來源丨領(lǐng)教工坊（微信號：ClecChina）

作者丨孫志勇

10月31日，領(lǐng)教工坊將連續(xù)舉辦了八屆的“中國企業(yè)家私人董事會年會”，升格成為“美好企業(yè)嘉年華”，呼喚并陪伴企業(yè)家們攀越第三座大山，共同堅守心中那片永不磨滅的邊地美景。

會上超過800名一把手企業(yè)家及核心高管，與黃奇帆、姚洋、王梓木、王石多名商界領(lǐng)袖、經(jīng)濟學(xué)家、趨勢專家、知名學(xué)者共聚上海，共話當(dāng)今民營企業(yè)最關(guān)心的議題，共商后疫情時代的新生之道。

本文整理自志邦家居董事長，孫志勇以《從危機到變革-領(lǐng)導(dǎo)力的真相時刻》為題的演講，內(nèi)容經(jīng)本人修訂發(fā)布，與您分享。

志邦家居三季度財報剛剛出來。

第三季度增長到21%，增長率是目前定制家居行業(yè)的上市公司中最高的，行業(yè)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)第三季度處于基本持平的狀態(tài)。

現(xiàn)在來看，也許去年年底制定的目標(biāo)完全能夠?qū)崿F(xiàn)，甚至還能有所超越，這當(dāng)中我們到底做對了什么？

一，思維模式上，在于直面問題的本質(zhì)

講自己的領(lǐng)導(dǎo)力，我其實非常不習(xí)慣，因為我們是一個集體，是集體的領(lǐng)導(dǎo)力在這次危機中做對了一些事。

今年疫情爆發(fā)的時候，同行的企業(yè)也做出了不少舉措。有的給加盟商發(fā)工資，有的給加盟商供貨價格往下調(diào)。現(xiàn)在來看，這些舉措都能給加盟商度過難關(guān)起到一些作用，增強他們的信心。

我們的營銷團隊也在探討要不要給加盟商員工發(fā)工資、要不要把供貨價下調(diào)，最后我們探討同意了把供貨價階段性下調(diào)。

但我們在探討這個問題的時候想到：給加盟商發(fā)工資，其實只是把公司的蛋糕和他們的蛋糕做了一下安排，沒有實際解決根本問題——如何能幫助加盟商創(chuàng)造客戶？

通過高層的引導(dǎo)和部署，營銷整個團隊最早有了行動：大年初二開始上班，把整個營銷方案重新調(diào)整。

到大年初九，我們20多人的臨時直播團隊已經(jīng)住到了酒店里，開始每周循環(huán)進行直播活動。

考慮疫情對家人的影響，他們一個多月在酒店沒回家。

后期在走訪市場的過程中，絕大多數(shù)的加盟商都不約而同提到了年初這數(shù)十場的直播，幫助他們促進了線上成交、甚至積累了五一期間的客戶資源。

更重要的是，他們有了度過疫情難關(guān)獨立存活下來的能力。

二，謀劃上，不僅需要迎難而上，更要順勢而為

丘吉爾說過一句話：“不要浪費一場好危機?！泵恳淮挝C,都隱藏著機會,危機越大,機會也就越大。危機,對于很多人來說,卻是脫穎而出的機會。

在危機面前，我們一方面是思考如何改變營銷方式創(chuàng)造客戶，另一方面擔(dān)心因為不能上班而在家的員工，會因為長時間的休息而變得松松垮垮，沒有戰(zhàn)斗力。

而且危機當(dāng)前，公司有哪些事情，可以在應(yīng)對危機的過程中加快促成呢？

于是，我們總部成立了應(yīng)對危機的“臨戰(zhàn)組織”，并做了成立說明和超級動員。

我們請了一位外部咨詢的老師做了一場線上動員會，大約兩、三個小時的系統(tǒng)動員。針對動員會的大致方向，我提前做了明確：

第一，要強調(diào)“天下大亂”，形勢大好。我們面對危機一定要迎難而上，加快前進的步伐；

第二，不要浪費每一次危機，因為志邦在2009年有過彎道超越、贏在冬天走向全國的經(jīng)歷。

講這些觀點，大家能夠接受。

雖然我的發(fā)言講話只有15分鐘，但是咨詢老師花了3個小時，從宏觀經(jīng)濟到行業(yè)情形，從家國環(huán)境到狹路相逢勇者勝的角度，娓娓道來。

到最后，甚至感覺自己如果不按咨詢老師的動員方向去順?biāo)浦?，我就是個不稱職的董事長似的。

到這時候，我要做的就是順勢而為，推動組織在疫情下逆勢而上，主動突圍。

為此，公司營銷+中后方保障已經(jīng)有接近1000人下到加盟商的終端店面，與加盟商并肩作戰(zhàn)，創(chuàng)造客戶，也讓茫然無措的加盟商有了信心。

其中印象最深的是，我們有一家在云南的加盟商，老板是湖北人不能回來上班，員工非常迷茫。我們?nèi)藛T到達后，馬上就著手打開了局面。

現(xiàn)在反過來思考，可能領(lǐng)導(dǎo)力不一定要直接體現(xiàn)在自己的每一次動員、牽引，有時候，領(lǐng)導(dǎo)力需要融入到造勢中，做好搭臺唱戲的謀劃工作。

三，行動上，應(yīng)急調(diào)整才能促進組織創(chuàng)新并形成自循環(huán)

無論政府組織還是商業(yè)組織，在應(yīng)對突發(fā)危機的時候，要對現(xiàn)行組織做臨戰(zhàn)應(yīng)急調(diào)整，用原來的組織去應(yīng)對一個新的突發(fā)危機，是很難運行下去的，甚至是很蹩腳。

應(yīng)對危機讓更多人躬身入局，不要當(dāng)旁觀者甚至評判者，首先就是要從調(diào)整組織入手。

我們成立了“臨戰(zhàn)指揮部”，有負(fù)責(zé)源源不斷為直播項目組做內(nèi)容輸出的內(nèi)容工作組，有為加盟商解決融資難的資金保障組，我們單獨申請了一筆政府一級貸款到總部，根據(jù)各地加盟商的情況放大信用額度，給加盟商們放款發(fā)貨。

同時也對公司的資金支出管理進行重新審視，對業(yè)績沒有直接作用的一律叫?；蜓泳彙?/span>

在此期間，我們也開始重新審視戰(zhàn)略規(guī)劃。

疫情下，哪些戰(zhàn)略可能會受影響，哪些戰(zhàn)略可以借助危機加快推進？把原來想到做不到、或想到但做得不好的事情，利用危機倒逼團隊，加快戰(zhàn)略任務(wù)的進展。

今年我們有個重要的軟件升級，在這個指揮部里，軟件升級也臨時成立了跨前中后的專項保障組，有確保升級推進的，有保障后方接口穩(wěn)定運營的，不得不說，在疫情的影響下，這個工作組加快了軟件升級應(yīng)用的進程，危機起到了正向促進作用。

最為重要的是，后方部門為支援銷售一線，成立了預(yù)備隊。由中后方的高管有20多個人牽頭掛職帶領(lǐng)300多人，對接銷售的25個省區(qū)下市場與加盟商并肩作戰(zhàn)，創(chuàng)造客戶。

臨戰(zhàn)指揮部形成了完善的日報機制，各個工作組會在高管群發(fā)布日報、反饋問題，供大家橫向交流信息，收集需求。

我們只需要關(guān)注這個指揮部的運作過程是否有難以整合的資源或者異常情況，其他的則進入了良性的自循環(huán)中。

四，領(lǐng)導(dǎo)力不是管理人，而是為了激發(fā)人、調(diào)動人

危機下，很多企業(yè)也有以降薪裁員的舉措來度過危機，我們也有探討要不要降薪的問題。

我首先要問大家的是：“當(dāng)前我們要不要降目標(biāo)？”他們說到現(xiàn)在還沒有人提降目標(biāo)的事?！叭绻唤的繕?biāo)，我們就不需要提降薪的事，”我們要做的是動員激發(fā)大家，利用危機加大市場投入，大干一場，確保增長實現(xiàn)目標(biāo)。

他們又問：“去年年底剛剛漲薪的一批員工，要不要先回調(diào)到原來的薪酬？”

我說：“第一，咱們現(xiàn)在在打一場硬仗，需要的是信心與狀態(tài)，我們可以提加任務(wù)，提更高的要求——把原來5個月才能完成的事提到3個月完成，在保證本職工作不受影響下去市場一線支援加盟商。

也就是我們可以提更高的要求，利用危機來激發(fā)大家接受更多的挑戰(zhàn)和鍛煉。

并不是保持組織職責(zé)不變，再去停止?jié)q薪，甚至降薪。當(dāng)然如果通過3個月的努力過后，咱們還是覺得危機很難度過，經(jīng)濟環(huán)境依然困難，咱們可以再探討這個問題。

在疫情期間，我們召開了好幾輪研討會，危機下可能要馬上做決定。

而我們做決定的原則就是：無論怎么度過，面對加盟商，要調(diào)動一切力量去創(chuàng)造客戶才能幫助我們度過危機。

面對員工，重點不在于怎么加強危機下的管理，而在于調(diào)動他們的積極性，激發(fā)潛力，才會創(chuàng)造更大的價值。

最后，考慮如何讓加盟商、我們的員工兩股力量力出一孔。

五，領(lǐng)導(dǎo)力最終作用在引領(lǐng)、牽引組織的發(fā)展

“領(lǐng)導(dǎo)英明”是下屬口中最大的謊言。

自身領(lǐng)導(dǎo)力是每天潤物細無聲地存在，只有在危機情況下才會凸顯日常工作中，我們不能把領(lǐng)導(dǎo)力放在口頭。

如果下屬說領(lǐng)導(dǎo)英明，這一定是最大的謊言。千萬不能接受“領(lǐng)導(dǎo)英明”“為領(lǐng)導(dǎo)鼓掌”這樣的謊言。

通常講這樣的話，意味著“領(lǐng)導(dǎo)這次終于沒犯錯了，干了一件還算正確的事”。

作為領(lǐng)導(dǎo)者要開明，不一定要英明神武。凡是在領(lǐng)導(dǎo)面前講領(lǐng)導(dǎo)英明的人，其實底下對領(lǐng)導(dǎo)的一些決策看法最大。

我們作為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要真正引領(lǐng)、牽引組織的發(fā)展。

我創(chuàng)業(yè)20多年，我認(rèn)為靠內(nèi)因促成領(lǐng)導(dǎo)力提升的情況幾乎微乎其微，真正觸發(fā)或者牽引我們的領(lǐng)導(dǎo)力明顯進步的，主要靠外力。2008年左右開始接受德魯克的理論。

因為德魯克先生本身就研究人與組織和社會。

當(dāng)然加入領(lǐng)教工坊的私人董事會，與高水平的企業(yè)家們在一起交流學(xué)習(xí)指正，也是真正可以觸碰到自身深層次的局限和障礙的。

而一把手最大的障礙，其實正是這個企業(yè)和組織最大的障礙，這是一個非常現(xiàn)實的普遍情況。

在2008年我們才1個多億的時候，我認(rèn)為德魯克可以讓我們成長、支撐到30億。但30億也是一個瓶頸，中國30億的企業(yè)太多了。

要想進入百億級的企業(yè)陣營，領(lǐng)導(dǎo)者在過程中還需要有幾個蛻變的歷程。

所以我加入了領(lǐng)教工坊，也是要借助外力牽引和突破領(lǐng)導(dǎo)力的局限，避免自己成為公司發(fā)展的天花板和最大的局限。

六，管理的能力不能代替領(lǐng)導(dǎo)力

施煒老師近期發(fā)布的新書《企業(yè)進化——長期戰(zhàn)略地圖》里，將領(lǐng)導(dǎo)力分為四類：

第一類是生意型的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)一旦賺錢就很開心，不賺錢馬上就批評人。

第二類是投資型的領(lǐng)導(dǎo)。搞一些政府關(guān)系，把非市場機會的機會當(dāng)成自己的能力在發(fā)展。

第三類是策略型的領(lǐng)導(dǎo)。就是企業(yè)的生存和發(fā)展，有一些策略方法，尤其在市場策略上尤為突出。

第四類是使命型的領(lǐng)導(dǎo)。真正基于企業(yè)使命價值，構(gòu)建事業(yè)版圖，才是企業(yè)家型的領(lǐng)導(dǎo)者。

施老師的分法是按企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特征屬性來區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力的。

而德魯克也把領(lǐng)導(dǎo)力分了5個層次，這五個層次是把一個組織里具備領(lǐng)導(dǎo)力的干部團隊進行了分類：

1,有職位型領(lǐng)導(dǎo)

是因為在這個職位上而有了下屬，不是因為他有領(lǐng)導(dǎo)力，而是因為他在這個職位上而已，但有一天他離開這個職位以后，別人可能對他一點印象都沒有。

2,關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)

有良好的人際關(guān)系，能被大家接受或認(rèn)可，下屬愿意追隨你是因為關(guān)系好，有安全感。

3,結(jié)果型領(lǐng)導(dǎo)

他們的領(lǐng)導(dǎo)方式是對誰都特別狠，但是能保證結(jié)果，有了結(jié)果大家就有成就感，年度績效就能超額完成，雖然過程很痛苦，尤其是抗壓能力強，大多數(shù)情況下還是能接受。

4,人才型領(lǐng)導(dǎo)

在取得結(jié)果的同時，無私地培養(yǎng)了一批人才出來，這樣的領(lǐng)導(dǎo)算比較厲害的，既貢獻成果，又培養(yǎng)出人才。

5,最高層次的是品格和使命型領(lǐng)導(dǎo)

贏得信譽，獲得尊重，影響并培養(yǎng)出更多的人，無論何時何地，都會有忠誠的事業(yè)追隨者。

德魯克認(rèn)為，應(yīng)該站在員工的角度去評價企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為一個企業(yè)的負(fù)責(zé)人或一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，如果可以讓一個人的愿景志向更遠大、績效標(biāo)準(zhǔn)提升得更高，甚至個性的局限性能在你的領(lǐng)導(dǎo)下取得突破，就說明你是一個具有正向領(lǐng)導(dǎo)力的人。

如果組織不能讓團隊未來的愿景、志向進一步放大，如果不能產(chǎn)生對組織內(nèi)個體的影響、讓一位本認(rèn)為自己平凡無奇的個體去實現(xiàn)更大的價值，領(lǐng)導(dǎo)并沒有真正發(fā)揮出領(lǐng)導(dǎo)力。

管理的能力不能代替領(lǐng)導(dǎo)力。管理是約束、控制、指令，而領(lǐng)導(dǎo)力是激發(fā)。

如果作為管理者能夠不斷激發(fā)個體進步，那站在員工的角度就可以看到組織在這群領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下一起取得了更大的進步，組織的績效也到達了更高的標(biāo)準(zhǔn)。

個體的局限性，制約因素其實很小，而員工自身的瓶頸也能夠在組織里取得重大的突破！

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