來(lái)源丨領(lǐng)教工坊（微信號(hào)：ClecChina）

作者丨孫志勇

10月31日，領(lǐng)教工坊將連續(xù)舉辦了八屆的“中國(guó)企業(yè)家私人董事會(huì)年會(huì)”，升格成為“美好企業(yè)嘉年華”，呼喚并陪伴企業(yè)家們攀越第三座大山，共同堅(jiān)守心中那片永不磨滅的邊地美景。

會(huì)上超過(guò)800名一把手企業(yè)家及核心高管，與黃奇帆、姚洋、王梓木、王石多名商界領(lǐng)袖、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、趨勢(shì)專家、知名學(xué)者共聚上海，共話當(dāng)今民營(yíng)企業(yè)最關(guān)心的議題，共商后疫情時(shí)代的新生之道。

本文整理自志邦家居董事長(zhǎng)，孫志勇以《從危機(jī)到變革-領(lǐng)導(dǎo)力的真相時(shí)刻》為題的演講，內(nèi)容經(jīng)本人修訂發(fā)布，與您分享。

志邦家居三季度財(cái)報(bào)剛剛出來(lái)。

第三季度增長(zhǎng)到21%，增長(zhǎng)率是目前定制家居行業(yè)的上市公司中最高的，行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)第三季度處于基本持平的狀態(tài)。

現(xiàn)在來(lái)看，也許去年年底制定的目標(biāo)完全能夠?qū)崿F(xiàn)，甚至還能有所超越，這當(dāng)中我們到底做對(duì)了什么？

一，思維模式上，在于直面問(wèn)題的本質(zhì)

講自己的領(lǐng)導(dǎo)力，我其實(shí)非常不習(xí)慣，因?yàn)槲覀兪且粋€(gè)集體，是集體的領(lǐng)導(dǎo)力在這次危機(jī)中做對(duì)了一些事。

今年疫情爆發(fā)的時(shí)候，同行的企業(yè)也做出了不少舉措。有的給加盟商發(fā)工資，有的給加盟商供貨價(jià)格往下調(diào)。現(xiàn)在來(lái)看，這些舉措都能給加盟商度過(guò)難關(guān)起到一些作用，增強(qiáng)他們的信心。

我們的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)也在探討要不要給加盟商員工發(fā)工資、要不要把供貨價(jià)下調(diào)，最后我們探討同意了把供貨價(jià)階段性下調(diào)。

但我們?cè)谔接戇@個(gè)問(wèn)題的時(shí)候想到：給加盟商發(fā)工資，其實(shí)只是把公司的蛋糕和他們的蛋糕做了一下安排，沒(méi)有實(shí)際解決根本問(wèn)題——如何能幫助加盟商創(chuàng)造客戶？

通過(guò)高層的引導(dǎo)和部署，營(yíng)銷整個(gè)團(tuán)隊(duì)最早有了行動(dòng)：大年初二開(kāi)始上班，把整個(gè)營(yíng)銷方案重新調(diào)整。

到大年初九，我們20多人的臨時(shí)直播團(tuán)隊(duì)已經(jīng)住到了酒店里，開(kāi)始每周循環(huán)進(jìn)行直播活動(dòng)。

考慮疫情對(duì)家人的影響，他們一個(gè)多月在酒店沒(méi)回家。

后期在走訪市場(chǎng)的過(guò)程中，絕大多數(shù)的加盟商都不約而同提到了年初這數(shù)十場(chǎng)的直播，幫助他們促進(jìn)了線上成交、甚至積累了五一期間的客戶資源。

更重要的是，他們有了度過(guò)疫情難關(guān)獨(dú)立存活下來(lái)的能力。

二，謀劃上，不僅需要迎難而上，更要順勢(shì)而為

丘吉爾說(shuō)過(guò)一句話：“不要浪費(fèi)一場(chǎng)好危機(jī)?！泵恳淮挝C(jī),都隱藏著機(jī)會(huì),危機(jī)越大,機(jī)會(huì)也就越大。危機(jī),對(duì)于很多人來(lái)說(shuō),卻是脫穎而出的機(jī)會(huì)。

在危機(jī)面前，我們一方面是思考如何改變營(yíng)銷方式創(chuàng)造客戶，另一方面擔(dān)心因?yàn)椴荒苌习喽诩业膯T工，會(huì)因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間的休息而變得松松垮垮，沒(méi)有戰(zhàn)斗力。

而且危機(jī)當(dāng)前，公司有哪些事情，可以在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過(guò)程中加快促成呢？

于是，我們總部成立了應(yīng)對(duì)危機(jī)的“臨戰(zhàn)組織”，并做了成立說(shuō)明和超級(jí)動(dòng)員。

我們請(qǐng)了一位外部咨詢的老師做了一場(chǎng)線上動(dòng)員會(huì)，大約兩、三個(gè)小時(shí)的系統(tǒng)動(dòng)員。針對(duì)動(dòng)員會(huì)的大致方向，我提前做了明確：

第一，要強(qiáng)調(diào)“天下大亂”，形勢(shì)大好。我們面對(duì)危機(jī)一定要迎難而上，加快前進(jìn)的步伐；

第二，不要浪費(fèi)每一次危機(jī)，因?yàn)橹景钤?009年有過(guò)彎道超越、贏在冬天走向全國(guó)的經(jīng)歷。

講這些觀點(diǎn)，大家能夠接受。

雖然我的發(fā)言講話只有15分鐘，但是咨詢老師花了3個(gè)小時(shí)，從宏觀經(jīng)濟(jì)到行業(yè)情形，從家國(guó)環(huán)境到狹路相逢勇者勝的角度，娓娓道來(lái)。

到最后，甚至感覺(jué)自己如果不按咨詢老師的動(dòng)員方向去順?biāo)浦?，我就是個(gè)不稱職的董事長(zhǎng)似的。

到這時(shí)候，我要做的就是順勢(shì)而為，推動(dòng)組織在疫情下逆勢(shì)而上，主動(dòng)突圍。

為此，公司營(yíng)銷+中后方保障已經(jīng)有接近1000人下到加盟商的終端店面，與加盟商并肩作戰(zhàn)，創(chuàng)造客戶，也讓茫然無(wú)措的加盟商有了信心。

其中印象最深的是，我們有一家在云南的加盟商，老板是湖北人不能回來(lái)上班，員工非常迷茫。我們?nèi)藛T到達(dá)后，馬上就著手打開(kāi)了局面。

現(xiàn)在反過(guò)來(lái)思考，可能領(lǐng)導(dǎo)力不一定要直接體現(xiàn)在自己的每一次動(dòng)員、牽引，有時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)力需要融入到造勢(shì)中，做好搭臺(tái)唱戲的謀劃工作。

三，行動(dòng)上，應(yīng)急調(diào)整才能促進(jìn)組織創(chuàng)新并形成自循環(huán)

無(wú)論政府組織還是商業(yè)組織，在應(yīng)對(duì)突發(fā)危機(jī)的時(shí)候，要對(duì)現(xiàn)行組織做臨戰(zhàn)應(yīng)急調(diào)整，用原來(lái)的組織去應(yīng)對(duì)一個(gè)新的突發(fā)危機(jī)，是很難運(yùn)行下去的，甚至是很蹩腳。

應(yīng)對(duì)危機(jī)讓更多人躬身入局，不要當(dāng)旁觀者甚至評(píng)判者，首先就是要從調(diào)整組織入手。

我們成立了“臨戰(zhàn)指揮部”，有負(fù)責(zé)源源不斷為直播項(xiàng)目組做內(nèi)容輸出的內(nèi)容工作組，有為加盟商解決融資難的資金保障組，我們單獨(dú)申請(qǐng)了一筆政府一級(jí)貸款到總部，根據(jù)各地加盟商的情況放大信用額度，給加盟商們放款發(fā)貨。

同時(shí)也對(duì)公司的資金支出管理進(jìn)行重新審視，對(duì)業(yè)績(jī)沒(méi)有直接作用的一律叫停或延緩。

在此期間，我們也開(kāi)始重新審視戰(zhàn)略規(guī)劃。

疫情下，哪些戰(zhàn)略可能會(huì)受影響，哪些戰(zhàn)略可以借助危機(jī)加快推進(jìn)？把原來(lái)想到做不到、或想到但做得不好的事情，利用危機(jī)倒逼團(tuán)隊(duì)，加快戰(zhàn)略任務(wù)的進(jìn)展。

今年我們有個(gè)重要的軟件升級(jí)，在這個(gè)指揮部里，軟件升級(jí)也臨時(shí)成立了跨前中后的專項(xiàng)保障組，有確保升級(jí)推進(jìn)的，有保障后方接口穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的，不得不說(shuō)，在疫情的影響下，這個(gè)工作組加快了軟件升級(jí)應(yīng)用的進(jìn)程，危機(jī)起到了正向促進(jìn)作用。

最為重要的是，后方部門(mén)為支援銷售一線，成立了預(yù)備隊(duì)。由中后方的高管有20多個(gè)人牽頭掛職帶領(lǐng)300多人，對(duì)接銷售的25個(gè)省區(qū)下市場(chǎng)與加盟商并肩作戰(zhàn)，創(chuàng)造客戶。

臨戰(zhàn)指揮部形成了完善的日?qǐng)?bào)機(jī)制，各個(gè)工作組會(huì)在高管群發(fā)布日?qǐng)?bào)、反饋問(wèn)題，供大家橫向交流信息，收集需求。

我們只需要關(guān)注這個(gè)指揮部的運(yùn)作過(guò)程是否有難以整合的資源或者異常情況，其他的則進(jìn)入了良性的自循環(huán)中。

四，領(lǐng)導(dǎo)力不是管理人，而是為了激發(fā)人、調(diào)動(dòng)人

危機(jī)下，很多企業(yè)也有以降薪裁員的舉措來(lái)度過(guò)危機(jī)，我們也有探討要不要降薪的問(wèn)題。

我首先要問(wèn)大家的是：“當(dāng)前我們要不要降目標(biāo)？”他們說(shuō)到現(xiàn)在還沒(méi)有人提降目標(biāo)的事?！叭绻唤的繕?biāo)，我們就不需要提降薪的事，”我們要做的是動(dòng)員激發(fā)大家，利用危機(jī)加大市場(chǎng)投入，大干一場(chǎng)，確保增長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

他們又問(wèn)：“去年年底剛剛漲薪的一批員工，要不要先回調(diào)到原來(lái)的薪酬？”

我說(shuō)：“第一，咱們現(xiàn)在在打一場(chǎng)硬仗，需要的是信心與狀態(tài)，我們可以提加任務(wù)，提更高的要求——把原來(lái)5個(gè)月才能完成的事提到3個(gè)月完成，在保證本職工作不受影響下去市場(chǎng)一線支援加盟商。

也就是我們可以提更高的要求，利用危機(jī)來(lái)激發(fā)大家接受更多的挑戰(zhàn)和鍛煉。

并不是保持組織職責(zé)不變，再去停止?jié)q薪，甚至降薪。當(dāng)然如果通過(guò)3個(gè)月的努力過(guò)后，咱們還是覺(jué)得危機(jī)很難度過(guò)，經(jīng)濟(jì)環(huán)境依然困難，咱們可以再探討這個(gè)問(wèn)題。

在疫情期間，我們召開(kāi)了好幾輪研討會(huì)，危機(jī)下可能要馬上做決定。

而我們做決定的原則就是：無(wú)論怎么度過(guò)，面對(duì)加盟商，要調(diào)動(dòng)一切力量去創(chuàng)造客戶才能幫助我們度過(guò)危機(jī)。

面對(duì)員工，重點(diǎn)不在于怎么加強(qiáng)危機(jī)下的管理，而在于調(diào)動(dòng)他們的積極性，激發(fā)潛力，才會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

最后，考慮如何讓加盟商、我們的員工兩股力量力出一孔。

五，領(lǐng)導(dǎo)力最終作用在引領(lǐng)、牽引組織的發(fā)展

“領(lǐng)導(dǎo)英明”是下屬口中最大的謊言。

自身領(lǐng)導(dǎo)力是每天潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地存在，只有在危機(jī)情況下才會(huì)凸顯日常工作中，我們不能把領(lǐng)導(dǎo)力放在口頭。

如果下屬說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)英明，這一定是最大的謊言。千萬(wàn)不能接受“領(lǐng)導(dǎo)英明”“為領(lǐng)導(dǎo)鼓掌”這樣的謊言。

通常講這樣的話，意味著“領(lǐng)導(dǎo)這次終于沒(méi)犯錯(cuò)了，干了一件還算正確的事”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者要開(kāi)明，不一定要英明神武。凡是在領(lǐng)導(dǎo)面前講領(lǐng)導(dǎo)英明的人，其實(shí)底下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的一些決策看法最大。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要真正引領(lǐng)、牽引組織的發(fā)展。

我創(chuàng)業(yè)20多年，我認(rèn)為靠?jī)?nèi)因促成領(lǐng)導(dǎo)力提升的情況幾乎微乎其微，真正觸發(fā)或者牽引我們的領(lǐng)導(dǎo)力明顯進(jìn)步的，主要靠外力。2008年左右開(kāi)始接受德魯克的理論。

因?yàn)榈卖斂讼壬旧砭脱芯咳伺c組織和社會(huì)。

當(dāng)然加入領(lǐng)教工坊的私人董事會(huì)，與高水平的企業(yè)家們?cè)谝黄鸾涣鲗W(xué)習(xí)指正，也是真正可以觸碰到自身深層次的局限和障礙的。

而一把手最大的障礙，其實(shí)正是這個(gè)企業(yè)和組織最大的障礙，這是一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的普遍情況。

在2008年我們才1個(gè)多億的時(shí)候，我認(rèn)為德魯克可以讓我們成長(zhǎng)、支撐到30億。但30億也是一個(gè)瓶頸，中國(guó)30億的企業(yè)太多了。

要想進(jìn)入百億級(jí)的企業(yè)陣營(yíng)，領(lǐng)導(dǎo)者在過(guò)程中還需要有幾個(gè)蛻變的歷程。

所以我加入了領(lǐng)教工坊，也是要借助外力牽引和突破領(lǐng)導(dǎo)力的局限，避免自己成為公司發(fā)展的天花板和最大的局限。

六，管理的能力不能代替領(lǐng)導(dǎo)力

施煒老師近期發(fā)布的新書(shū)《企業(yè)進(jìn)化——長(zhǎng)期戰(zhàn)略地圖》里，將領(lǐng)導(dǎo)力分為四類：

第一類是生意型的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)一旦賺錢(qián)就很開(kāi)心，不賺錢(qián)馬上就批評(píng)人。

第二類是投資型的領(lǐng)導(dǎo)。搞一些政府關(guān)系，把非市場(chǎng)機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì)當(dāng)成自己的能力在發(fā)展。

第三類是策略型的領(lǐng)導(dǎo)。就是企業(yè)的生存和發(fā)展，有一些策略方法，尤其在市場(chǎng)策略上尤為突出。

第四類是使命型的領(lǐng)導(dǎo)。真正基于企業(yè)使命價(jià)值，構(gòu)建事業(yè)版圖，才是企業(yè)家型的領(lǐng)導(dǎo)者。

施老師的分法是按企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特征屬性來(lái)區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力的。

而德魯克也把領(lǐng)導(dǎo)力分了5個(gè)層次，這五個(gè)層次是把一個(gè)組織里具備領(lǐng)導(dǎo)力的干部團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了分類：

1,有職位型領(lǐng)導(dǎo)

是因?yàn)樵谶@個(gè)職位上而有了下屬，不是因?yàn)樗蓄I(lǐng)導(dǎo)力，而是因?yàn)樗谶@個(gè)職位上而已，但有一天他離開(kāi)這個(gè)職位以后，別人可能對(duì)他一點(diǎn)印象都沒(méi)有。

2,關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)

有良好的人際關(guān)系，能被大家接受或認(rèn)可，下屬愿意追隨你是因?yàn)殛P(guān)系好，有安全感。

3,結(jié)果型領(lǐng)導(dǎo)

他們的領(lǐng)導(dǎo)方式是對(duì)誰(shuí)都特別狠，但是能保證結(jié)果，有了結(jié)果大家就有成就感，年度績(jī)效就能超額完成，雖然過(guò)程很痛苦，尤其是抗壓能力強(qiáng)，大多數(shù)情況下還是能接受。

4,人才型領(lǐng)導(dǎo)

在取得結(jié)果的同時(shí)，無(wú)私地培養(yǎng)了一批人才出來(lái)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)算比較厲害的，既貢獻(xiàn)成果，又培養(yǎng)出人才。

5,最高層次的是品格和使命型領(lǐng)導(dǎo)

贏得信譽(yù)，獲得尊重，影響并培養(yǎng)出更多的人，無(wú)論何時(shí)何地，都會(huì)有忠誠(chéng)的事業(yè)追隨者。

德魯克認(rèn)為，應(yīng)該站在員工的角度去評(píng)價(jià)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為一個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人或一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者，如果可以讓一個(gè)人的愿景志向更遠(yuǎn)大、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)提升得更高，甚至個(gè)性的局限性能在你的領(lǐng)導(dǎo)下取得突破，就說(shuō)明你是一個(gè)具有正向領(lǐng)導(dǎo)力的人。

如果組織不能讓團(tuán)隊(duì)未來(lái)的愿景、志向進(jìn)一步放大，如果不能產(chǎn)生對(duì)組織內(nèi)個(gè)體的影響、讓一位本認(rèn)為自己平凡無(wú)奇的個(gè)體去實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)并沒(méi)有真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力。

管理的能力不能代替領(lǐng)導(dǎo)力。管理是約束、控制、指令，而領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)。

如果作為管理者能夠不斷激發(fā)個(gè)體進(jìn)步，那站在員工的角度就可以看到組織在這群領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下一起取得了更大的進(jìn)步，組織的績(jī)效也到達(dá)了更高的標(biāo)準(zhǔn)。

個(gè)體的局限性，制約因素其實(shí)很小，而員工自身的瓶頸也能夠在組織里取得重大的突破！

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