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近期，大疆開啟了一輪降價活動，熱門產(chǎn)品大幅降價。

這一操作讓黃牛都措手不及，甚至恨不得改名。像pocket 3這種此前在閑魚原價售賣都能吸引流量的熱門產(chǎn)品，從盈利角度看，本無降價必要，但大疆卻毅然為之，且力度遠超常人想象。

大疆降價的目的很明確，就是要卷死所有對手，無論是當下的同行，還是潛在的新進入者。這不是防守策略，而是主動進攻。

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很多人認為影像市場已經(jīng)很“卷”，但實際上，其競爭激烈程度遠超想象。

大疆真正要面對的對手并非現(xiàn)有的同行，而是隔壁的手機廠商。

近年來，手機行業(yè)增長乏力，大量原本用于手機的攝像頭庫存積壓。手機廠商自然想為這些攝像頭尋找新的出路，而大疆所處的領域就成了一個頗具吸引力的選擇。如今的市場狀況，就如同當年充電寶市場爆發(fā)前夕，電池產(chǎn)能過剩，廠商只能通過生產(chǎn)充電寶來消化產(chǎn)能。手機大廠的攝像頭庫存同樣過剩，這勢必會影響到大疆的市場份額。

假如你是大疆，已在該領域占據(jù)頭部位置并獲利頗豐，但眾多對手虎視眈眈，你會怎么做？

不想讓別人搶飯碗，最好的辦法不是砸爛對方的碗，而是掀桌，讓所有人都意識到這里無利可圖。大疆降價，就是在掀掉“利潤”這張桌子。

大疆在手持相機領域的地位，就如同手機行業(yè)的蘋果、新能源領域的特斯拉。它不僅是行業(yè)頭部企業(yè)，還是價格的標桿和部分市場的天花板。只要在同一賽道，就會被消費者拿來比較。若蘋果放棄利潤，將手機售價降至2999元，其他廠商可能只能轉(zhuǎn)行做直播帶貨；若特斯拉將汽車售價降至6萬9，其他電車廠商或許只能去賣老頭樂。

后來者的生存空間，就在于成本與這個價格標桿之間的縫隙。如今大疆降價，就像天花板砸下來，后來者根本無法與之競爭。

后來者若定價高于大疆，消費者會質(zhì)疑其性價比；若定價低于大疆，老板會質(zhì)疑做這個產(chǎn)品的意義。即便想賣給品牌鐵粉，如今愿意為信仰買單的粉絲也越來越少，這點銷量甚至無法覆蓋開模成本。

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從市場角度看，大疆的降價策略直擊要害。

這一舉措會讓市場后來者覺得無利可圖。雖然大疆降價后自身利潤也會減少，但它前期已占據(jù)大部分市場，收回了成本，供應鏈成熟，具備規(guī)模優(yōu)勢。即便利潤降低，最多只是不賺，甚至可以承受小虧，因為電子元器件成本會隨時間下降。有規(guī)模和流水，就有未來。

然而，對于剛進入賽道的玩家來說，市場需要營銷，產(chǎn)線需要開啟，研發(fā)需要投入大量資金，處處都要砸錢。對他們而言，最大的問題不是虧錢，而是如何說服內(nèi)部繼續(xù)做這個不賺錢的生意。股東的壓力、供應商的關注以及內(nèi)部其他部門的競爭，都會讓他們難以堅持。燒錢半年后，可能就只能退出市場。就像星巴克若只賣6塊9，所有咖啡創(chuàng)業(yè)項目都會顯得荒謬。

所以，大疆只需暫時不賺錢，就能讓后來者頭疼不已。用一次不賺的策略，讓所有潛在對手陷入困境，這是一筆劃算的買賣。

反正大疆過去已賺得盆滿缽滿，當下賺不賺錢不重要，重要的是讓對手賺不到錢。這次降價，就像是大疆為同行精心準備的“九轉(zhuǎn)大腸”，讓他們橫豎都難受。

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類似的商業(yè)案例并不少見?？煽诳蓸吠瓿稍挤e累后，通過降價打擊同行，讓進入飲料賽道的企業(yè)都面臨“可樂如此低價，你憑什么更貴”的質(zhì)疑，消費者也會優(yōu)先選擇低價可樂，從而將“可樂”品類變成了自己的優(yōu)勢領域。

這就是先發(fā)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢的極致運用。大疆在無人機領域也曾有過類似操作，當年在份額領先時，一輪降價暴擊讓眾多規(guī)模較小的同行消失。這些同行并非輸在技術或品牌，而是輸在沒有定價權。

先發(fā)者自己“內(nèi)卷”，不給后來者生存空間，這對后來者來說十分殘酷。最殘酷的不是競爭中稍遜一籌，而是你還未起跑，對手就已在終點等待。更殘酷的是，先發(fā)者一開始不降價，等你產(chǎn)線運轉(zhuǎn)起來后再降價，那真的會讓后來者欲哭無淚。