來源丨穆勝事務(wù)所(微信號：hrm-yun) 授權(quán)轉(zhuǎn)載

作者丨穆勝 

【編者按】：人力資源經(jīng)營的最終輸出目標(biāo)就是人效，人效是推動經(jīng)營的支點(diǎn)。每個高人效水平的企業(yè)，在建設(shè)人才隊伍上，必有獨(dú)到之處，或是激勵，或是賦能，總有讓他們良將如潮的辦法。2019年11月22日，穆勝博士在海納第十一屆人力資源管理大會上，發(fā)表了《人力資源量化管理的前沿趨勢與最新實(shí)踐》的主旨演講，分享了人力資源管理的效能、數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略三大前沿趨勢。時隔近一年，小編為各位帶來經(jīng)典回顧，enjoy~“ 

核心觀點(diǎn)

大量企業(yè)在人才培養(yǎng)上缺乏思路，單純相信“大力出奇跡”，必然浪費(fèi)投入，失望而歸。

可以用四條規(guī)律來判斷人才隊伍的短板，這些規(guī)律不是創(chuàng)新，只是常識。

人才培養(yǎng)有三步：一是確認(rèn)病灶，確保有的放矢；二是補(bǔ)短板，這決定底限；三是拉長板，這決定上限?！?/p>

任何企業(yè)的人才隊伍都不是一蹴而就的，必然經(jīng)歷一個從無到有、從有到優(yōu)的過程。但真正能夠建立優(yōu)秀人才隊伍的企業(yè)寥寥可數(shù)，大量的手握鈔票和資源的企業(yè)將一把好牌打得稀爛，他們的人才隊伍永遠(yuǎn)在平庸里糾結(jié)。

于是，他們的企業(yè)盡管可能因?yàn)槭袌鰴C(jī)遇而獲得一時的優(yōu)秀業(yè)績，但內(nèi)里卻是平庸的，泡沫遲早被刺破。

一 人才隊伍建設(shè)的僵局

是企業(yè)沒有在人才培養(yǎng)上的決心嗎？并非如此。大量的企業(yè)在人才招聘和培養(yǎng)上一擲千金。

君不見，市場上的人才價格水漲船高，各個企業(yè)大學(xué)遍地開花，企業(yè)培訓(xùn)的市場一直風(fēng)風(fēng)火火，甚至“知識付費(fèi)”也成為了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的大賽道……

前幾年，我甚至看到有的企業(yè)將上百名管理者送去哈佛、沃頓等名校做短期“游學(xué)”，一聽到價格，把穆老師這種見過世面的人都嚇壞了。

其實(shí)，當(dāng)一個企業(yè)極度有錢時，反而有可能讓其智商退化，因?yàn)槊恳淮蔚倪x擇太“廉價”了，選錯了也不會“疼”，不會有教訓(xùn)，自然不會變得更聰明。

在人才隊伍的建設(shè)上也是如此，當(dāng)一個企業(yè)極度有錢，通常會稀里糊涂地上馬無數(shù)人才培養(yǎng)項目，美其名曰進(jìn)行人才隊伍“全面提升”。

過于相信“大力出奇跡”的他們，用最好的資源投入，但直到花完了最后一筆預(yù)算，卻依然看不到期待中的“良將如潮”。

另一方面，對于這類企業(yè)來說，意氣風(fēng)發(fā)的老板眼中，人才隊伍自然也有無數(shù)的問題。于是，老板越過HR，親自指示各類人才培養(yǎng)項目上馬，也是見怪不怪的常態(tài)。

但問題是，人才培養(yǎng)需求不需要分析嗎？人才培養(yǎng)項目不需要設(shè)計嗎？現(xiàn)實(shí)是，任何不經(jīng)過設(shè)計的培訓(xùn)項目，都會讓投入的資源打水漂。

搭建人才隊伍困難嗎？的確如此，這需要“日拱一卒”的堅持，還需要長時間守望結(jié)果的耐心。但搭建人才隊伍真的如此困難嗎？可能也并非如此。

人才培養(yǎng)的工具是現(xiàn)成的，帶教、教學(xué)、實(shí)戰(zhàn)、輪崗……早已被管理學(xué)界和實(shí)踐界驗(yàn)證迭代無數(shù)次。但手握十八般武器，為什么就不能帶來好的結(jié)果呢？

真正的原因在于，大多企業(yè)從始至終都不明白自己的人才隊伍究竟差在哪里，對于人才隊伍的協(xié)作原理更是一團(tuán)漿糊。

形象點(diǎn)說，一個人腸胃有毛病，但你給他請個價格不菲的按摩師，對著全身一陣摩擦，連腳底都按了，該治的病沒治好，不該有的病全給弄出來了。

二 判斷人才隊伍的四條規(guī)律

真正的人才隊伍建設(shè)方案一定是精準(zhǔn)診療，直指病灶。那么，如何判斷人才隊伍的病灶呢？這是我一直關(guān)注的領(lǐng)域，我在其中投入了大量的時間，研發(fā)了大量原創(chuàng)的算法。

例如，我們可以通過算法來測算一個企業(yè)的組織架構(gòu)是否臃腫，是不是足夠扁平化，我把這個算法叫做扁平化指數(shù)。

再如，我們可以通過算法來測算一個企業(yè)內(nèi)的能人是否被提升到了合適的職級上，我把這個算法叫做“能崗適配率”……

但我在經(jīng)過了海量的實(shí)踐后發(fā)現(xiàn)，對于人才隊伍的盤點(diǎn)，有些簡單的規(guī)律往往是最好用的。

殘酷的現(xiàn)實(shí)是，并不是說那些高階的算法沒用，而是大量企業(yè)的人才隊伍過于羸弱，根本還用不上高階算法。毛病就擺在那里呢！

規(guī)律1——相鄰層級能力差距太大（一強(qiáng)一弱），效果極差。

這就是很多領(lǐng)導(dǎo)的感覺，自己的認(rèn)知在50樓，而下屬的認(rèn)知在2樓，往下看就是一個個“2”。與此同時，另一些能人下屬，認(rèn)知水平已經(jīng)比領(lǐng)導(dǎo)高很多了，卻還委屈在“屋檐”下。

在上下級關(guān)系中，兩個人如果能力差距太大，即使其中有個是天才，最后的效果還不如兩個能力平庸的人。上下級協(xié)作中，同頻共振是最重要的。橫向協(xié)作中也需要同頻共振，但需要程度遠(yuǎn)沒有前一類關(guān)系高。

這意味著什么？如果兩個層級的能力不均衡，要先招聘或培養(yǎng)較差的那級，減少差距。如果反過來，讓強(qiáng)者更強(qiáng)，會讓這種協(xié)作的效果更差。

我的好多學(xué)員企業(yè)家一天到晚在四大商學(xué)院聽課，和牛人交流，掌握海量信息，認(rèn)知水平飛速提升，但回了公司，命令出不了辦公室，就是這個道理。

企業(yè)家這樣還好，如果是高管，一頓培訓(xùn)之后意氣風(fēng)發(fā)，回到公司一看四周的隊友，頓感豪情壯志無處揮發(fā)，可能就一走了之了。結(jié)果是，老板付出了培訓(xùn)費(fèi)，送走了自己的戰(zhàn)友。

規(guī)律2——上一層級強(qiáng)于下一層級，好過下一層級強(qiáng)于上一層級，“將帥無能，累死三軍”。

這是說，如果剛好碰上了上下級關(guān)系中兩人能力差距太大，那么寧愿要一個高能力的上級搭配低能力的下級。如果下級太牛，請盡快把TA提升上去，無論從效率還是從公平性上看，這種配置都是不正常的，最組織的破壞性極大。

規(guī)律3——不同專業(yè)分工（研、產(chǎn)、銷、后臺等）之間應(yīng)該（1）相對均衡，但可以有關(guān)鍵的長板；（2）強(qiáng)弱差距過大，短板會成為拖累，效果不佳。

不從管理層級上看，從職能條線上看。我們經(jīng)常看到另一類不平衡，即職能條線之間的能力不均衡，要么是牛氣的研發(fā)部被弱小的銷售部連累，要么是牛氣的銷售部被弱小的生產(chǎn)部連累……遇到這種情況，趕緊補(bǔ)齊短板。

當(dāng)然如果沒有明顯的短板，那么就要發(fā)展一條明顯的長板，讓這個長板成為企業(yè)的核心競爭力。因?yàn)檫@個時候，長板的發(fā)揮會有一個堅實(shí)的基礎(chǔ)，不會被豬隊友拖累。

規(guī)律4——越是穩(wěn)定期，越不需要強(qiáng)大的高層，做從1到n的事靠體系支撐，英雄錦上添花；越是非穩(wěn)定期，越需要強(qiáng)大的高層，做從0到1的事靠英雄帶隊，體系加持放大。

這意味著企業(yè)要分自己的階段。如果是一個從0到1的企業(yè)，你挖人就一定要挖那種能夠自建體系的人（英雄），這種人能把事情從0做到1，實(shí)在周圍是豬隊友，他自己一個人就能把事做了。

有的企業(yè)就掉進(jìn)了這個坑里，從牛企高價挖了一個“大?！保珔s不知道這個“大?！北緛砭褪求w系球員，或者說是體系里的拼圖，他不能做到企業(yè)需要的“無中生有”。

如果是一個從1到n的企業(yè)，你就沒有必要追求人家的動手能力，你只要找到那種在成熟企業(yè)做過，能夠運(yùn)用成熟體系的人就好。當(dāng)然，如果TA是個英雄，有動手能力，這就更好了。

三 建設(shè)人才隊伍的三步走

運(yùn)用上面四條規(guī)律，大多企業(yè)都可以找到自己人才隊伍的病灶，哪個層級（縱向）和哪個職能條線（橫向）應(yīng)該先動，一目了然。后續(xù)，就是招聘和培訓(xùn)發(fā)力的事了。

再說遠(yuǎn)點(diǎn)，人才隊伍的建設(shè)是長線工程，絕對不是解決病灶那么簡單。具體來說，我建議用三步走的節(jié)奏來規(guī)劃：

第一步是解決病灶問題。

這也就是首先解決急得不能再急的問題，也就是上述規(guī)律中明顯有問題的地方。如果找準(zhǔn)了病灶，企業(yè)就應(yīng)該投入大資源去解決，一定要考慮解決問題的時間窗口。相信我，花點(diǎn)錢，招聘或培訓(xùn)，早治早好。

第二步是夯實(shí)基本面。

當(dāng)病灶解決了，企業(yè)的人才隊伍從面上看已經(jīng)沒有太大的底層邏輯問題，這時候就應(yīng)該從業(yè)務(wù)導(dǎo)向出發(fā)，整體注入成長性，抬升人才隊伍的水平（水位線）。

這個時候，要考慮人才隊伍吸納新人才（招聘）和新知識（培訓(xùn)）的承受能力。也就是說，招聘或培訓(xùn)那種最能出效果，最能帶節(jié)奏的崗位。

最后才是做出隊伍特色，基于企業(yè)的戰(zhàn)略需求來打造組織能力。

在人才隊伍水平提升的前提下，基礎(chǔ)競爭力已經(jīng)得到了保證，此時，應(yīng)該盤點(diǎn)人才隊伍的優(yōu)勢基因，把長板進(jìn)行放大。沒有短板確保企業(yè)活下去，有了長板確保企業(yè)活得更好。

有意思的是，這三步之間并不是“升級打怪”一樣的關(guān)系，打完一個打下一個，而是步步相連，這一步怎么走影響下一步怎么走。好比一臺機(jī)器，你改了一組零件，但和其他配合不上，還不如不改。

人才隊伍建設(shè)是對于機(jī)器的整體升級，牽一發(fā)動全身，走一步要看十步。

專業(yè)的活，哪有那么簡單？

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