做企業(yè)咨詢時，我曾接觸各種各樣的老板。

有一個老板給我留下很深的印象。他的公司早年碰到了一個好風口，一度風光上市，成為資本市場追捧的明星，但近年來沒落了。

這位老板對自己的管理非常自負，和我們說，在這個城市，我的企業(yè)管理能力應該是數(shù)一數(shù)二的吧？

據(jù)我們的觀察，確實，該老板管理能力很強（是不是數(shù)一數(shù)二另說）。

可問題是，公司的發(fā)展一直在走下坡路啊，這幾年都在虧損，未來的路也不知道在何方。

我們認為，該老板是一個很好的管理者，卻未必是一個很好的領導者。

如果企業(yè)的戰(zhàn)略方向都是錯的，再好的管理，都是白搭。

企業(yè)家的首要職責是當好領導者。如果把自己的主責放在管理上，那從根上就錯了。

我們常常會把領導者和管理者混為一談，把領導能力和管理能力混為一談，其實二者是截然不同的。

領導者的最主要職責，首先是確定企業(yè)前進的方向；其次是選用合適的人才，打造企業(yè)的文化；然后是身先士卒地朝著目標前進，并且在企業(yè)面臨危機的時候，挺身而出，穩(wěn)定軍心，堅忍不拔地帶領團隊朝著目標前進。

領導者最需要的能力，是領導團隊堅定地朝著目標前進的能力。這種能力來源于領導者的雄心壯志、遠見卓識和人格魅力，而不是管理水平。

而管理者的最主要職責，是讓團隊在朝目標前進的過程中，速度更快一點，損耗更低一點，內(nèi)部摩擦更小一點，同時防止大家走偏。

管理者最需要的能力是管理能力，也就是理解目標、分解目標、分配任務，督促大家高效、低耗、不走偏地完成任務的能力。

我們也可以簡單總結為：領導者負責讓團隊“做對的事情”，管理者負責讓團隊“把事情做對”。

舉例來說，馬云是一個好的領導者，但未必是一個好的管理者。

馬云的講話太高遠、想法太多變、做事太感性，這些做法都適合用于領導而非管理。管理需要的是確定感、制度化、商業(yè)理性，這恰恰是馬云不擅長的。

但馬云的厲害之處在于，他能找到好的人才來幫助他管理。從彭蕾、關明生、蔡崇信，到張勇、王堅、蔣凡，馬云只管提出自己想要什么，哪怕再天馬行空，都會有人幫他去實現(xiàn)。

如果馬云不去管發(fā)展戰(zhàn)略和公司文化，而是沉入到具體的管理細節(jié)中去，那對阿里巴巴來說，一定是巨大的災難。

但很多企業(yè)家，都認識不到領導者和管理者的區(qū)別。他們會斤斤計較于企業(yè)管理中的細節(jié)問題，而忽略了更為關鍵的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人才發(fā)展等大問題。

其實，企業(yè)只要大的方向正確，哪怕管理粗糙一點，只要能達到及格線，就不會有大問題。但是如果大的方向不對，再怎么改善管理，都于事無補。

阿里早期的馬云和團隊

除了領導者和管理者以外，企業(yè)還有參謀者、執(zhí)行者兩種角色。

參謀者負責研究內(nèi)外部各種情況，發(fā)現(xiàn)外部的機會和風險，內(nèi)部的優(yōu)勢、劣勢和存在的問題，向領導者講明情況，提出建議。

參謀者最需要的是研究能力，要善于發(fā)現(xiàn)問題，并提出解決方案。但其發(fā)現(xiàn)的問題在企業(yè)全盤戰(zhàn)略中占據(jù)多大分量，其提出的方案是否要采納，需由領導者來定奪。

參謀者的這個角色不好找，因為需要有足夠高的站位和研究水平，所以薪酬要求一般很高，而具備這個能力的人卻很少。

小企業(yè)不會有專門的參謀者，一般領導者本人就是參謀者，其他人員也會提一些戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的建議，但不是專職做這些事的。中大型企業(yè)才有會有專門的戰(zhàn)略研究等崗位或者部門，甚至會設立專門的戰(zhàn)略委員會，有的還會請獨立董事、外部顧問和咨詢公司來當參謀者。

執(zhí)行者負責執(zhí)行領導者和管理者的各項指示，是具體做業(yè)務或者辦事的人。

執(zhí)行者最需要的能力是理解力、執(zhí)行力和具體的辦事能力，要善于理解上級指示，并且能夠不折不扣地執(zhí)行，快速高效地完成任務。

根據(jù)執(zhí)行者的崗位性質(zhì)和能力的不同，可以分為“工蟻型的執(zhí)行者”和“猛虎型的執(zhí)行者”。有些崗位只是需要有人在這里干活，但是對能力要求不高，就適合工蟻型的執(zhí)行者。

有些崗位的工作績效會由于人員能力不同而呈現(xiàn)巨大差異，就需要猛虎型的執(zhí)行者，例如業(yè)務崗或者技術崗。一個頂級的業(yè)務員或技術員，對公司可能具有極高的重要性。例如格力早期的董明珠和聯(lián)想早期的倪光南。

在較小的企業(yè)里，很多時候這些角色是重疊的。一個創(chuàng)始人，既要管方向、也要管目標分解、還要研究策劃、有時候甚至要自己充當業(yè)務員、技術員甚至行政后勤人員。

但是企業(yè)稍微大一點的時候，就要有比較明確的分工了。如果領導者還要承擔管理者甚至其他角色的職責，會導致沒有時間來思考真正重要的戰(zhàn)略、文化和人才問題。有時候甚至會被管理上的問題搞得焦頭爛額，這時候，就需要學會分權、授權，找專職的管理者來分擔管理的職責。

我們在咨詢服務中，也發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)老板特別不善于分權和授權，什么事情都要自己插手，結果本來應該是領導者的角色，很多時候卻變成了管理者或者執(zhí)行者。這就是不善于發(fā)現(xiàn)人才、利用團隊，不善于尋找替手。

曾國藩說，成大事的第一要義，是多找替手。當你需要操心的很多事情，都可以由別人幫你代勞時，你自己就能集中精力想更重要的戰(zhàn)略方向問題了。而且，大部分情況下，讓專業(yè)的人士來干專業(yè)的活，比老板親自上場，要干得更高效，更漂亮。

退一步講，就算老板做任何事情都比下屬強，那也要考慮經(jīng)濟學上的“比較優(yōu)勢”。老板應該把精力花在自己最擅長，也是最需要自己發(fā)揮作用的地方；其他方面，可以放手讓下屬去做，為此承擔一定的風險，但是讓自己騰出手腳，讓下屬得到成長，綜合來看還是值得的。

每個人的性格和能力不同，都有自己適合的角色。

有的人善于把控方向，有人格魅力，就適合當領導者，例如劉邦。但他不一定適合其他角色，以劉邦自己的話說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信”。所以，劉邦還需要張良、蕭何、韓信來輔佐他，才能獲得成功。

有的人管理能力特別強，善于處理人際關系和繁雜瑣事，就適合當管理者，例如周總理。從大方向的把握上，他可能不如毛主席，所以盡管他早期也曾經(jīng)擔任過黨的領導人，但是遵義會議后，他全力支持毛，自己甘愿當管理者。而他的管理能力，對當時的黨和國家來說，也是不可或缺的，所以他一直都是毛的黃金搭檔，黨和國家的大管家。

有的人擁有超凡的見解和層出不窮的計謀，就適合當參謀者，例如張良。不過，一個好的參謀者，要遇到一個知人善用的領導人才行，否則見識再高明，計謀再厲害，老板不聽也沒有用。就像范增遇到項羽，那就完全無計可施，只能眼看著事業(yè)走向失敗。

有的人個人能力很強，但是不擅長管理或團隊作戰(zhàn)，就適合當執(zhí)行者。例如有很多金牌銷售員或技術大神，單兵作戰(zhàn)的能力特別強，但是帶團隊未必好。

對于個人而言，我們都需要分析自己的能力和性格，看自己適合當哪一種角色。

如果你志向高遠、目標清晰、性格堅毅，又能聚攏一堆人愿意追隨你，那你可能適合當領導者，不妨嘗試一下創(chuàng)業(yè)。

如果你自己沒有清晰的目標和夢想，但是溝通理解能力很強，做事很理性，擅長處理人際關系，知道怎樣管理別人，也不排斥做雞毛蒜皮的繁瑣雜事，那你可能適合當管理者，不妨嘗試一下走職業(yè)經(jīng)理人這條路。

如果你喜歡學習，愛琢磨事兒，主意很多，但是做事比較瞻前顧后、猶豫不決，那你可能適合當參謀者，不妨從事市場分析、戰(zhàn)略研究或管理咨詢等工作。

如果你業(yè)務或技術能力特別強，但是不喜歡或者不擅長管理團隊，那你可能適合當“猛虎型的執(zhí)行者”，不妨就在業(yè)務或技術領域干下去。

通常情況下，我們要善于選準自己的位置，不要輕易嘗試錯配的滋味。

例如，如果你是一個想法很多，但是特別優(yōu)柔寡斷的人，就不適合當領導者，因為領導者特別需要“決斷力”。除非你能學會改掉你的“多謀而寡斷”，否則你當領導者會非常吃力，而且公司的發(fā)展可能常常會因為你的猶豫而錯失良機。

如果你是一個特別厲害的業(yè)務員或工程師，也別因為覺得自己銷售能力強或者技術能力強，就一腔熱血地出來單干，你還要看自己對夢想的激情與執(zhí)著、你的抗壓能力和人格魅力，是不是足以支撐自己想做的事業(yè)。

很多金牌銷售員或技術大神，覺得自己牛逼轟轟，本來在大公司好好的，非要出來創(chuàng)業(yè)，結果虧得一塌糊涂。原因就是角色錯配。

但是，也有些能力特別強、或者可以不斷進化的人，可以在不同角色中切換自如。

女士的典型例子是董明珠，做銷售員的時候是執(zhí)行者，當經(jīng)營部長的時候是管理者，成為格力董事長以后是領導者，都做得還不錯。

男士的典型例子是張小龍，做Foxmail的時候是執(zhí)行者；做QQ郵箱的時候是管理者；做微信的時候是領導者，也都做到了頂級。

所以如果你能力超強，或者可以不斷進化到適應別的角色的要求，也可以嘗試跨越角色的定位——前提是你已經(jīng)習得了另一種角色需要的素質(zhì)。

對于企業(yè)來講，老板也要善于區(qū)分四種角色，給自己和下屬做好定位。

一是自覺承擔好領導者的角色，不要老把自己當做管理者、參謀者或者執(zhí)行者來用。

不是說老板不可以在某些時候承擔那些職責——實際上，每個人的角色都不是純粹的，你總會在某些時候不得不承擔一些別的角色的工作。關鍵在于：你必須要分清主次，在做之前，先問問自己，領導者的角色已經(jīng)做好了嗎？

二是要善于識別不同人員的特質(zhì)，放到合適的崗位上。

有的人可能是在業(yè)務或技術上是一頭猛虎，但是未必具有領導能力，那么就不要貿(mào)然提拔為管理者，寧可給高薪，不要給高位。

例如一位技術特別牛逼但是溝通和管理能力一團糟的工程師，你讓他當CTO，可能既害了公司也害了他。

最后總結一下文章的主題：

1.企業(yè)需要領導者、管理者、參謀者、執(zhí)行者四種人才，每一種人才都有不同的特質(zhì)和職責。

2.作為個人，我們要善于發(fā)現(xiàn)自己的特質(zhì)，選擇合適的角色，如果角色錯配的話，不但無法發(fā)揮自身的優(yōu)點，而且會做得很痛苦。

3.作為企業(yè)，老板要學會當領導者而不是管理者，同時要善于識別不同人才的特質(zhì)，放入合適的角色。

你是哪一類人才呢？你處在適合自己的角色位置了嗎？

文章轉自【何加鹽（ID：ihejiayan）】，本平臺經(jīng)授權發(fā)布。

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