陳春花：對組織來說，學習障礙是致命的
導讀：企業(yè)的發(fā)展中面臨諸多變化的挑戰(zhàn)，如果組織不愿共同學習、不愿一起改變，將會阻礙企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在一個知識革命的時代，只有不斷學習、堅持改變、學會創(chuàng)新，才能創(chuàng)造未來。
來源 | 春暖花開（ID：CCH_chunnuanhuakai）
作者 | 陳春花
大企業(yè)的壽命很少超過人類壽命的一半。70年代名列《財富》雜志“500強企業(yè)”排行榜的公司，有三分之一已經銷聲匿跡了。大部分失敗的企業(yè)，所出現(xiàn)的問題會有所不同，但其根本的問題其實都是一個：學習能力很差。
組織學習能力不佳有其來由，組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些存在都是基本的學習障礙。而對一個組織來說，學習障礙是致命的。
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成為學習型團隊
“團隊學習”是發(fā)展團體成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標能力的過程。
它是建立在“超越自我”之上的，因為有才能的團隊是由有才能的個人所組成。但是只有共同目標和才能還不夠；現(xiàn)實中不乏由有才能之士構成的團隊，其成員暫時共有一個目標，卻無法共同學習。真正的團隊一定會成為學習型的團隊。
今天，我們正處在一個知識革命的時代，組織尤其需要團隊學習：無論是管理團體、產品開發(fā)團體，或是跨機能的工作小組。在某些層次上，個人學習與團隊學習是無關的，即使個人始終在學習，并不表示組織也在學習。
但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動。
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向他人學習
任何一個上司的行為都會潛移默化地影響他的員工和身邊的每一個人，這個事實就是“標桿的示范作用”。
《追求卓越》的作者之一羅伯特·沃特曼就曾指出：“人類似乎有兩種學習途徑：第一，通過分析我們的缺點并努力改正；第二，通過觀察佼佼者并試著模仿他們。”
標竿學習(Benchmarking)是向典范企業(yè)學習，這種“向他人學習”的觀念是團隊學習的一項工具。通用電器（GE）正是掌握了這種工具,使得公司可以一直立于不敗之地。
以我們在優(yōu)秀企業(yè)的經驗，認為標竿學習由以下三個方面構成：
1. 內部的標桿學習
企業(yè)可以在內部形成相互學習的氛圍。這種學習的習慣，可以達成員工之間的相互欣賞，相互的合作，消除部門之間的隔閡，上下級之間的距離，更值得努力的是：內部的學習通常可以帶來大量的資訊共享，達成有效的溝通。
內部標竿可以是員工、管理人員、一線崗位、職能部門，只要他或他們有成功的行為，就應該成為學習的典范。
2. 外部的標桿學習
每一個企業(yè)的成功，都可以找到其成功的特性，它們都有最佳的作業(yè)典范：本田公司的品質管理、沃爾瑪?shù)牧闶蹌?chuàng)新、麥當勞的管理系統(tǒng)、P&G的培訓體系、日本的JIT、微軟的創(chuàng)新、蘋果的創(chuàng)造產品理念以及華為文化的驅動力等等。
外部標竿學習的一個最重要的方向是：向競爭對手學習。為自己的企業(yè)找尋一個競爭對手，哪怕是假想敵。孫子曰：“知彼知己，百戰(zhàn)不殆?！?/span>
3. 顧客的標桿學習
把顧客的需求作為企業(yè)的學習標竿，有助于企業(yè)員工不斷成長，不斷學習，不斷進取。向顧客學習是很多優(yōu)秀企業(yè)尤為突出的一點。
我特別記得蘋果公司為了了解顧客的購買習慣，專門設立小組，從顧客進入商店購物開始，全程跟蹤錄制，然后認真分析顧客在購買過程中的每一個行為特征，因此尋找顧客對于購買價值的判斷和理解，從而設計出最簡潔的產品。也正是“簡潔”的設計理念，讓蘋果一躍成為全球領先的企業(yè)，并且創(chuàng)造出顛覆多個行業(yè)的全新產品。
標竿學習的功能最為有效的地方是：形成員工的內驅動力。
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改變心智模式
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