出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

繼區(qū)域性生鮮電商樸樸超市在福州開(kāi)設(shè)全國(guó)首家數(shù)千平方米線下大店“樸樸生活”后，美團(tuán)旗下的小象超市也傳出消息：在線上運(yùn)營(yíng)八年后，計(jì)劃重啟線下門店，探索對(duì)標(biāo)盒馬鮮生的大店及社區(qū)店模式。

從樸樸到小象，這些依賴互聯(lián)網(wǎng)流量和前置倉(cāng)模型快速發(fā)展的生鮮電商，紛紛將目光投向線下零售市場(chǎng)。這并非簡(jiǎn)單的業(yè)態(tài)補(bǔ)充，而是在增長(zhǎng)壓力、競(jìng)爭(zhēng)加劇與資本耐心減弱背景下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

即時(shí)零售的線上發(fā)展已遇瓶頸。當(dāng)“30分鐘送達(dá)”成為行業(yè)標(biāo)配，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)虧損嚴(yán)重，單純的線上流量競(jìng)爭(zhēng)難以持續(xù)。線下市場(chǎng)仍占社會(huì)消費(fèi)品零售總額約四分之三，成為企業(yè)尋求突破的重要方向。

不過(guò)，從線上轉(zhuǎn)向線下并非易事，涉及成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織能力升級(jí)，以及在體驗(yàn)與效率間尋找平衡。這場(chǎng)線下布局，究竟是打開(kāi)增長(zhǎng)新空間的鑰匙，還是消耗資源的新挑戰(zhàn)？

一、行業(yè)邏輯轉(zhuǎn)變，線下成破局關(guān)鍵

生鮮電商布局線下，是行業(yè)邏輯轉(zhuǎn)變后的必然選擇。據(jù)人民日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)，今年上半年實(shí)物商品網(wǎng)上零售額占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的24.9%，線下仍占大部分份額，線上品牌布局線下有較大增量空間。

首先，線上業(yè)務(wù)增長(zhǎng)見(jiàn)頂，陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，樸樸、小象等前置倉(cāng)模式在高線城市的用戶滲透率已接近飽和。樸樸在福州、廈門等地的滲透率超70%，增長(zhǎng)空間有限。同時(shí)，行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)，美團(tuán)核心本地商業(yè)單季度虧損百億，阿里即時(shí)零售也面臨增長(zhǎng)與利潤(rùn)的平衡難題。線上獲客成本持續(xù)上升，轉(zhuǎn)向線下成為必然。

其次，消費(fèi)需求變化，線下體驗(yàn)不可替代。當(dāng)“快”和“省”成為標(biāo)配，消費(fèi)者更注重“好”的品質(zhì)和“省心”的體驗(yàn)。生鮮商品具有非標(biāo)性，線下實(shí)體店能提供觸摸質(zhì)感、親眼所見(jiàn)新鮮度的體驗(yàn)，降低退貨率，彌補(bǔ)線上短板。

再者，線下零售格局變化，傳統(tǒng)商超式微帶來(lái)機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)大賣場(chǎng)面臨客流下滑、轉(zhuǎn)型困難，而山姆、盒馬等新業(yè)態(tài)尚未形成全國(guó)壟斷。線上巨頭憑借供應(yīng)鏈和數(shù)據(jù)能力，有望切入線下市場(chǎng)，整合資源，探索新業(yè)態(tài)。

最后，資本需要新故事，提升估值空間。無(wú)論是計(jì)劃上市的樸樸，還是需要持續(xù)證明價(jià)值的美團(tuán)，都需要突破現(xiàn)有業(yè)務(wù)天花板。涵蓋線上線下的零售生態(tài)藍(lán)圖，能打開(kāi)更廣闊的估值空間，布局線下是向資本市場(chǎng)展示戰(zhàn)略突破的重要舉措。

二、基因沖突、成本挑戰(zhàn)與多維競(jìng)爭(zhēng)

從線上到線下，并非簡(jiǎn)單的門店擴(kuò)張，而是商業(yè)模式、組織能力和成本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)，面臨多重挑戰(zhàn)。

首先，互聯(lián)網(wǎng)基因與零售基因存在沖突。互聯(lián)網(wǎng)公司擅長(zhǎng)流量運(yùn)營(yíng)、算法迭代，而實(shí)體零售需要精細(xì)化選址、庫(kù)存管理、損耗控制和本地化服務(wù)。美團(tuán)早年小象生鮮的失敗，部分原因是對(duì)線下復(fù)雜性的誤判；樸樸在外地?cái)U(kuò)張也曾因供應(yīng)鏈問(wèn)題受挫。線下運(yùn)營(yíng)人才匱乏、管理體系構(gòu)建是跨界者面臨的首要難題。

其次，盈利模型不確定，可能陷入雙線虧損。線下實(shí)體店是重資產(chǎn)模式，租金、裝修、人力成本高，對(duì)坪效要求嚴(yán)格。大店模式對(duì)客單價(jià)和復(fù)購(gòu)率要求極高。線上線下價(jià)格若不一致，會(huì)引發(fā)消費(fèi)者混亂；若一致，線下成本難以覆蓋。樸樸探索的“樸樸廚房”雖能提升毛利，但也增加了食品安全、標(biāo)準(zhǔn)化等風(fēng)險(xiǎn)，運(yùn)營(yíng)復(fù)雜度提升。

再者，供應(yīng)鏈能力需升級(jí)。線上前置倉(cāng)供應(yīng)鏈SKU精簡(jiǎn)，而線下大店需要更豐富的商品、差異化選品和高毛利自有品牌。盒馬NB店自有商品占比超50%，是其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小象、樸樸若無(wú)法建立獨(dú)特商品體系，線下店將缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)鏈需從全國(guó)統(tǒng)采轉(zhuǎn)向本地化、差異化選品，能力需全面升級(jí)。

最后，競(jìng)爭(zhēng)維度復(fù)雜，面臨多方挑戰(zhàn)。線下布局意味著競(jìng)爭(zhēng)范圍擴(kuò)大，對(duì)手包括山姆、Costco等會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)店，盒馬等新零售先行者，永輝等轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)商超，以及社區(qū)團(tuán)購(gòu)、硬折扣店等新興業(yè)態(tài)。企業(yè)需在商品力、體驗(yàn)感、價(jià)格和本地化服務(wù)等多維度競(jìng)爭(zhēng)，考驗(yàn)資源整合和管理能力。

三、全渠道融合，體驗(yàn)與效率平衡

即時(shí)零售行業(yè)不會(huì)全面轉(zhuǎn)向線下，而是進(jìn)入線上線下融合的新階段，關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)“有效率的體驗(yàn)”或“有體驗(yàn)的效率”。未來(lái)贏家需根據(jù)消費(fèi)場(chǎng)景和商品品類，靈活配置線下門店與線上平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接。

融合路徑主要有兩種：

一是線上反哺線下的體驗(yàn)增強(qiáng)模式。以小象超市為代表，依托美團(tuán)APP的流量?jī)?yōu)勢(shì)，引導(dǎo)用戶到線下店體驗(yàn)，線下店同時(shí)作為前置倉(cāng)，提升坪效。線下店需提供線上無(wú)法替代的價(jià)值，如商品試吃、社交空間或品牌展示。

二是線下反哺線上的密度深化模式。以樸樸福州嘗試為代表，在核心區(qū)域開(kāi)設(shè)線下大店，作為品牌中心和社區(qū)樞紐，增強(qiáng)用戶粘性，挖掘線下隨機(jī)消費(fèi)需求，同時(shí)為新業(yè)務(wù)提供試驗(yàn)場(chǎng)。需確保線下店模型健康，不依賴線上輸血。

無(wú)論哪種路徑，勝出關(guān)鍵在于核心能力構(gòu)建：一是本地化、柔性供應(yīng)鏈體系；二是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的用戶需求洞察與庫(kù)存管理；三是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。政策對(duì)線上線下融合的支持，也為轉(zhuǎn)型提供助力。

寫在最后

樸樸與小象的線下布局，標(biāo)志著即時(shí)零售從流量驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向商品與體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)的新階段。開(kāi)線下店容易，但融入商業(yè)生態(tài)并實(shí)現(xiàn)盈利困難。這是一場(chǎng)關(guān)于融合的較量，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將推動(dòng)傳統(tǒng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型，最終讓消費(fèi)者受益。對(duì)企業(yè)而言，這是跨界挑戰(zhàn)，無(wú)論成敗，都將為零售業(yè)線上線下融合提供重要經(jīng)驗(yàn)。商業(yè)本質(zhì)終究回歸成本、效率與消費(fèi)者需求的平衡。

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