雖然企業(yè)在疫情中哀嚎一片，可真正的沖擊往往是默然無聲的，豐年與饑荒，總是交替降臨，只是有時豐年若持續(xù)太久，常常令人忘了還有饑荒。

關于疫情對經濟的影響，已無需贅言，每個人都有切膚之痛。2月22日清華大學國家金融研究院院長、IMF原全球副總裁朱民先生進行了一場“2020年經濟發(fā)展新形勢”的在線講座，盒飯財經已全文轉載。朱民認為，與非典相比，影響總人口占比非典才18%，這次是63%；GDP比重，非典時期才影響26%，這是占到74%；零售消費額的比例，非典時期只占25%，這次影響71%。所以它是整個供給面的一個大規(guī)模的受到了影響。從總供給的角度來看，新冠疫情的影響區(qū)域將大幅超過“非典”。

2020年本來就是產業(yè)分水嶺之年，5G，人工智能，物聯(lián)網(wǎng)，區(qū)塊鏈等構成的新一代基礎設施已然成型，必將引發(fā)劇烈的商業(yè)地殼運動。人口紅利與流量紅利出現(xiàn)雙衰竭，狂飆增長的黃金歲月終結，國際貿易摩擦系數(shù)增大，國內消費呈現(xiàn)非連續(xù)性增長，一個高度不確定的時代到來了。美劇《美國眾神》中的故事將在現(xiàn)實中上演商業(yè)版：紅極一時如今卻墮落的“舊神”們，聯(lián)合起來去對抗包括由科技組成的美國“新神”。新神的崛起已經擠壓了舊神的生存空間，因為神的力量來源于人類的崇拜和信仰，舊神失去信徒便失去神力，淪為常人，有些甚至跌至社會底層。與此同時，感知到威脅的新神們也伸出了魔爪，新舊神之間的大戰(zhàn)在所難免。

疫情將再次削弱了舊神的力量。個體的工作、生活習慣，個體與組織之間的契約，乃至人與自然之間的關系都會重構，那些依附于舊世界的神祗會茫然不知所從，可誰又能成為新神？雖然企業(yè)在疫情中哀嚎一片，可真正的沖擊往往是默然無聲的，大規(guī)模的隕落與新生將發(fā)生在后疫情時代的“長尾效應”中——如果疫情都不能把你倒逼出舒適區(qū)，能讓你離開的就只有死亡了。

關于什么是企業(yè)家精神，定義一直含混而多元，但疫情是終極大考，你在疫情中的思考與行動，所體現(xiàn)出的領導力與執(zhí)行力，界定自己是”企業(yè)家“還是”商人“的座標系。

664年前，朱元璋在徽州問計學士朱升，如何才能問鼎天下，朱升留下了著名的九字三訣：“高筑墻，廣積糧，緩稱王?！睂⑵渎宰髯冃危梢猿蔀楹笠咔闀r期的參照。

不筑墻

與冷兵器時代不同，不筑墻，開放才是最好的護城河。

2020年2月6日，支付寶發(fā)布十大社會緊缺疫情服務和開發(fā)者“英雄帖”，一周之內，就有超過1200位個人開發(fā)者和服務商報名參戰(zhàn)，投入開發(fā)用戶和機構急需的疫情服務相關小程序，群防群控小程序是其中之一。服務涵蓋了政務民生類、法律服務、醫(yī)療類、公益類、疫中便民生活類、物流配送類、疫中疫后恢復商家經營類等幾大剛需場景。服務商開發(fā)的小程序模板，經過機構需求方簡單配置就上線一款自己的小程序。

這就是開放的力量，在 VUCA(美軍的概念，即volatile(動蕩）/uncertain（無常）/complex（復雜）/ambiguou（模糊）)的世界里，再強大的孤立堡壘也能夠被輕易摧毀。我很認同陳春花老師的理念：今天，連接比擁有更重要，協(xié)同比分享更有價值。開放邊界、共生成長是領先企業(yè)的核心特征。

中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的第一次開放始自2011年，360與騰訊2010年爆發(fā)著名的3Q大戰(zhàn)后，整個中文互聯(lián)網(wǎng)圈開始了一場集體反思，各大企業(yè)紛紛宣布開放平臺戰(zhàn)略。4月12日，百度應用平臺正式全面開放；7月28日，新浪微博開放平臺正式上線；9月19日阿里巴巴旗下淘寶商城宣布開放平臺戰(zhàn)略。作為主角之一的騰訊，2011年上半年連續(xù)進行10場診斷會，邀請媒體、互聯(lián)網(wǎng)、法律、知識產權等各行業(yè)72位資深人士開展對騰訊“自由建議與批評”，并把當時的八大平臺和數(shù)億活躍用戶都向第三方合作伙伴開放，自此每年舉辦一次“開放大會”。

當時開放的含義，主要是平臺通過種種接口向第三方開放用戶關系和用戶行為數(shù)據(jù)，通過用戶之間的互動、個性化和精準化傳播和推廣各種服務和信息。有人評價，3Q大戰(zhàn)后整個中文互聯(lián)網(wǎng)世界都從封閉走向開放，跳過十年站在2020年看，未免夸大了其影響，在全面進入移動互聯(lián)網(wǎng)之后，巨頭并沒有打開藩籬，而是形成了各自的生態(tài)帝國，也不乏以開放之名，收割入口之實的動作。當然，對此不應該從道德層面上簡單的評價，畢竟適度的壟斷更容易實現(xiàn)保證利潤的可持續(xù)增長。

疫情重新定義了“開放”，盒馬鮮生與云海肴、青年餐廳（北京）等餐飲企業(yè)“共享員工”，即滿足了盒馬自己激增的訂單需求，又能幫助餐飲企業(yè)消化成本。美團買菜也迅速跟進，與莆田餐廳、鹿港小鎮(zhèn)、小南國等餐飲企業(yè)達成“共享員工”合作，而沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯(lián)想、58同城等很多企業(yè)相繼推出類似的“共享員工”措施。

阿里、 騰訊、百度、字節(jié)跳動、快手、京東、拼多多等公司這次在疫情期間都有出色的開放表現(xiàn)，沒有它們的高效協(xié)作，有錢也難以整合各種社會資源。頭部企業(yè)向來扮演造風者的角色，疫情之后，商業(yè)世界會進入開放2.0階段。

不僅要對外拆墻，對內也要借機打掉勞資之墻，讓企業(yè)的空氣更濕潤。

一切順風順水時，公司內部自然士氣高漲，不過遇到挫折，抱怨、不滿、擔心等種種情緒就會滋生蔓延。2019年年初，曾有一場過關于“996”的大討論，背景也是因為增長放緩，公司希望提高產出，而員工覺得受到了剝削。疫情對勞資關系的沖擊更重，公司會陷入不減薪，不裁員就難以生存的境地，員工也是上有老下有小，背負著車貸房貸。如果強硬處理，都站在自己一端思考，高筑心墻，則必然是雙輸，乃至“同歸于盡”。

此刻要與員工坦率的交流意見，創(chuàng)業(yè)者都是孤獨的，但此刻要和員工分享困境，并練習說出最難開口的話，即有可能薪資減少，而活可能做的更多了。不能只要求員工共度時艱，也要做出補發(fā)薪資，或者薪資轉化為債權、期權的正式承諾。

阿里巴巴2003年在非典中崛起，淘寶上線的故事，最近被屢屢提及。但是很多人忽略了，當時阿里比一般公司更有死掉的可能。因為當時阿里有一位女員工被感染，這也是杭州為數(shù)不多的公司，全公司500多人在5月份突然要求被隔離。此時阿里平時反復掛在嘴邊的價值觀，轉換為驚人的組織能力與動員能力，服務一天也沒有中斷，很多客戶甚至都不知道它出現(xiàn)了疫情。

有很多公司，平時文化建設搞得轟轟烈烈，老板與管理者稱兄道弟，基層員工也打成一片，可一旦遇到困難就潰不成軍，而老板卻覺得難以理解，感嘆世態(tài)炎涼。這種公司文化是“瓷器”，外表漂亮，一碰就碎，真正強大的文化是“磁器”，看起來沒那么花哨，但能夠聚沙成塔。患難之中才能見人心，疫情恰好可以給組織“擠水”，不必挽留不愿意一起劃槳的人。但同時也不能考驗人性，只要人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者就應認真反省，如何與員工重建信賴關系。

信任的基礎在重逢，此時需要與員工有更頻繁、更高質量互動，哪怕有些動作看起來并不能產生實際效果。

1914年，探險家沙克爾頓帶領27名船員，開始了跋涉3000公里跨越南極洲的遠征。遠征的輪船命名為“堅忍號”，這個名字源自于他的家訓“堅忍之心，征服一切”。但是沒想到，他們遭遇了被困冰川、輪船沉沒、浮冰破碎、物資不足等一系列厄運，歷經近700天極端環(huán)境被困，最后依靠沙克爾頓的卓越領導力居然全部生還，創(chuàng)造了人類生存史上的奇跡。

相對應的是，1913年8月，一支由加拿大探險家菲爾加摩爾·史蒂芬遜率領的探險隊乘坐“卡勒克”號探險北極，同樣受困于冰川，結果這些探險隊員就變成一群自私、散漫的烏合之眾，撒謊、欺騙和偷竊成為家常便飯。最終，11名探險隊員全部殞命于荒蕪的北極地帶。

沙克爾頓與史蒂芬的領導力差別在哪里？前者就是特別善于在危機時刻拆除與員工間隔閡的領導者。當船被凍住，業(yè)務停滯時，即使船無法移動，沙克爾頓仍堅持讓所有人開展日常工作，包括刷洗甲板和船身、組織和配給物資、訓練雪橇犬、防止錨鏈生銹并時刻觀察冰層的變化，他還在浮冰上跳起了華爾茲，以此娛樂大家。當供給發(fā)生短缺后，他組織了一次“作弊”的抓鬮，讓所有的基層船員都抓到了更保暖的羊毛睡袋，所有的領導層則都抓到普通睡袋。

2月25日，港股上市公司微盟集團發(fā)布公告稱，SaaS業(yè)務數(shù)據(jù)遭到一名員工“人為破壞”，導致大面積服務集群無法響應，生產環(huán)境及數(shù)據(jù)遭受嚴重破壞。此事件導致一天時間內，微盟集團市值約蒸發(fā)約9.63億港元。

事件緣由，是微盟研發(fā)中心運維部核心運維人員賀某，2月23日晚18點56分通過個人VPN登入公司內網(wǎng)跳板機，因個人精神、生活等原因對微盟線上生產環(huán)境進行了惡意的破壞。

微盟為此付出了沉重代價，公司稱將吸取教訓?！皩σ蜻h程辦公而疏忽對員工的精神狀態(tài)的關注而深表痛惜！”

這真是史蒂芬團隊的現(xiàn)代演繹版，人心最復雜，在與員工溝通上一時偷懶，付出十倍的勤奮也未必能彌補。

廣積糧

廣積糧，就是要把口袋變得更深，不管明天有多美好，你總要先讓兜里的錢熬到下一個發(fā)薪日。

日本經營之圣稻盛和夫，一生經歷過上世紀70年代的石油危機，80年代的日元升值危機，90年代的泡沫破裂的危機，2000年代IT泡沫破裂的危機，以及2008年的雷曼金融危機，但他創(chuàng)建的京瓷卻始終沒有讓蕭條打到，卻越來越強大。

稻盛和夫在總結自己能挺過蕭條的經驗時，曾談到對策之一是：徹底削減成本。蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價不斷下降，這時仍要維持盈利，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

但平時在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！認為不可能的時候才是真正意義上的開始！看似干的毛巾還要再用力絞，要努力徹底削減成本。

稻盛和夫認為人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

例如“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，不僅是制造設備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。

就是說在蕭條期，在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質一旦形成，當景氣復元、銷售額恢復時，就會成為高收益企業(yè)。

蕭條期正是增強企業(yè)體質的好機會。景氣好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機會。

如果這樣思考問題，那么蕭條降臨，企業(yè)努力削減成本，這不是迫不得已的、消極的對策，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動的改進經營的對策。相反，“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那么即使景氣復元，也只能取得很少的利潤。這種企業(yè)的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

廣積糧，無法是開源與節(jié)流。疫情突然降臨，臨時想轉型恐怕來不及。一面銷售困難，原料進不來，產品出不去，收入銳減甚至歸零，另一面資金周轉不暢、債務到期債務或還貸壓力繃緊、工資、社保、房租物業(yè)、水電等剛性支出很難減少。再加上春節(jié)之后，剛發(fā)完年終獎，結完供應商賬款，還要為一季度大干一番備人備工備料，本來就是現(xiàn)金荒的時候，若現(xiàn)金儲備低于生存線，恐怕難以實現(xiàn)自保自救。

后疫情時期，企業(yè)仍然要以最壞的打算來捂緊錢袋子，想盡一切辦法減少現(xiàn)金損耗，從開支的最大部分入手，但是連打印紙和衛(wèi)生紙這種小細節(jié)也不要放過。同時積極縮短回款周期，對原材料、半成品也可以做貨幣化處理，同時與投資人積極溝通，可以適度降低估值，或者采取股轉債等多元資本策略，并盡快完成交易。

雖然說自助者天助，但疫情這種不可抗拒力，已非企業(yè)自己能扛過去。目前各級政府、各部委和各金融機構都相繼密集出臺了一系列應急扶持政策。

如人民銀行從2月1日開始，已經對流動性、貸款、貸款的利率水平、專項貸款的安排，出臺了系列政策，推動基礎設施、重點項目的建設，加大對重點領域和復工復產的信貸保障，銀保監(jiān)會對于內部資金轉移、對于不良貸款、對于貸款逾期等也做了相對寬容的調整。財政部從定向財政補貼、減稅降費、提前下達地方債的額度、企業(yè)所得稅的稅前扣除、貼息、補息等方面，發(fā)改委從物資供應，審批程序等方面，交通部從整體運輸方面，商務部從對外包項目的管理和安排等方面都做出了力度的支持。

地方上，湖北省人民政府出臺18條政策支持中小微企業(yè)，在湖北省政策的基礎上，2月22日，武漢市政府發(fā)布應對疫情支持中小企業(yè)經營發(fā)展的21條措施，有效期至2020年12月31日。北京、上海、澳門、蘇州、青島、上海、四川、福建等地，也都先后出臺與中小企業(yè)共渡難關的政策意見。

可以說，當前的抗疫政策覆蓋面與力度，都已經很好了，不過，政策的落地會有一個過程。此刻不要抱怨，而是要主動將政策吃透，主動與相關部門溝通，把各方力量用足。

在高速增長時期，中國創(chuàng)投圈更流行的是京東持續(xù)虧損卻依然能持續(xù)獲得資本市場支持的故事，或者把亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的建議視為圭泉。在2004年貝索斯致股東信中，他告訴投資者：不應只重視利潤表，現(xiàn)金流量表同樣應得到重點關注。亞馬遜一開始就放棄短期盈利目標，將重點放在每股自由現(xiàn)金流的長期增長上。

但彼時，盡管巴菲特每年一度給股東的信都躺在許多人的收藏夾內，卻只有極少數(shù)人將他關于“留存收益”的建議當回事，而巴菲特在2020年致股東公開信中依然強調了這一點。2019年伯克希爾·哈撒韋公司(BRK-A)(BRK-B)的現(xiàn)金儲備繼續(xù)增長，在第三季度末坐擁1280億美元的巨額現(xiàn)金，巴菲特喜歡現(xiàn)金流量穩(wěn)定的公司。只是2018之前，在機會窗口期往往不超過兩個月的中國，這無疑顯得過于保守。

實際上自2018年共享單車泡沫破滅后，創(chuàng)投圈已開始反思什么是保守。

稻盛和夫的另一則關于應對蕭條建議是關于現(xiàn)金儲備。他談到瓷隨時可以使用的現(xiàn)金約有7000億日元，因為有如此充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖京瓷經營的根基。

“但是，有人對我的經營方針提出了異議，他們看重股東資本利潤率，即所謂ROE。以美國為中心的投資家們有意見，他們認為我上述的經營方針是不正常的?！?/span>

ROE就是相對于自有資本能產生多少利潤，從重視ROE的投資家看來，不管你有多么高的銷售利潤率，你只是把賺到的錢儲存起來，用這么多的自有資金卻只能產生這么低的利潤，他們就判斷為投資效率差。

受他們的影響，不少經營者也開始認為“必須提高ROE。”因此，將辛苦積攢起來的內部留存去并購企業(yè)，購買設備，或通過購買本公司股票后實施退股來減少自有資本，去追求短期利潤最大化，使ROE達到高值。這樣的經營會在美國式資本主義世界受到好評。

京瓷的經營高層在美國、歐洲開投資說明會，總會聽到這樣的意見：“京瓷的自有資本比例實在太高，而ROE大低，存這么多錢干什么呢，應該去投資，應該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報，這是我們投資家的要求?！?/span>

聽到經營干部們的匯報，我就說：“完全不必按那些投資家的意見去辦?！碑敗癛OE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點成為當今的常識的時候，我的意見或許是謬論。但是，我認為，這種所謂常識，歸根到底，不過是短期內衡量企業(yè)的尺度。

就是說，現(xiàn)在買進股票，一旦升值馬上拋出，這樣就能輕松賺錢。對于這樣思考問題的人來說，當然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長期的繁榮，對于我們來說，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應該有足夠的儲備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

就這樣，稻盛和夫從很早開始就以高收益經營為目標，并不斷積累企業(yè)內部留存。他認為這就是準備應對蕭條，是對付蕭條最有效的預防策略，對這一點我深信不疑。

緩稱王

這可能與很多人的認知不一樣，他們認為深蹲后是為了跳的更高，而且最好第一個跳起來，這樣才能收割反彈后最豐盛的果實。

2010年開始火爆的團購，因為門檻低，資本和創(chuàng)業(yè)者都扎堆進入，美團、拉手網(wǎng)、F團、團寶網(wǎng)、窩窩團紛紛上線，BAT均親自下場，同時大舉收購。這是移動互聯(lián)網(wǎng)史上第一場“狂飆突進”運動，開O2O燒錢之先河。到2011年8月，全國團購網(wǎng)站已超過5000家，廣告投放起始門檻抬高到2億元。

泡沫已如此膨脹，破滅已是早晚的事。服務質量直線下降，用戶與商家都積怨如山，進入2012年，每周都有數(shù)家團購網(wǎng)站倒閉，易觀國際數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2014年6月，團購網(wǎng)站已銳減至176家，存活率低至3.5%，最后，幸存者名單上幾乎只剩下了美團。

美團為何會成為幸存者？拉手網(wǎng)最瘋狂的時候廣告鋪天蓋地，但這種花錢效率非常低，特別是在線下，平均獲客成本很高，而美團的策略集中采購線上流量，類似這樣的打法看起來不夠熱鬧，但資金效率卻最高；別人都把資源投入到擴張時，美團卻在搞創(chuàng)新，大多數(shù)對手都模仿Groupon的一天一單，美團2012年年初開啟一日多團的模式；千團的多數(shù)玩家靠的都是最土的團購模板，美團卻在開發(fā)自己的后端上下功夫，精細化管理地面團隊，建立內部管理系統(tǒng)。

它的策略就如同跑馬拉松，確保自己在第一梯隊，但不當頭也不讓第一名落下太多，等對手已呈現(xiàn)疲態(tài)時，它再出手封喉一劍。

自2018年年中，那些堅持長期主義與用戶價值的公司，更容易活下來，活的好。一級市場的錢沒那么多了，二級市場管理更規(guī)范，用戶中連最硬核的韭菜都要覺醒了，即使沒有疫情，未來五年的主基調也是去泡沫化，走向更理性的繁榮。

深度思考能力、精細化管理能力、供應鏈管控能力等基本功，過去沒時間練，或者不屑于練，但在后疫情時代的生存標配。回歸價值，回歸成本，回歸商業(yè)本質，才能從屬于自己的細分市場切下一塊蛋糕。

瑞幸咖啡是2019年令人最印象深刻的增長案例，創(chuàng)立十八個月就上市的它，看起來是緩稱王的反面案例。但你所不知道的，可能是其創(chuàng)始人陸正耀二十余年對成本結構、戰(zhàn)略節(jié)奏、用戶需求和融資能力的積累。我曾數(shù)次在陸的辦公室內看到他擺弄自己的一堆表格，他以此為樂，并堅信”以重為輕“，從資產到技術上構建自己的基礎能力，并且在做好充分準備之前絕不展示肌肉，一旦發(fā)力就以碾壓式的速度狂奔。

疫情引發(fā)的物理隔斷，令”在家“與”到家“大爆發(fā)，在線教育，在線辦公，在線醫(yī)療等各種產業(yè)都實現(xiàn)了超過100%的增長，我朋友圈中微商的數(shù)量都翻了不止三倍， 企業(yè)數(shù)字化與生活數(shù)字化的新一輪高潮已經啟動，并且有理由相信在疫情結束后，會養(yǎng)成新的全民在線習慣。

從大邏輯上，這當然沒錯，不過當一個人陷入宏大敘事，往往會對自己的能力產生錯覺：機會如同漁汛，隨便下網(wǎng)就絕不會空手而歸。

2019年陷入瓶頸期的生鮮電商，疫情中突然跳過春天就進入到夏天。

它具備剛需、高頻、高客單的特征，根據(jù)36氪的報道，“叮咚買菜在大年三十當肉的訂單量較上月增長了超300%，近期整體客單價增長約70%，每天有近3萬用戶自然流入。永輝超市到家業(yè)務全國訂單量也在2月初爆發(fā)，并在一周之內，日單量峰值從20萬單快速爬升到30萬單。微信小程序官方數(shù)據(jù)則顯示：從除夕到初七，微信小程序生鮮果蔬業(yè)態(tài)交易筆數(shù)增長149%，社區(qū)電商業(yè)態(tài)交易筆數(shù)增長322%。”

個推大數(shù)據(jù)顯示，今年春節(jié)期間生鮮類APP平均日活同比增幅為107.17%，與2019年的春節(jié)期間相比，2020年春節(jié)京東到家和叮咚買菜的平均日活增幅分別為247.84%和213.50%。

資本與創(chuàng)業(yè)者都在躍躍欲試加碼生鮮電商，但實際上，除了在前置倉、冷鏈物流、最后一公里等關鍵環(huán)節(jié)都已打通的巨頭，其他公司依然會受到舊疾的困擾，而且由于資源向頭部企業(yè)集中，蒙眼入場只能血本無歸。

我們在因果關系上，常常會戲劇化某些場景，如認為2003年的非典，導致了電商大發(fā)展。但只要熟悉那一段商業(yè)史，就不難知道，在此前后，電商飛躍的基礎條件已具備。今天的疫情，對數(shù)字化當然是推進器，但回歸到個體，要在其中分一杯羹，松土、澆水、施肥的工作一樣也少不了，而且誰又能知道，疫情就是2020年最后一只黑天鵝。

前兩天，與我的好友，合伙人楊鑠今先生，談到了疫情中的心態(tài)，他總結了“四慎”，我認為切中了危機時刻領導力的核心：