“真實”定義“價值”

9月，高德推出“掃街榜”，美食榜單上線23天用戶量就突破4億，十一假期首日的日活躍用戶規(guī)模達到3.6億人次，刷新了互聯(lián)網(wǎng)產品的增長紀錄。這一數(shù)據(jù)表明，高德朝著從導航工具向生活服務平臺的轉型邁出了重要一步。高德為何要推出掃街榜？它為何能迅速走紅？其未來的發(fā)展方向和面臨的挑戰(zhàn)又是什么？中歐國際工商學院戰(zhàn)略學教授陳威如在本文中對這些問題進行了解答。

“掃街榜”是發(fā)展的必然結果

高德推出“掃街榜”并非偶然，而是其戰(zhàn)略定位不斷演變的必然。要了解高德“掃街榜”，得先從高德的發(fā)展歷程說起。

2002年，成從武憑借對中國汽車市場未來的敏銳洞察，帶領團隊創(chuàng)立了高德，投身于汽車導航領域。

3G網(wǎng)絡興起、智能手機普及，高德及時抓住了時代變化的機遇，推出付費手機導航App，并迅速占據(jù)了超過90%的智能手機預裝市場。次年，高德成功在納斯達克上市，獲得了大量資金，發(fā)展勢頭良好。

然而，危機很快降臨。核心客戶寶馬為了平衡市場，突然放棄使用高德的產品，轉而選擇競爭對手的產品。這一打擊讓成從武意識到，車載導航的商業(yè)模式受制于他人，缺乏可持續(xù)性。他看到了更廣闊的前景——“汽車只是冰山一角”，而手機App背后的千萬級用戶才是未來的關鍵。

2011年，高德做出了大膽的決定：進行自我變革，從2B業(yè)務轉向2C業(yè)務，推出免費的“高德地圖”。雖然這一舉措在短期內影響了付費導航業(yè)務，后裝市場幾乎消失，但卻為高德贏得了大量的移動互聯(lián)網(wǎng)用戶。不過，市場競爭十分激烈，巨頭百度攜重金進入市場，通過完全免費的策略搶奪市場份額。

在“每個巨頭都是敵人”的艱難處境下，成從武明白單打獨斗難以生存，必須做出選擇。2013年，基于雙方契合的價值觀和數(shù)據(jù)融合的巨大潛力，高德加入了阿里巴巴。此后，高德不再有迫切的商業(yè)化壓力，專注于打造“位置交通大數(shù)據(jù)的基礎設施”。它不再只是一個地圖應用，而是成為了阿里生態(tài)乃至整個移動互聯(lián)網(wǎng)的基礎支柱，為數(shù)百萬應用提供位置服務。2018年，其日活躍用戶突破一億，成功從一家車載導航軟件公司轉變?yōu)閲窦壱苿映鲂衅脚_。

高德的發(fā)展是一個從幕后工具到前臺應用，再到生態(tài)型平臺的戰(zhàn)略升級過程。這一演變并非一蹴而就，而是經(jīng)歷了三個清晰的階段。

最初，高德是專業(yè)的“數(shù)字化工具”提供商，作為幕后的地圖數(shù)據(jù)供應商，為汽車廠商等B端客戶提供導航支持，就像基礎設施的奠基者。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，高德實現(xiàn)了第一次重要轉變——從“工具”轉變?yōu)椤扒芭_應用”。它推出了自己的導航App，直接服務消費者，跨越了類似OEM廠商打造自有品牌的障礙，積累了寶貴的用戶入口和行為數(shù)據(jù)。

在穩(wěn)固應用入口后，高德進入了“平臺化”階段。它將導航入口的巨大流量優(yōu)勢轉化為基于實時數(shù)據(jù)的運營調度能力，特別是在出行領域，通過整合眾多網(wǎng)約車服務，打造了“一鍵全網(wǎng)打車”模式，成為“平臺中的平臺”。這一成功證明了其將技術能力通過平臺化業(yè)務變現(xiàn)的能力，也驗證了其戰(zhàn)略目標的可行性。

正是基于前兩個階段的深厚積累，高德將自身定位進一步提升為“位置大數(shù)據(jù)基礎設施”“人地關系大數(shù)據(jù)平臺”，旨在成為連接現(xiàn)實世界與數(shù)字服務的生態(tài)基石?！皰呓职瘛钡某霈F(xiàn)，是這一戰(zhàn)略演變的必然結果。它不是一個孤立的功能創(chuàng)意，而是高德長期發(fā)展邏輯的自然體現(xiàn)：它將最核心的靜態(tài)興趣點（POI）數(shù)據(jù)與用戶的動態(tài)行為數(shù)據(jù)深度融合，從解決“如何去”的導航工具，向決定“去哪好”的生活決策平臺發(fā)起全面進攻。因此，“掃街榜”的誕生，是其數(shù)據(jù)資產、平臺能力和生態(tài)野心的集中體現(xiàn)，是水到渠成的結果。

當然，阿里生態(tài)的協(xié)同支持為高德“掃街榜”的推出提供了重要的戰(zhàn)略保障和資源支持，主要體現(xiàn)在長期主義投資和集團級戰(zhàn)略協(xié)同兩個方面。在長期主義投資方面，阿里巴巴收購高德后，給予其“三年無商業(yè)化目標”的寶貴時間。這使得高德能夠擺脫短期盈利壓力，專注于核心技術研發(fā)和產品體驗提升，為“掃街榜”等需要深厚數(shù)據(jù)和技術支持的創(chuàng)新業(yè)務奠定了堅實基礎。

在集團級戰(zhàn)略協(xié)同層面，2025年“掃街榜”的推出并非高德的單獨行動，更像是阿里集團在本地生活市場對抗競爭對手的關鍵舉措。繼外賣、閃購后，阿里巴巴全面重啟到店業(yè)務，外界認為這是在挑戰(zhàn)美團。

“掃街榜”為何走紅？

從廣西北海“越鄉(xiāng)小廚”門口驅車八百公里趕來的食客，到南京科巷“三姐酒釀”店里舉著手機打卡的年輕人，再到北京出租車司機推薦“看‘本地人愛吃’榜單更準”……高德“掃街榜”以真實行為驅動的評價邏輯，改變了普通人的消費決策方式。它為何能走紅呢？

首先，真實行為數(shù)據(jù)構建了可信的評價體系。“掃街榜”打破了傳統(tǒng)的主觀評價模式，以“導航到店人數(shù)、復購率、專程前往比例、人群覆蓋寬度”為核心指標，這些都是用戶實際導航到店的真實行為數(shù)據(jù)，再結合芝麻信用背書，從機制上避免了刷單和虛假好評。用戶可以放心跟隨榜單推薦，大大降低了決策成本，形成了“真實導航行為定義好店”的消費信任閉環(huán)。

其次，地圖基因使其成為“一站式生活入口”。高德作為國民級導航應用，具有天然的場景優(yōu)勢，能夠無縫整合“目的地發(fā)現(xiàn)—路線規(guī)劃—到店消費”的全流程。用戶無需切換App，就可以完成從瀏覽榜單到消費的整個過程，這種“地圖+生活”的生態(tài)閉環(huán)，是它與傳統(tǒng)平臺的核心區(qū)別。

另外，獨特而強大的核心能力是高德推出并成功運營“掃街榜”的基礎，主要體現(xiàn)在無可替代的“人地關系”大數(shù)據(jù)和深厚的技術積累上。自成立以來，高德一直堅持自主采集底層數(shù)據(jù)，通過步行、車輛、航空攝影和眾包采集等多種方式，構建了覆蓋全國、分鐘級更新的海量動態(tài)數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫不僅包含了詳細的路網(wǎng)和交通流信息，還積累了超過7000萬個興趣點，形成了對真實世界實時映射的“活地圖”。正是這種實時、鮮活的人與位置交互數(shù)據(jù)，為“掃街榜”提供了關鍵支持，使其能夠根據(jù)實時熱度、交通狀況和用戶行為進行動態(tài)排名和推薦，與依賴用戶靜態(tài)歷史評價的傳統(tǒng)平臺形成了明顯差異。

高德在長期投入中建立的技術壁壘是其核心能力的另一個重要方面。它在數(shù)據(jù)自動化處理、高精度地圖制作和基于AI的算法（如智能路線規(guī)劃、精準到達時間預估 - ETA、紅燈結束提醒駕駛啟動的預測）等方面的能力，確保了“掃街榜”的排序結果不僅響應迅速，而且具有高度的準確性和可信度。例如，其融合實時路況的算法能夠判斷一個地點當前是否真的“熱門”或“擁堵”，而不僅僅依據(jù)歷史口碑，使推薦結果更符合用戶的實際需求。因此，深厚的數(shù)據(jù)基礎和領先的技術能力共同作用，讓高德的“掃街榜”成為一個基于真實世界動態(tài)變化的、智能的本地生活指南。

最后，平臺賦能與生態(tài)協(xié)同起到了雙輪驅動的作用。作為阿里生態(tài)的一部分，高德既擁有長期的戰(zhàn)略耐心，又能與支付寶、淘寶等業(yè)務形成協(xié)同效應。平臺通過“煙火好店支持計劃”為小店提供流量、補貼和數(shù)字化工具，幫助實體商家降低成本、提高效率，形成了用戶、商家和平臺共贏的良好生態(tài)。

總之，高德“掃街榜”的走紅，本質上是“真實定義價值”的勝利。它以真實行為重建信任，以地圖生態(tài)提高效率，以技術能力推動普及，在競爭激烈的本地生活市場中，成功開辟了一條差異化的發(fā)展道路。

未來將邁向“精細化運營”？

高德“掃街榜”的推出，給原本火熱的本地生活市場帶來了新的競爭因素。作為連接億萬消費者和線下商家的新興平臺，探討高德的未來發(fā)展方向至關重要。

其一，高德是定位為信息聚合搜索平臺，還是要成為“深度運營的本地生活交易平臺”？Google地圖在美國市場是信息聚合的搜索平臺，用戶可以搜索某個興趣點目的地附近的餐廳，它會列出周圍所有餐廳的菜式、點評，供消費者自行選擇評估，但不會進行傾向性引導。高德是否會不滿足于僅做商家評分的信息聚合平臺，而是借鑒大眾點評的成功經(jīng)驗，逐步構建包括用戶等級體系、真實點評社區(qū)、優(yōu)惠券核銷、特色套餐等在內的完整運營生態(tài)？如果選擇向“精細化運營”發(fā)展，意味著高德要從以地圖技術為核心的公司，轉型為兼具技術能力和精細化用戶運營的平臺，推動“掃街榜”從工具性功能升級為能夠自主產生內容和消費閉環(huán)的“生活指南”交易平臺。

其二，高德是否會在阿里生態(tài)中扮演“基礎設施型前鋒”的角色，參與更廣泛的競爭？“掃街榜”可能不是一個孤立的產品嘗試，而是阿里體系在本地生活市場對抗美團的戰(zhàn)略舉措。高德將利用其作為底層設施積累的數(shù)據(jù)和用戶規(guī)模，以“掃街榜”為切入點，從出行場景高頻業(yè)務拓展到低頻業(yè)務，未來可能逐步涉足到店、酒旅、閃購到家等業(yè)務，深度融合導航、實時路況、目的地周邊推薦等要素，圍繞“從出行到消費”的全流程進行智能推薦，實現(xiàn)從“你要去哪里”到“你附近值得做什么”的自然延伸，成為阿里生態(tài)中兼具基礎設施支撐和前端流量變現(xiàn)能力的“多層次競爭”利器。

當然，在這個過程中，高德也會面臨一些挑戰(zhàn)。

首先，高德將面臨“跨層次競爭”帶來的生態(tài)關系調整。作為底層地圖數(shù)據(jù)基礎設施的提供者，高德原本是滴滴、美團、大眾點評等本地生活平臺的服務商和賦能者，但當它通過“掃街榜”直接進入前端本地生活服務時，就從“賦能者”變成了“競爭者”。這種角色沖突可能會讓原有客戶產生警惕，甚至放棄使用其服務，導致生態(tài)合作關系破裂。高德必須謹慎界定“賦能”和“競爭”的界限，在拓展新領域的同時，維護好原有B端合作網(wǎng)絡的穩(wěn)定。

其次，高德需要解決用戶心智認知與產品定位之間的潛在矛盾。用戶對高德的固有認知是“導航與出行工具”，使用場景主要是出行時，追求簡單高效，心智模型集中在“我要去那里”；而“掃街榜”試圖讓用戶將其視為“生活消費決策平臺”，心智是“我要做些什么”。這種認知轉變存在困難，如果處理不當，不僅新功能難以發(fā)揮作用，還可能因界面復雜、信息過多而影響核心導航體驗，導致部分原有用戶流失。

再次，高德還面臨運營模式升級帶來的組織能力挑戰(zhàn)。如果“掃街榜”僅作為輕模式的信息聚合平臺（如Google商家評分），很難形成差異化優(yōu)勢；若要真正與大眾點評競爭，則必須走向“精細化運營”，構建包括用戶等級體系、內容達人培育、到店優(yōu)惠券、套餐設計等在內的完整運營生態(tài)。對于長期專注于技術底層、缺乏地推和運營經(jīng)驗的高德團隊來說，這將是能力、資源和文化方面的重大挑戰(zhàn)。

最后，近年來智能駕駛是汽車和科技領域的熱點，高德的老對手四維圖新全力發(fā)展自動駕駛，業(yè)務涵蓋高精地圖、芯片、車聯(lián)網(wǎng)、導航等，在智能駕駛領域實現(xiàn)了硬件、底層軟件、功能安全、規(guī)控算法等全棧自研，在地圖數(shù)據(jù)上實現(xiàn)了SD地圖、HD地圖、ADAS地圖、停車場地圖“四圖合一”的融合，能夠根據(jù)不同場景需求調用不同地圖數(shù)據(jù)，全面支持智能駕駛系統(tǒng)。高德如果專注于本地生活業(yè)務，是否會影響其在智能駕駛領域的投入和未來競爭力？

因此，高德排行榜的未來不僅取決于其數(shù)據(jù)和技術優(yōu)勢，更取決于它能否在復雜的生態(tài)競爭與合作中找到新的平衡、成功重塑用戶心智，并迅速彌補精細化運營的不足。

教授簡介

陳威如教授是中歐國際工商學院戰(zhàn)略學教授，擁有美國普渡大學戰(zhàn)略管理學博士學位。他的研究和教學方向為商業(yè)模式創(chuàng)新和企業(yè)轉型。陳教授曾獲得中歐國際工商學院教學優(yōu)秀獎，以及歐洲INSEAD商學院和美國普渡大學最佳教學獎。

陳教授的研究方向主要集中在企業(yè)創(chuàng)新、戰(zhàn)略動態(tài)和跨國界商業(yè)模式轉移。他在許多世界知名學術期刊上發(fā)表過文章，如《管理學會期刊》《組織科學》《戰(zhàn)略管理期刊》《研究政策》《戰(zhàn)略組織》等。他關于企業(yè)在不確定性下制定創(chuàng)新決策的研究成果獲得了戰(zhàn)略管理學會年會最佳論文獎和管理學會年會最佳學位論文獎。

本文來自微信公眾號“中歐國際工商學院”（ID：CEIBS6688），作者：陳威如，36氪經(jīng)授權發(fā)布。

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