出品/聯(lián)商專欄 撰文/上上千 編輯/娜娜 大潤(rùn)發(fā)剛嘗到扭虧為盈的喜悅，最新財(cái)報(bào)卻又傳來(lái)虧損消息。10月20日，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售發(fā)布盈利預(yù)警，顯示在截至2025年9月30日的6個(gè)月內(nèi)，公司擁有人應(yīng)占虧損約為1.1億元 - 1.4億元（未經(jīng)審計(jì)），這與上年同期盈利2.06億元形成強(qiáng)烈反差。如今，大潤(rùn)發(fā)不僅要面對(duì)財(cái)報(bào)帶來(lái)的陰影，轉(zhuǎn)型問題也迫在眉睫。2025年2月，德弘資本完成對(duì)高鑫零售的收購(gòu)，大潤(rùn)發(fā)告別阿里時(shí)代，進(jìn)入私募資本主導(dǎo)的新階段。這次易主不僅改變了股權(quán)結(jié)構(gòu)，更意味著這家老牌零售企業(yè)將在經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式上進(jìn)行深度重塑。在傳統(tǒng)商超行業(yè)整體面臨壓力的當(dāng)下，大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型不僅關(guān)系到自身的生存，也成為行業(yè)的一個(gè)縮影。
一、資本入主后的改革陣痛與路徑選擇
德弘資本接手大潤(rùn)發(fā)后的首輪改革，展現(xiàn)出私募資本的凌厲風(fēng)格。組織架構(gòu)重塑是改革的首要切入點(diǎn)，大潤(rùn)發(fā)回應(yīng)稱，從今年5月28日起，將原有的五大營(yíng)運(yùn)區(qū)整合為四大營(yíng)運(yùn)區(qū)，即華東區(qū)、華南區(qū)、華北區(qū)與東北區(qū)。這場(chǎng)組織瘦身不僅精簡(jiǎn)了管理層，更體現(xiàn)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)邏輯的轉(zhuǎn)變。區(qū)域調(diào)整的背后，是德弘資本對(duì)零售行業(yè)區(qū)域集中化趨勢(shì)的準(zhǔn)確把握。通過收縮管理半徑，大潤(rùn)發(fā)希望在特定區(qū)域形成規(guī)模效應(yīng)，提高供應(yīng)鏈效率。在零售行業(yè)增速放緩的情況下，提升區(qū)域密度是降低運(yùn)營(yíng)成本的有效方法。雖然這種調(diào)整帶來(lái)了短期的人員安置和業(yè)務(wù)整合成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，有利于構(gòu)建更靈活的組織架構(gòu)。隨著德弘系高管全面接管董事會(huì)，大潤(rùn)發(fā)進(jìn)入資本主導(dǎo)時(shí)代。私募資本通常擅長(zhǎng)通過財(cái)務(wù)管控和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化提升企業(yè)價(jià)值，德弘資本在過往投資案例中已證明了這一點(diǎn)。然而，零售行業(yè)既需要資本的理性計(jì)算，也需要對(duì)消費(fèi)者需求的感性認(rèn)知。如何平衡兩者，考驗(yàn)著新管理團(tuán)隊(duì)的智慧。對(duì)于長(zhǎng)期虧損且轉(zhuǎn)型無(wú)望的門店，果斷止損是必然選擇。這既能緩解現(xiàn)金流壓力，又能將資源集中在更有潛力的門店和新興業(yè)態(tài)上。高鑫零售2025財(cái)年報(bào)告顯示，通過關(guān)閉長(zhǎng)期虧損門店、縮減銷售及營(yíng)銷開支，最終實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤(rùn)達(dá)3.86億元。在德弘資本的投資邏輯中，零售企業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)在盈利能力和現(xiàn)金流上。為此，一系列降本增效措施密集推出，包括優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)流程、提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和降低采購(gòu)成本等。這些措施短期內(nèi)改善了部分財(cái)務(wù)指標(biāo)，高鑫零售2025財(cái)年?duì)I收達(dá)715.52億元，但零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是系統(tǒng)能力的競(jìng)爭(zhēng)，單點(diǎn)突破難以形成持續(xù)優(yōu)勢(shì)。
二、多元布局下的轉(zhuǎn)型困境與突破方向
面對(duì)多元化的零售市場(chǎng)，大潤(rùn)發(fā)的業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)多軌道并行的特點(diǎn)。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)、精品超市和會(huì)員店三種業(yè)態(tài)同步推進(jìn)，既體現(xiàn)了企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)分層的戰(zhàn)略思考，也暴露出轉(zhuǎn)型方向的不確定性。根據(jù)高鑫零售2025財(cái)年報(bào)告，截至3月31日，公司旗下門店達(dá)505家，覆蓋207座城市，如何成功轉(zhuǎn)型如此龐大的網(wǎng)絡(luò)，是德弘資本面臨的核心挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的改造升級(jí)是轉(zhuǎn)型中最困難的部分。曾經(jīng)以大而全取勝的大賣場(chǎng)模式，在社區(qū)店、電商、會(huì)員店等的沖擊下逐漸衰落。大潤(rùn)發(fā)試圖將傳統(tǒng)大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型為社區(qū)生活中心，通過空間重構(gòu)、品類優(yōu)化和體驗(yàn)升級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這一方向符合零售業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，但在具體執(zhí)行中面臨諸多挑戰(zhàn)。首要問題是如何重新定義大賣場(chǎng)在消費(fèi)者生活中的角色。會(huì)員店業(yè)態(tài)的探索，顯示出大潤(rùn)發(fā)對(duì)高端市場(chǎng)的渴望。然而，這個(gè)賽道競(jìng)爭(zhēng)激烈，山姆、Costco等國(guó)際巨頭已建立強(qiáng)大的品牌認(rèn)知和供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。大潤(rùn)發(fā)的M會(huì)員店雖有一定進(jìn)展，但在商品獨(dú)特性、會(huì)員服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)等方面仍有差距。會(huì)員店模式的核心是通過精準(zhǔn)選品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為會(huì)員創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。中型超市業(yè)態(tài)大潤(rùn)發(fā)Super表現(xiàn)較好，高鑫零售2025財(cái)年報(bào)告顯示，該業(yè)態(tài)門店總數(shù)達(dá)33家，商業(yè)模型基本成熟，同店銷售實(shí)現(xiàn)5.9%的高增長(zhǎng)。其較小的面積和精準(zhǔn)的商品組合，更適應(yīng)目前的消費(fèi)環(huán)境。這種業(yè)態(tài)的成功關(guān)鍵在于精準(zhǔn)把握周邊客群，以及具備與之匹配的商品供應(yīng)鏈能力。社區(qū)商業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要更精細(xì)的管理和本地化策略，與大賣場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)邏輯不同。零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局不斷變化，線上電商持續(xù)分流，社區(qū)團(tuán)購(gòu)興起，會(huì)員店業(yè)態(tài)擴(kuò)張，硬折扣店悄然出現(xiàn)。面對(duì)多元化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大潤(rùn)發(fā)需要明確自身的差異化定位，避免同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。每個(gè)零售業(yè)態(tài)都有獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)邏輯和成功要素，盲目跟風(fēng)難以達(dá)到預(yù)期效果。線上線下融合是所有業(yè)態(tài)都要面對(duì)的問題。大潤(rùn)發(fā)在阿里時(shí)代積累了一定的數(shù)字化能力，現(xiàn)在需要將其與新戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。2025財(cái)年，高鑫零售線上銷售占比達(dá)36.5%，大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮APP結(jié)合即時(shí)零售渠道，推動(dòng)線上營(yíng)收增長(zhǎng)6%。線上渠道不僅是銷售增長(zhǎng)的來(lái)源，也是洞察消費(fèi)趨勢(shì)、優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)的重要途徑。新興業(yè)態(tài)的培育需要時(shí)間和耐心，但資本市場(chǎng)往往希望快速看到效果。如何平衡長(zhǎng)短期利益，是德弘資本面臨的挑戰(zhàn)。零售業(yè)轉(zhuǎn)型是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，急功近利可能導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。在追求財(cái)務(wù)回報(bào)的同時(shí)，為未來(lái)發(fā)展奠定基礎(chǔ)，才是可持續(xù)發(fā)展的正確道路。
三、自有品牌建設(shè)與供應(yīng)鏈能力構(gòu)建
在零售行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇的情況下，自有品牌成為大潤(rùn)發(fā)尋求差異化的關(guān)鍵。2025年10月，大潤(rùn)發(fā)在全國(guó)啟動(dòng)“自有品牌節(jié)”，推出“超省”和“潤(rùn)發(fā)甄選”雙品牌矩陣。截至2025年9月底，兩大品牌共推出近500個(gè)商品SKU，涵蓋休閑食品、酒飲、五谷等50余個(gè)品類。這種雙軌并行策略兼顧了價(jià)格敏感型和品質(zhì)追求型客戶的需求，體現(xiàn)了商品策略的系統(tǒng)性。自有品牌建設(shè)并非簡(jiǎn)單的貼牌生產(chǎn)，而是對(duì)企業(yè)綜合能力的全面考驗(yàn)?！俺　毕盗幸詢r(jià)格為賣點(diǎn)，實(shí)則考驗(yàn)企業(yè)的成本控制和供應(yīng)鏈效率。通過直連工廠、去除中間環(huán)節(jié)降低成本的模式，要求企業(yè)有強(qiáng)大的采購(gòu)規(guī)模和精準(zhǔn)的需求預(yù)測(cè)能力。價(jià)格優(yōu)勢(shì)背后是整個(gè)供應(yīng)鏈體系的支撐，任何環(huán)節(jié)的不足都會(huì)影響競(jìng)爭(zhēng)力。“潤(rùn)發(fā)甄選”系列體現(xiàn)了大潤(rùn)發(fā)向品質(zhì)零售商轉(zhuǎn)型的決心。該系列的成功不僅取決于產(chǎn)品品質(zhì)，更依賴于品牌價(jià)值的塑造。消費(fèi)者對(duì)零售商自有品牌的信任需要長(zhǎng)期積累，特別是在高品質(zhì)商品領(lǐng)域。從供應(yīng)鏈管控到品質(zhì)保證，從包裝設(shè)計(jì)到營(yíng)銷推廣，每個(gè)細(xì)節(jié)都影響品牌形象。供應(yīng)鏈重構(gòu)是自有品牌戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。大潤(rùn)發(fā)要從傳統(tǒng)的“渠道商”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爱a(chǎn)品定義者”，這意味著要深入?yún)⑴c產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造等環(huán)節(jié)。這種角色轉(zhuǎn)變需要專業(yè)團(tuán)隊(duì)支持，也需要與供應(yīng)商建立新型合作關(guān)系。品質(zhì)管控體系的建設(shè)也非常重要。自有品牌的成功建立在消費(fèi)者信任的基礎(chǔ)上，而信任源于穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品品質(zhì)。建立從供應(yīng)商準(zhǔn)入到生產(chǎn)過程監(jiān)督，從成品檢測(cè)到在架監(jiān)控的全流程品質(zhì)管控體系，是自有品牌長(zhǎng)期發(fā)展的保障。處理自有品牌與全國(guó)性品牌的關(guān)系也是戰(zhàn)略實(shí)施的重要問題。短期內(nèi)，自有品牌需要借助全國(guó)性品牌的客流帶動(dòng)效應(yīng)；長(zhǎng)期來(lái)看，二者存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。如何在平衡中逐步提高自有品牌的銷售占比，需要精細(xì)的運(yùn)營(yíng)策略和循序漸進(jìn)的推進(jìn)節(jié)奏。
寫在最后
走進(jìn)大潤(rùn)發(fā)門店，“超省”系列的綠色標(biāo)簽與“潤(rùn)發(fā)甄選”的紅色包裝形成鮮明對(duì)比，無(wú)聲地展現(xiàn)著這家零售巨頭的轉(zhuǎn)型決心。從資本入主到業(yè)態(tài)調(diào)整，從商品重塑到供應(yīng)鏈重構(gòu)，大潤(rùn)發(fā)的自我革新正在全面推進(jìn)。零售業(yè)的本質(zhì)是創(chuàng)造商品和服務(wù)的價(jià)值，任何戰(zhàn)略調(diào)整都不應(yīng)偏離這一核心。在資本意志與行業(yè)規(guī)律的碰撞中，找到適合自己的發(fā)展路徑，是大潤(rùn)發(fā)必須解決的最終問題。轉(zhuǎn)型并非一帆風(fēng)順，德弘資本的強(qiáng)力改革雖帶來(lái)短期陣痛，但也為這家老牌零售商注入了新的活力。在傳統(tǒng)與創(chuàng)新、效率與體驗(yàn)、短期收益與長(zhǎng)期價(jià)值之間尋求平衡，大潤(rùn)發(fā)正在探索自己的出路。
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