小米底色拷問1：

小米的對標(biāo)，為何是全球最兇猛的亞馬遜模式？

小米的對標(biāo)，不是蘋果，不是三星，也不是雷軍一直推崇的好市多，而是亞馬遜。

6月份，我在美國硅谷考察，一個重要的考察對象是亞馬遜。

亞馬遜很猛，市值突破了8000億美元大關(guān)，貝佐斯則坐上世界首富寶座。

在斯坦福大學(xué)，我跟互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家凱文.凱利（簡稱KK）有過一個對話，我問他：亞馬遜的貝索斯為什么能成為全球首富，亞馬遜跟蘋果未來誰更兇猛？

KK跟貝索斯是認(rèn)識多年的朋友，他沒有正面回答我，說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)10年就是一個大輪回。他印象最深的是，貝索斯會詳細(xì)問KK網(wǎng)上買東西的體驗(yàn)，“貝索斯太重視用戶體驗(yàn)了”。

貝索斯更是一個價格屠夫。

靠著性價比這個終極競爭武器，亞馬遜干翻了三個大品類。

1、干翻電商行業(yè)

貝索斯曾說，“我相信，如果你要創(chuàng)新，你必須愿意長時間被誤解。你必須采取一個非共識但正確的觀點(diǎn)，才能打敗競爭對手?！?/span>

在瞬息萬變的零售業(yè)當(dāng)中，貝佐斯all in了三件非常普通的事：

第一、無限選擇。

第二、最低價格。

第三、快速配送。

因?yàn)閬嗰R遜的文化，是要做全世界最以客戶為中心的公司。

他認(rèn)為，世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個高的利潤；另一種是拼命把價格降到最低，把利潤都讓給消費(fèi)者的公司。

“我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅(jiān)定地選擇做后邊這一種?！?/span>

最開始，亞馬遜只賣自己的東西，后來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價工具，開放給所有消費(fèi)者。

這個業(yè)務(wù)很顯然會傷害亞馬遜的利益，遭到了無數(shù)人的反對。貝索斯說，那又怎么樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價格是全場最便宜的。

2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收99美元年費(fèi)的方式，為用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime。以當(dāng)時的物流水平看，所有人都認(rèn)為他瘋了。貝索斯力排眾議把這個項(xiàng)目堅(jiān)持下來。

目前，Prime全球會員數(shù)超過9000萬，按照每人每年99美元的會費(fèi)計(jì)算，這筆收入將近90億美元。雖然這個項(xiàng)目還在虧損，但99美元年費(fèi)刺激了會員充分利用Prime價值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因?yàn)檫@個服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。

Prime，也可以說是一種倒逼，打造出了亞馬遜的物流帝國。

在上世紀(jì)90年代，“倉儲物流執(zhí)行成本”一度占亞馬遜總成本的20%，目前下降到10%以下，秘訣在于“大規(guī)模建設(shè)倉儲物流中心”。

僅在美國，亞馬遜的倉庫就超過了50個。L2的分析師Cooper Smith表示，目前有近一半的美國人與亞馬遜倉庫之間的距離不到20英里。

而且，倉庫的面積，無一例外的大。比如在德克薩斯州Schertz的物流中心，占地面積達(dá)126.42萬平方英尺。那如何提高倉庫員工的效率呢？

2012年，亞馬遜收購了一家機(jī)器人公司，并將其更名為Amazon Robotics。

Amazon Robotics顛覆了傳統(tǒng)的工作流程，它讓數(shù)以百計(jì)的自動吸塵器（Roomba）式的機(jī)器人把所有商品運(yùn)送給倉庫員工面前。通過這樣的工作流程，亞馬遜可以把每份貨物的打包時間從超過一小時減少到“以分鐘來計(jì)算”，倉儲中心的存貨量也將比之前增加50%。

在旺季，一些亞馬遜倉庫一天內(nèi)能發(fā)出了超過100萬件產(chǎn)品。

最后，倉儲物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它能不斷降低免運(yùn)費(fèi)門檻，以此打擊競爭對手。免運(yùn)費(fèi)訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進(jìn)一步降至25美元。

結(jié)果是，根據(jù)2017年數(shù)據(jù)，亞馬遜占據(jù)了美國電商業(yè)44%的份額；并且過去的五年間，他們每年都會至少增長13%。

2、干翻云服務(wù)

圍繞著零售業(yè)務(wù)，亞馬遜的服務(wù)不斷增多，其目的非常統(tǒng)一，就是要把產(chǎn)品更快、更精準(zhǔn)的送到用戶手中，且保持整個服務(wù)的穩(wěn)定性。

云服務(wù)就是脫胎于此——這已經(jīng)成長為亞馬遜增長最快的一大支柱型業(yè)務(wù)。亞馬遜云服務(wù)AWS（Amazon Web Services）去年?duì)I收增長43%，至175億美元，占據(jù)亞馬遜總營收的大約十分之一。

如今，亞馬遜AWS在云服務(wù)市場上的地位無可撼動。在公有云設(shè)施市場（IaaS），亞馬遜的份額是微軟、谷歌、IBM三家公司總和的兩倍。在公有云平臺市場（PaaS），Salesforce、微軟、IBM加起來才勉強(qiáng)超過亞馬遜。IBM唯一領(lǐng)先的市場是私有云，但這個市場的規(guī)模太小了。

AWS的公有云服務(wù)是當(dāng)前大量互聯(lián)網(wǎng)公司模仿的對象，因?yàn)樘嵏擦恕?/span>

對于向企業(yè)銷售服務(wù)器的傳統(tǒng)IT廠商來說，AWS等于是“降維打擊”。雖然賣給客戶的都是技術(shù)，但AWS把技術(shù)變成了水和電這樣的公用設(shè)施，不用客戶操心鋪管架線。

由此，創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)期能繞過IT硬件即固定資產(chǎn)設(shè)備的投入，意味著企業(yè)將在初期減少數(shù)十萬、百萬甚至千萬元的成本，僅需通過多次小額支付就可以從公有云上取得傳統(tǒng)IT設(shè)備的功能。硅谷有超過80％的初創(chuàng)公司都是AWS的忠實(shí)用戶。

亞馬遜AWS能勢如破竹，關(guān)鍵在于：起步早，價格低，服務(wù)好。

貝佐斯曾說，“你的利潤，就是我的機(jī)遇。”

布斯德·斯通在《一網(wǎng)打盡》這樣描述道：亞馬遜 AWS 業(yè)務(wù)在長期沒有競爭對手的情況下，主動降價51次。貝索斯說他不想重復(fù)“史蒂夫·喬布斯的錯誤”—— 將 iPhone 定價過高，從而使智能手機(jī)成為吸引大規(guī)模競爭的眾矢之的。

除了價格，AWS也不斷提高業(yè)務(wù)能力。在擴(kuò)展舊服務(wù)的同時，也開發(fā)了提供企業(yè)功能的新服務(wù)。亞馬遜自2012年起，每年都會舉辦AWS re:Invent大會。AWS每次都會在會上發(fā)布一系列的技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，積累到2017年已發(fā)布了3951項(xiàng)新功能和服務(wù)。

于是，亞馬遜的龍頭老大的地位不斷鞏固著，云業(yè)務(wù)進(jìn)入了良性循環(huán)。更大的ASW使用量意味著建設(shè)更多的基礎(chǔ)設(shè)施，從而通過擴(kuò)大規(guī)模來降低成本，最終減少服務(wù)費(fèi)用。

EMC公司前首席技術(shù)官馬克·劉易斯（Mark Lewis）對媒體表示：“這一局（云市場）亞馬遜勝出。別家都沒戲了?！?/span>

3、干翻硬件行業(yè)

Kindle和Echo，已經(jīng)成為亞馬遜的兩個劃時代產(chǎn)品。前者與iPod相映生輝，后者則直接開啟了智能音箱時代，占據(jù)了全球70%的市場份額。

亞馬遜做硬件，和它做電商時有著一樣的追求：努力讓自己的利潤變得更低，然后讓對手活不下去。貝索斯說過，該公司銷售的Kindle平板設(shè)備的確是以幾乎零利潤的方式出售的。

貝佐斯說，“我們不從你購買的設(shè)備中贏利，我們會在你使用它的時候賺錢?！彼詠嗰R遜的硬件策略是：低價賣掉硬件，迅速占領(lǐng)市場，再通過增值服務(wù)來盈利。

第一款Kindle，雖然做工有點(diǎn)粗糙，但它的服務(wù)沒人比得上——亞馬遜上的電子書比誰都多。

從一開始，亞馬遜就意識到內(nèi)容的重要性。亞馬遜甚至威脅出版商，如果不電子化足夠多的書籍，或不夠快，那么他們就會喪失在亞馬遜搜索結(jié)果中的優(yōu)先位置，并無法被推薦給用戶。

根據(jù)2014年4月市場調(diào)查機(jī)構(gòu)Consumer Intelligence Research Partners的數(shù)據(jù)，擁有kindle的人，會比沒有的人多消費(fèi)30%。

到了2011年，亞馬遜上電子書的銷量就已經(jīng)超過了紙質(zhì)書。

至于Echo，其實(shí)賣的是Alexa（Echo內(nèi)置虛擬語音助手的名字）。當(dāng)然，音質(zhì)也很重要。

所以做好Alexa才是關(guān)鍵。在研發(fā)階段時，當(dāng)時的語音識別技術(shù)的反應(yīng)時間一般是2.5到3秒，所以Echo小組一開始設(shè)定的目標(biāo)是2秒。貝佐斯在小組會議上回復(fù)說，“現(xiàn)在我來指定一個讓你們更痛苦的目標(biāo)：Echo的目標(biāo)反應(yīng)時間是1秒?！?/span>

但echo真正讓競爭對手難以超越的，是亞馬遜Alexa生態(tài)，它有三個關(guān)鍵點(diǎn)：Alexa Voice Service、Alexa Skills Kit、Connected Devices。簡單來說就是Alexa中控設(shè)備、技能（Skill）以及與連接設(shè)備（智能家居設(shè)備）。

亞馬遜還向硬件制造商開放了Alexa Voice Service，提供一套完整的系統(tǒng)整合方案，廠商可以輕易地將自己的硬件產(chǎn)品和Alexa整合連接。

2017年1月美國拉斯維加斯舉辦的CES展會上，Alexa成為了眾多硬件制造商的首選——三星、GE、LG和聯(lián)想等大大小小共40家硬件供應(yīng)商將自己的設(shè)備和Alexa連接。

所以，Echo只是Alexa的一個渠道。通過這些硬件商的主動接入，Alexa以后也許會出現(xiàn)在各個角落。

不論是電商、云服務(wù)，還是硬件產(chǎn)品，亞馬遜的擴(kuò)張速度都是對手望塵莫及的。這是因?yàn)樗鼒?jiān)持“以客戶為中心”的文化，以效率革命橫掃一切。

回到小米，體現(xiàn)效率革命還有一個數(shù)字：45。

小米“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”為 45 天。相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn) 8 次。沃爾瑪?shù)倪@個數(shù)字也是45天，一年周轉(zhuǎn) 8 次?？鞎r尚品牌 H&M，一年周轉(zhuǎn) 3 次，存貨周期為 121 天。

另一個兇猛公司好市多，存貨周期為 29.5 天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn) 12 次。

以我對雷軍的了解，對這個45天，雷軍肯定有更激進(jìn)的目標(biāo)數(shù)字。

小米底色拷問2：

什么是小米真正的制高點(diǎn)？

“雷布斯”絕對是雷軍最不喜歡的稱號，因?yàn)椋总姷膬r值觀其實(shí)是反喬布斯式的，更接近亞馬遜的價值觀。

如果說性價比是現(xiàn)象，我們看下現(xiàn)象背后的本質(zhì)。

小米模式的本質(zhì)，就是相信“效率革命”。

雷軍在上市公開信中說：但我始終難以理解，為什么生產(chǎn)和流通的效率長期不能提高？為什么商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)的巨大耗損要讓用戶買單？為什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生產(chǎn)成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90% 運(yùn)營、交易成本開刀？

怎么干呢？

少SKU的爆品模式。從手機(jī)、電視，到生態(tài)鏈產(chǎn)品，爆品意味著流量，意味著銷量，意味著品牌，意味著效率。

史上最狠的5%承諾：小米硬件的綜合凈利率永遠(yuǎn)不會超過 5%，如果有超出的部分，全部返還給用戶。

反KPI。背后是一種創(chuàng)業(yè)奮斗文化，雷軍現(xiàn)在出差都做經(jīng)濟(jì)艙，而且喜歡用生態(tài)鏈孵化模式，把能干的人變成創(chuàng)業(yè)奮斗者。

再看看貝索斯。

為保證效率，早在1998年貝佐斯就致信股東，明確提出：我們一定要反抗熵增。但大多數(shù)的研究者把這句話給忽略掉了。

反熵增思維是貝索斯管理亞馬遜的第一性原理。具體有三點(diǎn)：

抵制形式主義。隨著公司越來越大，最常見的表現(xiàn)就是形式主義，你不再關(guān)注結(jié)果，而只是確保流程正確。

小團(tuán)隊(duì)。亞馬遜有60多萬員工，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都非常小，最著名的就是“兩個比薩團(tuán)隊(duì)”——加夜班時，小組的規(guī)?？梢孕〉接脙蓚€比薩就可以充饑。

開放系統(tǒng)。這是貝佐斯反熵增的大殺器。將亞馬遜內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)，都轉(zhuǎn)化成了對外服務(wù)化的業(yè)務(wù)。當(dāng)把某一個服務(wù)外部化以后，它就會面臨真實(shí)的競爭，它必須了解用戶的需求。

效率革命讓亞馬遜在好多領(lǐng)域占據(jù)著絕對制高點(diǎn)。

什么叫制高點(diǎn)？就是我方占據(jù)的戰(zhàn)略高地，比對手高出一大截。

小米是全球第四大智能手機(jī)制造商，并且創(chuàng)造出眾多智能硬件產(chǎn)品，其中多個品類銷量第一。還建成了全球最大消費(fèi)類 IoT平臺，連接超過1億臺智能設(shè)備。與此同時，我們還擁有1.9億 MIUI月活躍用戶，并為他們提供一系列創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。

但是，什么是小米真正擁有什么的制高點(diǎn)呢？

我曾經(jīng)跟雷軍，以及多位小米聯(lián)合創(chuàng)始人聊過這個話題，小米的制高點(diǎn)有3個：

1、全球最大消費(fèi)類 IoT平臺，連接超過1億臺智能設(shè)備。這個數(shù)字比蘋果、三星高不少，絕對的制高點(diǎn)。

2、爆品級的硬件產(chǎn)品組合。 手機(jī)是旗艦，電視等是戰(zhàn)列艦，生態(tài)鏈?zhǔn)茄惭笈?，群攻能力很?qiáng)?！靶∶走@種組合讓任何一家傳統(tǒng)公司，可能很多年都追不上來，所以這是絕對制高點(diǎn)?！?/span>

3、鐵人三項(xiàng)的生態(tài)模式，也是個制高點(diǎn)。這個組合包括新零售、手機(jī)等硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品，有的負(fù)責(zé)流量，有的負(fù)責(zé)賺錢?！叭魏我患夜鞠脒@么搞，他不一定敢這么搞，或者能這么搞成。”

小米的底色拷問3：

小米的護(hù)城河在哪？

小米跟亞馬遜還有一個相似的地方是，加班很猛，對用戶很重視。

貝索斯對用戶體驗(yàn)的重視是很瘋狂的，甚至是不計(jì)成本，比如，亞馬遜美國，用戶買了一個產(chǎn)品后，不滿意想退，但這個用戶說我沒時間去辦理退貨，亞馬遜客服會把錢退給你，讓你把東西留下來。

雷軍認(rèn)為，偉大公司跟用戶的關(guān)系一定是“強(qiáng)信任”，雷軍的目標(biāo)是讓用戶閉著眼睛買。

那么，粉絲經(jīng)濟(jì)會成為小米的護(hù)城河嗎？不是！

手機(jī)爆品會成為小米的護(hù)城河嗎？不是！

新零售會成為小米的護(hù)城河嗎？不是！

小米的護(hù)城河到底在哪？

對雷軍來講，這絕對是一個痛苦的拷問。

小米一個聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為，一個攻勢的公司是不需要護(hù)城河的，一個守勢的公司才用護(hù)城河。

當(dāng)你沒有護(hù)城河的時候，你就要成為一個進(jìn)攻型的公司。你停下來，你就需要護(hù)城河。停下來時你發(fā)現(xiàn)你沒有，你就會出問題，于是你就不能停下來。這是攻勢的公司和守勢的公司的重要差異。換句話說，就是有護(hù)城河和沒護(hù)城河的公司的重要差異。如果你沒護(hù)成河，你就拼命地奔跑和擴(kuò)張。

所以，上市前的小米，護(hù)城河就是快速——10倍級的奔跑和增長。

LinkedIn創(chuàng)始人霍夫曼有句名言：硅谷天條是不做第一，只做最快。

小米的真正短板和軟肋，就是速度變慢，或者說上市后繼續(xù)保持10倍級增長。

其實(shí)，才8歲的小米，還是一個小孩，還處在青春期，在“效率革命”這個終極武器驅(qū)動下，有三個10倍級的進(jìn)攻方向：

1、手機(jī)。從新物種的角度看，1億銷量離天花板還有很遠(yuǎn)。

2、跨品類的進(jìn)攻。電視是個大品類，小米干到了國內(nèi)第一，黑電呢，生活家電呢。

3、消費(fèi)大國的崛起。性價比是人類消費(fèi)的本性，小米手機(jī)在印度干到了第一，據(jù)說電視也很快干到第一。

當(dāng)然，未來充滿了懸念。

10倍級拷問，也是硅谷公司的終極拷問，適用于亞馬遜，亞馬遜的兇猛、高估值就是一直保持高速增長。

在美國亞馬遜的總部，有三個很酷的玻璃球，旁邊就是亞馬遜的無人超市，在低調(diào)的西雅圖，顯得特別晃眼。

亞馬遜一位高管說，西雅圖大部分這種大面積玻璃外墻的大樓，都是亞馬遜的。

我問他：從內(nèi)部來看，什么是亞馬遜保持兇猛的原因？

他想了想說：其實(shí)亞馬遜雖然有60多萬人（有一半來自于并購的全食超市），但是，亞馬遜特別扁平，其實(shí)亞馬遜是一個Star up（創(chuàng)業(yè)）聯(lián)合體。亞馬遜所有顛覆性的產(chǎn)品，都來于這些小的star up組織。

其實(shí)，你仔細(xì)觀察，小米也挺像一個爆品創(chuàng)業(yè)聯(lián)合體。除了小米手機(jī)、小米電視、小愛音箱、米家等主系，小米已經(jīng)累計(jì)投資了超過210家生態(tài)鏈企業(yè)。

小米VS亞馬遜，有很多細(xì)思極怖的相似。

上市后的小米，在資本的助力下，會朝什么方向兇猛？

雷軍會在什么地方與貝索斯相遇？

（完）