xié)作文化的機(jī)制，既滿足個(gè)人發(fā)展需求，又解決了業(yè)務(wù)臨時(shí)性人力需求。

走向“全球本土化”發(fā)展之路

對(duì)于像諾華這樣在全球擁有超75,000名員工的跨國企業(yè)，“一刀切”的管理模式顯然行不通。瑞士員工和印度同事的關(guān)注點(diǎn)不同，高管團(tuán)隊(duì)和基層員工的視角也有差異。

Kowalski提到“全球本地化”（glocalization）的概念，即同時(shí)具備全球化視野與本地化思維的能力。“高層傳遞的消息必須是人人都能認(rèn)同的普遍理念?！彼f，“全球本土化的精髓在于，企業(yè)要真正走入員工所處的環(huán)境——無論是董事會(huì)會(huì)議室、研發(fā)實(shí)驗(yàn)室，還是生產(chǎn)車間——與他們對(duì)話，理解他們的想法?！?/p>

建立這種精細(xì)化管理模式需要時(shí)間沉淀。企業(yè)要傾聽不同層級(jí)、不同地區(qū)員工的心聲，深入了解他們的職業(yè)訴求、發(fā)展愿景和現(xiàn)實(shí)顧慮，然后制定相應(yīng)的本土化策略。

Kowalski強(qiáng)調(diào)，這是一個(gè)持續(xù)演進(jìn)的過程。諾華在“全球本地化”的道路上已經(jīng)走了六七年，在探索中積累經(jīng)驗(yàn)，但前進(jìn)的腳步從未停止。“我們有意識(shí)地推動(dòng)文化向前發(fā)展。”他說，“通過日積月累的細(xì)微改進(jìn)實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍?！?/p>

本文翻譯自I by IMD，中文版本僅供參考。

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瑞士IMD國際管理發(fā)展學(xué)院（International Institute for Management Development，IMD）有75年以上歷史，一直致力于培養(yǎng)能推動(dòng)世界更繁榮、可持續(xù)與包容的領(lǐng)導(dǎo)者和組織。IMD由專業(yè)且多元化的教師隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)，在瑞士洛桑和新加坡設(shè)有校區(qū)，在中國深圳設(shè)有管理發(fā)展中心，致力于成為全球有志個(gè)人和組織最值得信賴的學(xué)習(xí)伙伴。IMD的高管教育和學(xué)位項(xiàng)目長期位居全球領(lǐng)先地位。這種持續(xù)領(lǐng)先源于IMD獨(dú)特的“真實(shí)學(xué)習(xí)，真實(shí)影響（Real Learning, Real Impact）”教育理念。通過高管教育課程、工商管理碩士（MBA）、高級(jí)管理人員工商管理碩士（EMBA）項(xiàng)目及專業(yè)咨詢服務(wù)，助力商業(yè)領(lǐng)袖找到更好的解決方案，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，啟迪未來。

本文來自微信公眾號(hào)“瑞士IMD國際管理發(fā)展學(xué)院深圳”，作者：IbyIMD，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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