「在這個(gè)時(shí)代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長(zhǎng)久存在，但它不會(huì)自己發(fā)光；恒星會(huì)發(fā)光，同時(shí)它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。我在努力成為恒星?！?/span>

6 月 25 日，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正式在港交所提交招股書。據(jù)彭博社報(bào)道，美團(tuán)的目標(biāo)是以約 600 億美元的估值募集 60 億美元資金。招股書披露，截至目前，聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官王興持股 11.4386% 。

創(chuàng)業(yè)十幾年來(lái)，失敗兩次后的王興終于要將一家企業(yè)帶到上市。如果說(shuō)校內(nèi)網(wǎng)敗于現(xiàn)金流，飯否敗于不懂政治，王興已經(jīng)不再那么單純和天真了。

「倘若早出生一百萬(wàn)年，作為一個(gè)男人，此刻我應(yīng)該正在狩獵。我應(yīng)該圍著獸皮裙，手持標(biāo)槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會(huì)被咬死，我的家人族人就會(huì)餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)現(xiàn)實(shí)叢林中來(lái)。」

王興終究是個(gè)有野心的人，而有野心的人，總是有一股子叛逆勁兒，總是在追夢(mèng)，更不會(huì)被控制。

2003 年冬天，由于導(dǎo)師休假，王興已經(jīng)在特拉華大學(xué)的圖書館里泡了整整一年。這一年中，他瀏覽了大量網(wǎng)站，并且閱讀了各種有關(guān)社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、生命科學(xué)等方面的雜書。

當(dāng)時(shí)的王興已經(jīng)能夠洞見(jiàn)到， SNS 這種新出現(xiàn)的網(wǎng)站形態(tài)，不僅僅是聊天那么簡(jiǎn)單，豐富多彩的網(wǎng)絡(luò)生活和產(chǎn)品將基于此產(chǎn)生和運(yùn)行。這促使他做出了一個(gè)重大決定，以 SNS 為方向回國(guó)創(chuàng)業(yè)。

2005 年秋天，經(jīng)過(guò)調(diào)研 Facebook 與分析國(guó)內(nèi)現(xiàn)狀后，王興發(fā)現(xiàn)校園人群的社交頻繁度和對(duì)新興互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的嘗試意愿明顯要高于普通的小區(qū)用戶。于是，他最終決定開(kāi)發(fā)校內(nèi)網(wǎng)，第一圈定清華、北大和人大三所學(xué)校，通過(guò)抽獎(jiǎng)、免費(fèi)送車等活動(dòng)給校內(nèi)網(wǎng)積累了第一批優(yōu)質(zhì)核心用戶。

一年后，校內(nèi)網(wǎng)的用戶量突然暴增，然而此時(shí)王興已經(jīng)沒(méi)有足夠資金增加服務(wù)器和寬帶的投入，但這個(gè)市場(chǎng)也很快吸引了諸多企業(yè)的參與。

王興并不懂得如何與投資人打交道，紅杉資本來(lái)找，他說(shuō)不清推廣思路和商業(yè)模式；另一個(gè)投資人答應(yīng)給他們錢，但對(duì)他們僅需要 100 萬(wàn)美元表示了懷疑，后單方面撤回投資意向書；當(dāng)時(shí)做類似網(wǎng)站的陳一舟第一次找到他們說(shuō)，如果你們不賣，他就拿錢砸市場(chǎng)，王興居然被激怒了，拒絕跟陳一舟再談。就這樣一再錯(cuò)過(guò)時(shí)機(jī)，直至被逼至彈盡糧絕時(shí)才同意接受陳一舟 200 萬(wàn)美元的收購(gòu)?？粗鴦e人將桌椅一一搬走，倔強(qiáng)的王興難過(guò)得低下了頭。

在新公司待了不到兩個(gè)月后，王興又萌生了新的創(chuàng)業(yè)想法。 2007 年 5 月 12 日，王興推出了中國(guó)第一個(gè)微博客飯否，比 Twitter 晚了半年。截至 2009 年上半年飯否用戶已達(dá)數(shù)百萬(wàn)。該年 7 月飯否因涉敏感言論被關(guān)閉 505 天，新浪微博則在一個(gè)月后面世。

此后的半年，不甘寂寞的王興四處奔走，再度嘗試多個(gè)項(xiàng)目，但無(wú)一成功。 2009 年底，飯否開(kāi)了一個(gè)小型年會(huì)，討論「假如這個(gè)公司明天就不存在了，大家會(huì)怎么樣？」王興當(dāng)場(chǎng)哭了，那是他不多的動(dòng)情時(shí)刻。

2010 年，王興已漸漸褪去了先前的稚嫩，開(kāi)始從純粹的互聯(lián)網(wǎng)極客轉(zhuǎn)向商業(yè)，他對(duì)互聯(lián)網(wǎng)有了更深刻的理解。

王興用科技先進(jìn)詞匯解釋了他第三次創(chuàng)業(yè)要做的事情：正如光既是波動(dòng)又是粒子，團(tuán)購(gòu)將營(yíng)銷和銷售結(jié)合在了一起，是人類有史以來(lái)最美妙的商業(yè)模式之一。

同年 3 月 4 日，獲得紅杉資本 2000 萬(wàn)美元的融資后，王興正式創(chuàng)辦了美團(tuán)網(wǎng)。彼時(shí)，團(tuán)購(gòu)鼻祖  Groupon 剛剛成立一年多。與籬笆網(wǎng)、 51 團(tuán)購(gòu)等中國(guó)早期團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站相比，美團(tuán)網(wǎng)專注的不是產(chǎn)品，而是針對(duì)本地白領(lǐng)階層的生活消費(fèi)服務(wù)。于是短短幾個(gè)月時(shí)間，美團(tuán)網(wǎng)就成為中國(guó)團(tuán)購(gòu)行業(yè)第一名。但是，這場(chǎng)美妙的生意，隨之而來(lái)吸引了 5000 多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者。

「前兩次我也是非常投入地做事情，但并不是你努力了，就一定能夠怎么樣。要做好一件事情，真的需要萬(wàn)事俱備，但把事情做砸的話，任何一個(gè)環(huán)節(jié)都可以?！?/span>

正是基于這種冷靜考慮，千團(tuán)大戰(zhàn)中，王興極度克制，早期沒(méi)有涉足實(shí)物團(tuán)購(gòu)；沒(méi)有砸線下廣告；沒(méi)有采用快速的城市包銷；而是埋頭做 IT 后臺(tái)，加快商家的供給，較早地發(fā)力移動(dòng)端，并用科學(xué)的方法精密地計(jì)算每一筆投入產(chǎn)出。有趣的是， 2011 年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手到處挖人，美團(tuán)被挖走的大部分是銷售人員、區(qū)域經(jīng)理，卻沒(méi)有 IT 工程師。

彼時(shí)的王興對(duì)于資本的態(tài)度也比以前更成熟了?！竸?chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒(méi)信心了，信心可以自我實(shí)現(xiàn)，錢還是要在需要時(shí)有足夠花的錢?！?/span>

頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺(jué)判斷，更重要的是他有能力說(shuō)服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。此時(shí)，美團(tuán)辦公室墻上貼著「要么牛逼，要么滾蛋」的標(biāo)語(yǔ)。王興每個(gè)周六晚上都會(huì)在這里給團(tuán)隊(duì)做分享，已經(jīng)多次失敗的他仍然十分沉穩(wěn)，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就像坐過(guò)山車，今天低谷，可能明天就上升了。

「面對(duì)一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。大多數(shù)人選擇了前兩個(gè)，少數(shù)人選擇去改變它，這里面極少數(shù)人最后成為改變世界的人?！?/span>

由于 2011 年的有所為和有所不為，經(jīng)歷過(guò)巨浪險(xiǎn)灘的 2012 年是團(tuán)購(gòu)行業(yè)的整合之年，美團(tuán)不僅幸存，還占據(jù) 40% 以上的市場(chǎng)份額，毫無(wú)懸念地坐上團(tuán)購(gòu)行業(yè)第一把交椅。 2015 年至 2017 年，美團(tuán)的收入分別為 40 億元、 130 億元、 339 億元，同比增長(zhǎng) 223.2% 、 161.2% 。

幾番折騰后，王興越來(lái)越堅(jiān)信，難走的窄路才能越走越寬，「不管是之前的創(chuàng)業(yè)還是現(xiàn)在的美團(tuán)，面臨選擇時(shí)，我覺(jué)得一個(gè)大的原則就是，要堅(jiān)持做正確的事，而不是容易的事?！?/span>

《阿甘正傳》里，有人追隨阿甘全國(guó)跑步，但有一天阿甘不跑了，「不要說(shuō)因?yàn)榕芰?，就一直跑下去」?/span>

知乎上有人提問(wèn)：作為互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者，你錯(cuò)失了哪些創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)？王興回答，「我一貫而且真實(shí)的想法就是：縱情向前。哪有什么所謂錯(cuò)過(guò)的機(jī)會(huì)，那本來(lái)就不是你的機(jī)會(huì)。既往不戀，當(dāng)下不雜，未來(lái)不迎?！?/span>

王興也曾讀過(guò)《人性的弱點(diǎn)》、《世界上最偉大的推銷員》，但這些書他再未看過(guò)，因?yàn)椤赋晒W(xué)能達(dá)到的高度是有限的」。他很喜歡錢穆「過(guò)去未去，未來(lái)已來(lái)」這個(gè)說(shuō)法。王興認(rèn)為最長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情，一個(gè)是你做的事情，從什么時(shí)候開(kāi)始做，到現(xiàn)在有多長(zhǎng)的時(shí)間；另一個(gè)是你想的事情能夠影響多遠(yuǎn)。所以他努力把美團(tuán)打造成一個(gè)基業(yè)常青的公司。

「活著是一個(gè)人所做的最長(zhǎng)期的事情，其次是思考，然后才是創(chuàng)業(yè)。」

如今，美團(tuán)的戰(zhàn)略布局涉及餐飲、旅行、電影、支付、新零售、出行等多個(gè)方面。每一個(gè)品類幾乎都可以單獨(dú)長(zhǎng)大，以至于你很難準(zhǔn)確描述它到底是一家什么公司。每隔一段時(shí)間，就會(huì)有對(duì)手集中質(zhì)疑美團(tuán)，有人開(kāi)玩笑說(shuō)，半壁互聯(lián)網(wǎng)江山都是它的敵人。

在對(duì)手這件事上，王興認(rèn)為就像開(kāi)車一樣，你得偶爾看一下后視鏡，但你不能盯著后視鏡開(kāi)車。「?jìng)鹘y(tǒng)行業(yè)如刀削面，砍一刀是一條面，是線性經(jīng)濟(jì)；網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)如拉面，每拉一次，面條數(shù)量會(huì)倍增?！?/span>

王興稱，自己在做業(yè)務(wù)選擇時(shí)從不考慮競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。他的邏輯有二：其一，團(tuán)購(gòu)的數(shù)據(jù)可以直接顯示哪些品類交易量大，而不用瞎猜；其二，高頻垂直，可以形成小平臺(tái)的品類，這種機(jī)會(huì)美團(tuán)絕對(duì)不能拱手讓人。

當(dāng)然，也有人對(duì)此提出質(zhì)疑，認(rèn)為王興的思路看似很明確，以服務(wù)帶用戶，但現(xiàn)實(shí)卻沒(méi)能如人愿。美團(tuán)在所有涉足的領(lǐng)域里，都沒(méi)能做到「數(shù)一數(shù)二」，其疊加效應(yīng)一定不是1+1>2。

在一次次的磕磕碰碰中，愛(ài)折騰的王興內(nèi)心已變得足夠強(qiáng)大，似乎過(guò)去所有的積累都是在為將來(lái)的爆發(fā)積蓄能量。

他非常喜歡甘地的一句話：Be the change that you want to see in the world。王興認(rèn)為世界應(yīng)該是這個(gè)樣子的，你可以積極地去促成這個(gè)改變發(fā)生，而不是坐以待斃。

哈姆雷特過(guò)了頭，就成虛無(wú)主義；馬基雅維利主義過(guò)度了，就近乎陰謀論。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)，還是做其他事情，站在歷史正確的那一邊與能扛到那一天都極其重要。

「一群創(chuàng)業(yè)者在海南游艇上聚會(huì)，討論完畢說(shuō)可以游泳，大家正在猶豫相互觀望時(shí)，只聽(tīng)撲通一聲有一人已經(jīng)入水，那人正是王興。」

（完）