出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

美團旗下小象超市首家線下實體店即將開業(yè)的消息，讓零售行業(yè)再次感受到電商巨頭線下擴張的力度。

這家店選在北京華聯(lián)萬柳購物中心B1層，接手原BHG精品超市場址，面積近6000平米，預計12月開業(yè)。這意味著長期做線上即時零售的小象超市，正式開啟“線上+線下”雙輪驅(qū)動的轉(zhuǎn)型。

在即時零售規(guī)模增長、行業(yè)競爭轉(zhuǎn)向精細化運營的背景下，小象超市的實體化布局不只是順應(yīng)趨勢，更是美團戰(zhàn)略破局的關(guān)鍵選擇。這一轉(zhuǎn)型關(guān)系到小象超市自身發(fā)展，也反映出電商巨頭對傳統(tǒng)零售市場的關(guān)注和行業(yè)格局的重構(gòu)。

一、模式轉(zhuǎn)型：從純線上到“店倉融合”的突破

小象超市的線下店不是復制傳統(tǒng)商超，而是探索“前店后倉”升級版業(yè)態(tài)（注：門店功能分區(qū)和設(shè)計細節(jié)未官方公布，以下基于行業(yè)邏輯和公開信息分析）。

首店選址有戰(zhàn)略考量：北京華聯(lián)萬柳購物中心周邊是高檔住宅區(qū)，客群以中產(chǎn)家庭和高收入群體為主，利于打造高端品牌形象，對接高消費客群。

6000平米的規(guī)模遠超常規(guī)前置倉，推測門店會覆蓋生鮮、零食、日用百貨等品類，可能有體驗式場景，形成“到店體驗+30分鐘送達”的服務(wù)閉環(huán)。

這種布局聚焦社區(qū)1-3公里服務(wù)圈，預計實現(xiàn)三大功能：一是體驗功能，解決線上無法直觀看商品品質(zhì)的問題；二是履約功能，門店后端可當前置倉，用美團騎手保障配送；三是流量功能，線下獲客降低線上流量依賴。

小象超市之前是“APP端+便民服務(wù)站”的純線上模式，依托美團履約實現(xiàn)30分鐘送達，初期有優(yōu)勢。

但市場成熟后，純線上模式短板顯現(xiàn)：線上獲客成本高，用戶復購因品質(zhì)無法驗證難提升；美團生態(tài)內(nèi)其他業(yè)態(tài)落地，小象超市若只做線上，難形成協(xié)同，甚至被分流；加上之前小象生鮮的經(jīng)驗，美團需要模式創(chuàng)新打破瓶頸，線下店正好彌補這些短板。

二、深層動因：外部催化與內(nèi)部破局的雙重驅(qū)動

小象超市實體化是外部環(huán)境和內(nèi)部戰(zhàn)略需求共同作用的結(jié)果，內(nèi)部破局是核心。

1、外部動因：行業(yè)趨勢的基礎(chǔ)支撐

外部有三大趨勢：一是即時零售市場規(guī)模預計2026年破萬億，線下是重要增量入口；二是行業(yè)競爭從線上內(nèi)卷轉(zhuǎn)向線下融合，同行布局倒逼小象超市應(yīng)對；三是消費升級，消費者追求“品質(zhì)+體驗”，線下是品質(zhì)信任的載體。但這些是行業(yè)共性，不是小象超市獨有的動因。

2、內(nèi)部動因：美團零售生態(tài)的戰(zhàn)略核心

美團自身的戰(zhàn)略困境和訴求才是根本原因，分四個維度：

一是突破增長瓶頸。美團即時零售線上業(yè)務(wù)接近飽和，高線城市用戶滲透高，單純線上難增長。小象超市作為核心品牌，需要線下場景承接計劃性囤貨、體驗式消費等，實現(xiàn)客群和營收擴容。

二是完善生態(tài)布局。美團有“小象超市+閃電倉+快樂猴”的零售矩陣，小象實體化是協(xié)同關(guān)鍵。線下店可和閃電倉協(xié)同優(yōu)化履約，和快樂猴差異化互補（小象做中高端，快樂猴做硬折扣），覆蓋不同客群，完善全場景覆蓋，還能當體驗樞紐引流。

三是彌補實體運營短板。美團之前小象生鮮的經(jīng)歷讓它意識到實體運營經(jīng)驗的重要性。現(xiàn)在零售競爭是全場景比拼，缺實體能力是短板。小象布局線下大店，能積累選品、供應(yīng)鏈、門店運營等能力，為后續(xù)擴張打基礎(chǔ)，也向資本市場展示融合生態(tài)藍圖。

四是強化供應(yīng)鏈競爭力。純線上模式供應(yīng)鏈是“快周轉(zhuǎn)、少SKU”，難滿足多元需求。實體化后，門店對商品豐富度的需求倒逼供應(yīng)鏈升級：強化生鮮直采，孵化自有品牌，提升溢價，構(gòu)建供應(yīng)鏈壁壘，這是美團零售長期的核心訴求。

三、核心考驗：實體化轉(zhuǎn)型的四重關(guān)鍵命題

小象超市實體化有不少考驗，集中在商品力、供應(yīng)鏈、場景體驗、生態(tài)協(xié)同和競爭差異化等方面，能否解決這些問題，決定轉(zhuǎn)型成敗，也關(guān)系到是否重蹈小象生鮮覆轍。

1、商品力構(gòu)建：打造差異化壁壘

商品力是實體零售核心，也是小象破局關(guān)鍵。線下生鮮同質(zhì)化嚴重，盒馬、山姆已有成熟商品體系。小象要精準定位中高端客群，構(gòu)建差異化商品：一是強化生鮮優(yōu)勢，做有機、進口、特色生鮮，控制損耗；二是加大自有品牌開發(fā)，提升毛利；三是優(yōu)化商品組合，結(jié)合商圈需求增加高附加值商品，平衡客流和利潤。

2、供應(yīng)鏈升級：平衡效率與成本

供應(yīng)鏈是實體零售“生命線”，也是小象要突破的領(lǐng)域。之前小象生鮮失敗部分原因是供應(yīng)鏈適配不足、成本高。這次轉(zhuǎn)型要解決三個問題：一是構(gòu)建“中心倉+門店倉+閃電倉”三級倉儲，實現(xiàn)庫存協(xié)同，提升周轉(zhuǎn)；二是優(yōu)化冷鏈物流，復用美團資源，降低損耗和成本；三是建立柔性供應(yīng)鏈，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)和消費畫像調(diào)整SKU和采購量，平衡品類覆蓋和精細化運營。

3、場景體驗創(chuàng)新：線上線下無縫融合

線下場景核心是體驗，這是小象區(qū)別于純線上的關(guān)鍵。要打造“有體驗的效率”：一是建沉浸式空間，設(shè)置生鮮體驗區(qū)、現(xiàn)制餐飲區(qū)等，提供“即買即食”服務(wù)；二是打通線上線下會員，用數(shù)字化工具優(yōu)化購物流程；三是舉辦鄰里活動，強化情感連接，提升用戶忠誠。

4、規(guī)避風險與生態(tài)協(xié)同：差異化與資源整合

一方面，吸取小象生鮮教訓：控制門店租金、人力成本，提升坪效；明確中高端定位，和快樂猴硬折扣模式區(qū)隔，共享供應(yīng)鏈但客群不重疊；引進實體零售人才，搭建運營團隊。

另一方面，應(yīng)對外部競爭：面對盒馬、山姆，聚焦區(qū)域客群做本地化優(yōu)勢；面對傳統(tǒng)商超，用數(shù)字化和體驗優(yōu)勢競爭；面對樸樸等同行，依托美團生態(tài)履約和場景豐富度構(gòu)建壁壘。

四、行業(yè)啟示：即時零售進入全場景競爭時代

小象超市線下首店布局，是美團破解增長瓶頸、完善生態(tài)的探索，也是“即時零售+實體體驗”融合的嘗試。轉(zhuǎn)型雖有外部趨勢催化，但核心是自身戰(zhàn)略需求。

盡管有商品力、供應(yīng)鏈等考驗，但憑借美團生態(tài)優(yōu)勢，若能精準定位、規(guī)避風險、實現(xiàn)協(xié)同，小象有望在賽道立足。

小象實體化轉(zhuǎn)型折射出行業(yè)趨勢：純線上或純線下模式難持續(xù)，競爭進入“全場景、全鏈路、全體驗”比拼，“線上效率+線下體驗”融合成主流。

對行業(yè)而言，電商巨頭線下布局加速傳統(tǒng)零售數(shù)字化重構(gòu)，競爭焦點從“渠道爭奪”轉(zhuǎn)向“用戶價值創(chuàng)造”。未來企業(yè)競爭力集中在供應(yīng)鏈協(xié)同、全渠道運營、商品和體驗提升。只有整合線上線下資源，才能脫穎而出。

即時零售下半場比拼的是全場景綜合服務(wù)能力。小象的轉(zhuǎn)型是變革縮影。未來以用戶為中心，平衡效率與體驗，優(yōu)化商品服務(wù)的企業(yè)，才能在變革中勝出，最終受益的是追求品質(zhì)和便捷的消費者。

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