小米的底褲，不是蘋果，而是亞馬遜這種全球最兇猛模式？
什么是小米的底褲？
上市前的小米，正在面臨全方位的“穿透”拷問。
穿透，就是剝?nèi)トA麗的外衣、漂亮的泡沫，打開事物的外殼，對(duì)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層的剖析。
穿透股東、穿透客戶、穿透估值、穿透“生態(tài)鏈”、穿透盈利能力……
特別是證監(jiān)會(huì)問小米的84個(gè)問題，對(duì)小米進(jìn)行冷酷的穿透拷問，直戳心臟：
小米的定位到底是互聯(lián)網(wǎng)公司，還是硬件公司？
小米的新零售模式，是否屬于概念類炒作？
這些拷問關(guān)系到小米的估值，也是最具爭(zhēng)議的點(diǎn)，有的說按硬件企業(yè)估值也就百億美元，按亞馬遜這類互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)百倍的市盈率估值，將超過千億美元?；ヂ?lián)網(wǎng)女皇瑪麗·米克爾此前給小米的估值是750億美元。
但我認(rèn)為，小米到底是硬件公司，還是互聯(lián)網(wǎng)公司，這個(gè)沒什么疑問。小米是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)新物種，最核心的是：小米模式的核心到底是什么？
核心能力很重要，比如：
騰訊看起來是社交高手，核心能力其實(shí)是：流量+投資。
阿里看起來是電商高手，核心能力其實(shí)是：流量+并購(gòu)。
小米身上有很多光環(huán)，爆品高手，粉絲經(jīng)濟(jì)，新零售，互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)等等，但小米模式的核心能力是什么？
我認(rèn)為是雷軍從創(chuàng)立小米起，到上市公開信，都在強(qiáng)調(diào)的一句話，但被很多人忽視。
這句話是：效率革命。
效率革命的表現(xiàn)形式就是性價(jià)比。
其實(shí)，全球首富靠性價(jià)比武器的挺多，比如ZARA的奧爾特加、宜家的坎普拉德、優(yōu)衣庫(kù)的柳井正，今年是亞馬遜的貝索斯。
這種表現(xiàn)為性價(jià)比的模式，我稱之為全球最兇猛模式。
雷軍認(rèn)為，性價(jià)比是一個(gè)終極競(jìng)爭(zhēng)武器。什么叫終極競(jìng)爭(zhēng)？就是當(dāng)你把商業(yè)上的招都用完以后，最后一招就是它。有些公司起步靠科技創(chuàng)新，有的靠資本，有的靠產(chǎn)品，但是持久跑下去，最后一招就是性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)。
過去，小米靠性價(jià)比武器打穿了幾個(gè)核心品類：手機(jī)等硬件、電商、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，而且發(fā)動(dòng)強(qiáng)悍的品類擴(kuò)張，電視干到國(guó)內(nèi)第一，手環(huán)、移動(dòng)電源、空氣凈化器、平衡車等是全球第一。
但是，接下來一個(gè)問題，也是最最關(guān)鍵的拷問：未來，小米還會(huì)有10倍級(jí)的增長(zhǎng)空間嗎？
這也是我對(duì)小米的三個(gè)底色拷問：
小米底色拷問1：
小米的對(duì)標(biāo)，為何是全球最兇猛的亞馬遜模式？
小米的對(duì)標(biāo)，不是蘋果，不是三星，也不是雷軍一直推崇的好市多，而是亞馬遜。
6月份，我在美國(guó)硅谷考察，一個(gè)重要的考察對(duì)象是亞馬遜。
亞馬遜很猛，市值突破了8000億美元大關(guān)，貝佐斯則坐上世界首富寶座。
在斯坦福大學(xué)，我跟互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言家凱文.凱利（簡(jiǎn)稱KK）有過一個(gè)對(duì)話，我問他：亞馬遜的貝索斯為什么能成為全球首富，亞馬遜跟蘋果未來誰更兇猛？
KK跟貝索斯是認(rèn)識(shí)多年的朋友，他沒有正面回答我，說互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)10年就是一個(gè)大輪回。他印象最深的是，貝索斯會(huì)詳細(xì)問KK網(wǎng)上買東西的體驗(yàn)，“貝索斯太重視用戶體驗(yàn)了”。
貝索斯更是一個(gè)價(jià)格屠夫。
靠著性價(jià)比這個(gè)終極競(jìng)爭(zhēng)武器，亞馬遜干翻了三個(gè)大品類。
1、干翻電商行業(yè)
貝索斯曾說，“我相信，如果你要?jiǎng)?chuàng)新，你必須愿意長(zhǎng)時(shí)間被誤解。你必須采取一個(gè)非共識(shí)但正確的觀點(diǎn)，才能打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！?/span>
在瞬息萬變的零售業(yè)當(dāng)中，貝佐斯all in了三件非常普通的事：
第一、無限選擇。
第二、最低價(jià)格。
第三、快速配送。
因?yàn)閬嗰R遜的文化，是要做全世界最以客戶為中心的公司。
他認(rèn)為，世界上有兩種公司，一種是盡可能地說服客戶支付一個(gè)高的利潤(rùn)；另一種是拼命把價(jià)格降到最低，把利潤(rùn)都讓給消費(fèi)者的公司。
“我覺得這兩種公司都能非常成功，不過我們堅(jiān)定地選擇做后邊這一種?！?/span>
最開始，亞馬遜只賣自己的東西，后來它開放給第三方，而且，貝索斯還把比價(jià)工具，開放給所有消費(fèi)者。
這個(gè)業(yè)務(wù)很顯然會(huì)傷害亞馬遜的利益，遭到了無數(shù)人的反對(duì)。貝索斯說，那又怎么樣？我就是要用外部倒逼，我能做到我的價(jià)格是全場(chǎng)最便宜的。
2005年，一名亞馬遜中層員工提出以收99美元年費(fèi)的方式，為用戶提供兩天內(nèi)配送服務(wù)Prime。以當(dāng)時(shí)的物流水平看，所有人都認(rèn)為他瘋了。貝索斯力排眾議把這個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)持下來。
目前，Prime全球會(huì)員數(shù)超過9000萬，按照每人每年99美元的會(huì)費(fèi)計(jì)算，這筆收入將近90億美元。雖然這個(gè)項(xiàng)目還在虧損，但99美元年費(fèi)刺激了會(huì)員充分利用Prime價(jià)值的心理，下了更多的訂單，大量顧客因?yàn)檫@個(gè)服務(wù)成為亞馬遜的擁躉。
Prime，也可以說是一種倒逼，打造出了亞馬遜的物流帝國(guó)。
在上世紀(jì)90年代，“倉(cāng)儲(chǔ)物流執(zhí)行成本”一度占亞馬遜總成本的20%，目前下降到10%以下，秘訣在于“大規(guī)模建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心”。
僅在美國(guó)，亞馬遜的倉(cāng)庫(kù)就超過了50個(gè)。L2的分析師Cooper Smith表示，目前有近一半的美國(guó)人與亞馬遜倉(cāng)庫(kù)之間的距離不到20英里。
而且，倉(cāng)庫(kù)的面積，無一例外的大。比如在德克薩斯州Schertz的物流中心，占地面積達(dá)126.42萬平方英尺。那如何提高倉(cāng)庫(kù)員工的效率呢？
2012年，亞馬遜收購(gòu)了一家機(jī)器人公司，并將其更名為Amazon Robotics。
Amazon Robotics顛覆了傳統(tǒng)的工作流程，它讓數(shù)以百計(jì)的自動(dòng)吸塵器（Roomba）式的機(jī)器人把所有商品運(yùn)送給倉(cāng)庫(kù)員工面前。通過這樣的工作流程，亞馬遜可以把每份貨物的打包時(shí)間從超過一小時(shí)減少到“以分鐘來計(jì)算”，倉(cāng)儲(chǔ)中心的存貨量也將比之前增加50%。
在旺季，一些亞馬遜倉(cāng)庫(kù)一天內(nèi)能發(fā)出了超過100萬件產(chǎn)品。
最后，倉(cāng)儲(chǔ)物流成本的降低為其提供了新的促銷空間，它能不斷降低免運(yùn)費(fèi)門檻，以此打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。免運(yùn)費(fèi)訂單的最低額度，從最初的99美元降到49美元，2002年進(jìn)一步降至25美元。
結(jié)果是，根據(jù)2017年數(shù)據(jù)，亞馬遜占據(jù)了美國(guó)電商業(yè)44%的份額；并且過去的五年間，他們每年都會(huì)至少增長(zhǎng)13%。
2、干翻云服務(wù)
圍繞著零售業(yè)務(wù)，亞馬遜的服務(wù)不斷增多，其目的非常統(tǒng)一，就是要把產(chǎn)品更快、更精準(zhǔn)的送到用戶手中，且保持整個(gè)服務(wù)的穩(wěn)定性。
云服務(wù)就是脫胎于此——這已經(jīng)成長(zhǎng)為亞馬遜增長(zhǎng)最快的一大支柱型業(yè)務(wù)。亞馬遜云服務(wù)AWS（Amazon Web Services）去年?duì)I收增長(zhǎng)43%，至175億美元，占據(jù)亞馬遜總營(yíng)收的大約十分之一。
如今，亞馬遜AWS在云服務(wù)市場(chǎng)上的地位無可撼動(dòng)。在公有云設(shè)施市場(chǎng)（IaaS），亞馬遜的份額是微軟、谷歌、IBM三家公司總和的兩倍。在公有云平臺(tái)市場(chǎng)（PaaS），Salesforce、微軟、IBM加起來才勉強(qiáng)超過亞馬遜。IBM唯一領(lǐng)先的市場(chǎng)是私有云，但這個(gè)市場(chǎng)的規(guī)模太小了。
AWS的公有云服務(wù)是當(dāng)前大量互聯(lián)網(wǎng)公司模仿的對(duì)象，因?yàn)樘嵏擦恕?/span>
對(duì)于向企業(yè)銷售服務(wù)器的傳統(tǒng)IT廠商來說，AWS等于是“降維打擊”。雖然賣給客戶的都是技術(shù)，但AWS把技術(shù)變成了水和電這樣的公用設(shè)施，不用客戶操心鋪管架線。
由此，創(chuàng)業(yè)公司在初創(chuàng)期能繞過IT硬件即固定資產(chǎn)設(shè)備的投入，意味著企業(yè)將在初期減少數(shù)十萬、百萬甚至千萬元的成本，僅需通過多次小額支付就可以從公有云上取得傳統(tǒng)IT設(shè)備的功能。硅谷有超過80％的初創(chuàng)公司都是AWS的忠實(shí)用戶。
亞馬遜AWS能勢(shì)如破竹，關(guān)鍵在于：起步早，價(jià)格低，服務(wù)好。
貝佐斯曾說，“你的利潤(rùn)，就是我的機(jī)遇?！?/strong>
布斯德·斯通在《一網(wǎng)打盡》這樣描述道：亞馬遜 AWS 業(yè)務(wù)在長(zhǎng)期沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，主動(dòng)降價(jià)51次。貝索斯說他不想重復(fù)“史蒂夫·喬布斯的錯(cuò)誤”—— 將 iPhone 定價(jià)過高，從而使智能手機(jī)成為吸引大規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的眾矢之的。
除了價(jià)格，AWS也不斷提高業(yè)務(wù)能力。在擴(kuò)展舊服務(wù)的同時(shí)，也開發(fā)了提供企業(yè)功能的新服務(wù)。亞馬遜自2012年起，每年都會(huì)舉辦AWS re:Invent大會(huì)。AWS每次都會(huì)在會(huì)上發(fā)布一系列的技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用，積累到2017年已發(fā)布了3951項(xiàng)新功能和服務(wù)。
于是，亞馬遜的龍頭老大的地位不斷鞏固著，云業(yè)務(wù)進(jìn)入了良性循環(huán)。更大的ASW使用量意味著建設(shè)更多的基礎(chǔ)設(shè)施，從而通過擴(kuò)大規(guī)模來降低成本，最終減少服務(wù)費(fèi)用。
EMC公司前首席技術(shù)官馬克·劉易斯（Mark Lewis）對(duì)媒體表示：“這一局（云市場(chǎng)）亞馬遜勝出。別家都沒戲了。”
3、干翻硬件行業(yè)
Kindle和Echo，已經(jīng)成為亞馬遜的兩個(gè)劃時(shí)代產(chǎn)品。前者與iPod相映生輝，后者則直接開啟了智能音箱時(shí)代，占據(jù)了全球70%的市場(chǎng)份額。
亞馬遜做硬件，和它做電商時(shí)有著一樣的追求：努力讓自己的利潤(rùn)變得更低，然后讓對(duì)手活不下去。貝索斯說過，該公司銷售的Kindle平板設(shè)備的確是以幾乎零利潤(rùn)的方式出售的。
貝佐斯說，“我們不從你購(gòu)買的設(shè)備中贏利，我們會(huì)在你使用它的時(shí)候賺錢?！彼詠嗰R遜的硬件策略是：低價(jià)賣掉硬件，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，再通過增值服務(wù)來盈利。
第一款Kindle，雖然做工有點(diǎn)粗糙，但它的服務(wù)沒人比得上——亞馬遜上的電子書比誰都多。
從一開始，亞馬遜就意識(shí)到內(nèi)容的重要性。亞馬遜甚至威脅出版商，如果不電子化足夠多的書籍，或不夠快，那么他們就會(huì)喪失在亞馬遜搜索結(jié)果中的優(yōu)先位置，并無法被推薦給用戶。
根據(jù)2014年4月市場(chǎng)調(diào)查機(jī)構(gòu)Consumer Intelligence Research Partners的數(shù)據(jù)，擁有kindle的人，會(huì)比沒有的人多消費(fèi)30%。
到了2011年，亞馬遜上電子書的銷量就已經(jīng)超過了紙質(zhì)書。
至于Echo，其實(shí)賣的是Alexa（Echo內(nèi)置虛擬語音助手的名字）。當(dāng)然，音質(zhì)也很重要。
所以做好Alexa才是關(guān)鍵。在研發(fā)階段時(shí)，當(dāng)時(shí)的語音識(shí)別技術(shù)的反應(yīng)時(shí)間一般是2.5到3秒，所以Echo小組一開始設(shè)定的目標(biāo)是2秒。貝佐斯在小組會(huì)議上回復(fù)說，“現(xiàn)在我來指定一個(gè)讓你們更痛苦的目標(biāo)：Echo的目標(biāo)反應(yīng)時(shí)間是1秒?！?/span>
但echo真正讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越的，是亞馬遜Alexa生態(tài)，它有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：Alexa Voice Service、Alexa Skills Kit、Connected Devices。簡(jiǎn)單來說就是Alexa中控設(shè)備、技能（Skill）以及與連接設(shè)備（智能家居設(shè)備）。
亞馬遜還向硬件制造商開放了Alexa Voice Service，提供一套完整的系統(tǒng)整合方案，廠商可以輕易地將自己的硬件產(chǎn)品和Alexa整合連接。
2017年1月美國(guó)拉斯維加斯舉辦的CES展會(huì)上，Alexa成為了眾多硬件制造商的首選——三星、GE、LG和聯(lián)想等大大小小共40家硬件供應(yīng)商將自己的設(shè)備和Alexa連接。
所以，Echo只是Alexa的一個(gè)渠道。通過這些硬件商的主動(dòng)接入，Alexa以后也許會(huì)出現(xiàn)在各個(gè)角落。
不論是電商、云服務(wù)，還是硬件產(chǎn)品，亞馬遜的擴(kuò)張速度都是對(duì)手望塵莫及的。這是因?yàn)樗鼒?jiān)持“以客戶為中心”的文化，以效率革命橫掃一切。
回到小米，體現(xiàn)效率革命還有一個(gè)數(shù)字：45。
小米“存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)”為 45 天。相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn) 8 次。沃爾瑪?shù)倪@個(gè)數(shù)字也是45天，一年周轉(zhuǎn) 8 次。快時(shí)尚品牌 H&M，一年周轉(zhuǎn) 3 次，存貨周期為 121 天。
另一個(gè)兇猛公司好市多，存貨周期為 29.5 天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn) 12 次。
以我對(duì)雷軍的了解，對(duì)這個(gè)45天，雷軍肯定有更激進(jìn)的目標(biāo)數(shù)字。
小米底色拷問2：
什么是小米真正的制高點(diǎn)？
“雷布斯”絕對(duì)是雷軍最不喜歡的稱號(hào)，因?yàn)?，雷軍的價(jià)值觀其實(shí)是反喬布斯式的，更接近亞馬遜的價(jià)值觀。
如果說性價(jià)比是現(xiàn)象，我們看下現(xiàn)象背后的本質(zhì)。
小米模式的本質(zhì)，就是相信“效率革命”。
雷軍在上市公開信中說：但我始終難以理解，為什么生產(chǎn)和流通的效率長(zhǎng)期不能提高？為什么商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)的巨大耗損要讓用戶買單？為什么所有“cost down”的努力都只在那10%的生產(chǎn)成本里摳索，而從不向無謂耗損的那90% 運(yùn)營(yíng)、交易成本開刀？
怎么干呢？
少SKU的爆品模式。從手機(jī)、電視，到生態(tài)鏈產(chǎn)品，爆品意味著流量，意味著銷量，意味著品牌，意味著效率。
史上最狠的5%承諾：小米硬件的綜合凈利率永遠(yuǎn)不會(huì)超過 5%，如果有超出的部分，全部返還給用戶。
反KPI。背后是一種創(chuàng)業(yè)奮斗文化，雷軍現(xiàn)在出差都做經(jīng)濟(jì)艙，而且喜歡用生態(tài)鏈孵化模式，把能干的人變成創(chuàng)業(yè)奮斗者。
再看看貝索斯。
為保證效率，早在1998年貝佐斯就致信股東，明確提出：我們一定要反抗熵增。但大多數(shù)的研究者把這句話給忽略掉了。
反熵增思維是貝索斯管理亞馬遜的第一性原理。具體有三點(diǎn)：
抵制形式主義。隨著公司越來越大，最常見的表現(xiàn)就是形式主義，你不再關(guān)注結(jié)果，而只是確保流程正確。
小團(tuán)隊(duì)。亞馬遜有60多萬員工，但大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都非常小，最著名的就是“兩個(gè)比薩團(tuán)隊(duì)”——加夜班時(shí)，小組的規(guī)模可以小到用兩個(gè)比薩就可以充饑。
開放系統(tǒng)。這是貝佐斯反熵增的大殺器。將亞馬遜內(nèi)部功能性業(yè)務(wù)，都轉(zhuǎn)化成了對(duì)外服務(wù)化的業(yè)務(wù)。當(dāng)把某一個(gè)服務(wù)外部化以后，它就會(huì)面臨真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)，它必須了解用戶的需求。
效率革命讓亞馬遜在好多領(lǐng)域占據(jù)著絕對(duì)制高點(diǎn)。
什么叫制高點(diǎn)？就是我方占據(jù)的戰(zhàn)略高地，比對(duì)手高出一大截。
小米是全球第四大智能手機(jī)制造商，并且創(chuàng)造出眾多智能硬件產(chǎn)品，其中多個(gè)品類銷量第一。還建成了全球最大消費(fèi)類 IoT平臺(tái)，連接超過1億臺(tái)智能設(shè)備。與此同時(shí)，我們還擁有1.9億 MIUI月活躍用戶，并為他們提供一系列創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)。
但是，什么是小米真正擁有什么的制高點(diǎn)呢？
我曾經(jīng)跟雷軍，以及多位小米聯(lián)合創(chuàng)始人聊過這個(gè)話題，小米的制高點(diǎn)有3個(gè)：
1、全球最大消費(fèi)類 IoT平臺(tái)，連接超過1億臺(tái)智能設(shè)備。這個(gè)數(shù)字比蘋果、三星高不少，絕對(duì)的制高點(diǎn)。
2、爆品級(jí)的硬件產(chǎn)品組合。 手機(jī)是旗艦，電視等是戰(zhàn)列艦，生態(tài)鏈?zhǔn)茄惭笈灒汗ツ芰軓?qiáng)?！靶∶走@種組合讓任何一家傳統(tǒng)公司，可能很多年都追不上來，所以這是絕對(duì)制高點(diǎn)?！?/span>
3、鐵人三項(xiàng)的生態(tài)模式，也是個(gè)制高點(diǎn)。這個(gè)組合包括新零售、手機(jī)等硬件產(chǎn)品、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)產(chǎn)品，有的負(fù)責(zé)流量，有的負(fù)責(zé)賺錢?！叭魏我患夜鞠脒@么搞，他不一定敢這么搞，或者能這么搞成。”
小米的底色拷問3：
小米的護(hù)城河在哪？
小米跟亞馬遜還有一個(gè)相似的地方是，加班很猛，對(duì)用戶很重視。
貝索斯對(duì)用戶體驗(yàn)的重視是很瘋狂的，甚至是不計(jì)成本，比如，亞馬遜美國(guó)，用戶買了一個(gè)產(chǎn)品后，不滿意想退，但這個(gè)用戶說我沒時(shí)間去辦理退貨，亞馬遜客服會(huì)把錢退給你，讓你把東西留下來。
雷軍認(rèn)為，偉大公司跟用戶的關(guān)系一定是“強(qiáng)信任”，雷軍的目標(biāo)是讓用戶閉著眼睛買。
那么，粉絲經(jīng)濟(jì)會(huì)成為小米的護(hù)城河嗎？不是！
手機(jī)爆品會(huì)成為小米的護(hù)城河嗎？不是！
新零售會(huì)成為小米的護(hù)城河嗎？不是！
小米的護(hù)城河到底在哪？
對(duì)雷軍來講，這絕對(duì)是一個(gè)痛苦的拷問。
小米一個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人認(rèn)為，一個(gè)攻勢(shì)的公司是不需要護(hù)城河的，一個(gè)守勢(shì)的公司才用護(hù)城河。
當(dāng)你沒有護(hù)城河的時(shí)候，你就要成為一個(gè)進(jìn)攻型的公司。你停下來，你就需要護(hù)城河。停下來時(shí)你發(fā)現(xiàn)你沒有，你就會(huì)出問題，于是你就不能停下來。這是攻勢(shì)的公司和守勢(shì)的公司的重要差異。換句話說，就是有護(hù)城河和沒護(hù)城河的公司的重要差異。如果你沒護(hù)成河，你就拼命地奔跑和擴(kuò)張。
所以，上市前的小米，護(hù)城河就是快速——10倍級(jí)的奔跑和增長(zhǎng)。
LinkedIn創(chuàng)始人霍夫曼有句名言：硅谷天條是不做第一，只做最快。
小米的真正短板和軟肋，就是速度變慢，或者說上市后繼續(xù)保持10倍級(jí)增長(zhǎng)。
其實(shí)，才8歲的小米，還是一個(gè)小孩，還處在青春期，在“效率革命”這個(gè)終極武器驅(qū)動(dòng)下，有三個(gè)10倍級(jí)的進(jìn)攻方向：
1、手機(jī)。從新物種的角度看，1億銷量離天花板還有很遠(yuǎn)。
2、跨品類的進(jìn)攻。電視是個(gè)大品類，小米干到了國(guó)內(nèi)第一，黑電呢，生活家電呢。
3、消費(fèi)大國(guó)的崛起。性價(jià)比是人類消費(fèi)的本性，小米手機(jī)在印度干到了第一，據(jù)說電視也很快干到第一。
當(dāng)然，未來充滿了懸念。
10倍級(jí)拷問，也是硅谷公司的終極拷問，適用于亞馬遜，亞馬遜的兇猛、高估值就是一直保持高速增長(zhǎng)。
在美國(guó)亞馬遜的總部，有三個(gè)很酷的玻璃球，旁邊就是亞馬遜的無人超市，在低調(diào)的西雅圖，顯得特別晃眼。
亞馬遜一位高管說，西雅圖大部分這種大面積玻璃外墻的大樓，都是亞馬遜的。
我問他：從內(nèi)部來看，什么是亞馬遜保持兇猛的原因？
他想了想說：其實(shí)亞馬遜雖然有60多萬人（有一半來自于并購(gòu)的全食超市），但是，亞馬遜特別扁平，其實(shí)亞馬遜是一個(gè)Star up（創(chuàng)業(yè)）聯(lián)合體。亞馬遜所有顛覆性的產(chǎn)品，都來于這些小的star up組織。
其實(shí)，你仔細(xì)觀察，小米也挺像一個(gè)爆品創(chuàng)業(yè)聯(lián)合體。除了小米手機(jī)、小米電視、小愛音箱、米家等主系，小米已經(jīng)累計(jì)投資了超過210家生態(tài)鏈企業(yè)。
小米VS亞馬遜，有很多細(xì)思極怖的相似。
上市后的小米，在資本的助力下，會(huì)朝什么方向兇猛？
雷軍會(huì)在什么地方與貝索斯相遇？
（完）
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