來(lái)源丨湖畔大學(xué)（微信號(hào)：hupansanbanfu）

作者丨馬云

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略首先是“戰(zhàn)”，再是“略”。戰(zhàn)過(guò)的人，有危機(jī)意識(shí)。如果只聽(tīng)說(shuō)過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)，沒(méi)有戰(zhàn)過(guò)，哪來(lái)的戰(zhàn)略，都是在紙上談兵。

戰(zhàn)略能力首先考核的是領(lǐng)導(dǎo)者的能力：對(duì)未來(lái)的判斷能力、對(duì)全局的把握能力。

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放棄什么。這些問(wèn)題是每個(gè)人要做的基本動(dòng)作。不斷反思這些問(wèn)題，不斷提問(wèn)自己，你就會(huì)容易放下，糾結(jié)的事情就會(huì)少很多。

一個(gè)良好的戰(zhàn)略有“上三路”和“下三路”?！吧先贰笔鞘姑⒃妇?、價(jià)值觀，“下三路”是組織、人才、KPI。上面三個(gè)動(dòng)作和下面三個(gè)動(dòng)作是一氣呵成的，不斷總結(jié)才有可能起來(lái)?！吧先贰笔顷P(guān)鍵，但如果沒(méi)有相應(yīng)的組織配置、人才培養(yǎng)體系，KPI設(shè)置的話(huà)，那這個(gè)仗就沒(méi)法打。

使命

使命要回答一個(gè)問(wèn)題：我們組織在一起，到底想干嘛。從司機(jī)、辦公室、傳達(dá)室，所有人都得知道。

所有了不起的企業(yè)都是有使命的，因?yàn)樗辛瞬黄鸬钠髽I(yè)就是了不起的組織。團(tuán)結(jié)一個(gè)組織的關(guān)鍵之點(diǎn)在于使命。比如，我們企業(yè)要給客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，給社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造什么樣的價(jià)值？

每個(gè)企業(yè)都要把使命當(dāng)作組織的關(guān)鍵點(diǎn)。一個(gè)小飯館也可以有使命，使命就是要做出好菜來(lái)，讓來(lái)的每一個(gè)人都很滿(mǎn)意。

問(wèn)問(wèn)自己公司的使命到底是什么，你真信嗎？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直線(xiàn)匯報(bào)的人），他們信嗎？你問(wèn)一下普通員工，他們信嗎？

每個(gè)進(jìn)湖畔的人都必須把這個(gè)作為基本功。

愿景

確定使命以后要確定愿景?！白屘煜聸](méi)有難做的生意”，這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)很好，這是出發(fā)點(diǎn)。準(zhǔn)備怎么干？要說(shuō)出一個(gè)愿景。

愿景最低要有三年的小目標(biāo)。三年內(nèi)，希望能夠成為一家盈利的企業(yè)，收入超過(guò)多少，員工會(huì)怎么樣成長(zhǎng)，客戶(hù)會(huì)有多少，在社會(huì)上的口碑怎么樣……把這些想得越明確、越仔細(xì)，邏輯性越強(qiáng)越好。

然后把“使命”和“愿景”交給你的同事，大家都認(rèn)為這個(gè)東西靠譜，大家都達(dá)成共識(shí)的時(shí)候，管理層很容易和員工在一條線(xiàn)上，在一張圖上。

愿景比較容易設(shè)計(jì)的是一年，比較難設(shè)計(jì)的是三年，然后是五年、十年。

公司里面，在使命和愿景很清晰的情況下，你作的決策每一個(gè)都會(huì)是有依據(jù)的，是有邏輯的，是走得長(zhǎng)的。最怕的是亂，贏你不知道怎么贏，輸你不知道怎么輸。如果愿景這張圖紙是看得清楚的，出了問(wèn)題修復(fù)起來(lái)都會(huì)快很多。

價(jià)值觀

價(jià)值觀是什么？就是游戲規(guī)則。沒(méi)有價(jià)值觀，就等于馬路上面每個(gè)人都有想法，但是沒(méi)有紅綠燈，沒(méi)有斑馬線(xiàn)，那就亂套了。

有這么大的愿景要去追求，那我們?cè)趺醋鍪履?？你不信任我、我不信任你，每個(gè)人的方式方法都不一樣，那不行。人的性格可以不一樣，背景可以不一樣，但我們?cè)谝黄?，必須有同樣的做事原則。價(jià)值觀就是我們共同做事的方式方法。

價(jià)值觀不是老板定的，要跟第一批同事坐下來(lái)，討論很久。我們?yōu)槭裁淳墼谝黄?，欣賞對(duì)方的是什么？什么事情是堅(jiān)決不會(huì)干的？

公司的價(jià)值觀不能虛無(wú)縹緲，要進(jìn)行考核才行，文化是考核出來(lái)的。十多年來(lái)，我們每個(gè)季度考核價(jià)值觀，我們把業(yè)績(jī)和價(jià)值觀一起考核。這兩個(gè)都做好了，才有可能有獎(jiǎng)金、股票、晉升，這是一整套考核機(jī)制。

使命、愿景、價(jià)值觀，讓你懂得請(qǐng)什么樣的人，團(tuán)結(jié)什么樣的人，激發(fā)什么樣的人。把這些東西要做得非常明白、細(xì)致，并且從中找到意義，就能夠點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)的一種力量。

使命是虛的、愿景是虛的、價(jià)值觀是虛的，一個(gè)了不起的企業(yè)一定是把虛的東西做實(shí)，把實(shí)的東西做虛。

什么叫虛的做實(shí)？開(kāi)會(huì)作決策的時(shí)候要想明白，這個(gè)事情符合不符合我們的使命；考核的時(shí)候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核價(jià)值觀的東西。

什么叫實(shí)的做虛？把收入、利潤(rùn)這些東西做虛，不要總盯著這些數(shù)字。

戰(zhàn)略“下三路”—組織，人才，KPI。怎么把戰(zhàn)略落實(shí)下去，落實(shí)到團(tuán)隊(duì)、落實(shí)到每一個(gè)員工、落實(shí)到所有人都明白，“下三路”是最關(guān)鍵的。

組織

戰(zhàn)略制定以后，組織一定要調(diào)整。

一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者想清楚戰(zhàn)略后，最重要的第一步就是組織要不要進(jìn)行變化。戰(zhàn)略調(diào)整了，組織沒(méi)調(diào)整，等于沒(méi)戰(zhàn)略。

我當(dāng)CEO時(shí)思考最多的是——三個(gè)月、六個(gè)月以后，根據(jù)現(xiàn)在的情況要改什么組織架構(gòu)？想清楚什么要、什么不要、什么是優(yōu)先級(jí)。優(yōu)先級(jí)是哪三件事情一定要做的。我們經(jīng)常出現(xiàn)“七只缸，四只蓋”。業(yè)務(wù)有七塊，領(lǐng)導(dǎo)者能管用的就四個(gè)，怎么辦？唯一的辦法，就是敲掉三只缸。

組織里面各種心態(tài)都有，調(diào)組織比定戰(zhàn)略花的心思不知要多出多少。調(diào)戰(zhàn)略或者討論戰(zhàn)略，我們唾沫橫飛三小時(shí)可能就定下來(lái)了。但是換一個(gè)人、拆兩個(gè)組織，這種疼痛，這種糾結(jié)，才是真正的挑戰(zhàn)。這個(gè)工作不好干，關(guān)鍵是怎么把大家團(tuán)結(jié)起來(lái)，而不是讓團(tuán)隊(duì)散掉。

我們所有公司都會(huì)碰上這個(gè)問(wèn)題，想干的事情太多，人才不夠。但組織往往是彌補(bǔ)人才不夠的關(guān)鍵點(diǎn)。人才不夠，組織補(bǔ)；組織不夠，人才補(bǔ)，這兩個(gè)之間是互相要補(bǔ)的。組織一定是兼、并、收、放，不斷動(dòng)態(tài)調(diào)整的。

人才

一個(gè)企業(yè)最重要的產(chǎn)品是人。人有理想，有使命，有價(jià)值觀，人有情懷，有情商，他的產(chǎn)品出來(lái)就會(huì)有使命感，有價(jià)值觀，有理想主義。所有產(chǎn)品都應(yīng)該是溫暖的，是人決定的。

在人身上一定得多花時(shí)間、多投資，要注重人才梯隊(duì)的建設(shè)，培養(yǎng)干部。早年我去看NBA籃球，發(fā)現(xiàn)籃球?yàn)槭裁创虻煤茫皇且驗(yàn)閳?chǎng)上的五個(gè)人，而是場(chǎng)下板凳上坐了二十個(gè)人。場(chǎng)上的人壓力也很大，場(chǎng)下的人還等著機(jī)會(huì)。如果一個(gè)公司換一個(gè)經(jīng)理以后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就散掉了，那怎么辦？如果有這么一批預(yù)備干部在，還怕誰(shuí)離開(kāi)。

我們以前有一種干部訓(xùn)練機(jī)制非常好，每三個(gè)月review干部。如果上來(lái)就說(shuō)上個(gè)季度做了多少業(yè)績(jī)，我說(shuō)業(yè)績(jī)不談，我們談?wù)勀愕膱F(tuán)隊(duì)怎么管，員工怎么培養(yǎng)，接班人體系怎么樣。下個(gè)月他團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)準(zhǔn)備得很好了，來(lái)，我們談?wù)剺I(yè)績(jī)。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你要準(zhǔn)備所有的東西，any time，any thing，這樣整體思考就來(lái)了。

阿里有一個(gè)文化叫“陽(yáng)光燦爛的時(shí)候修理屋頂”。業(yè)務(wù)發(fā)展特別順利的時(shí)候，這個(gè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)快，我要判斷是他的關(guān)系還是業(yè)務(wù)本身的關(guān)系，如果是業(yè)務(wù)本身的關(guān)系，把業(yè)務(wù)部門(mén)的頭兒調(diào)開(kāi)，讓他去做一個(gè)業(yè)務(wù)不好的部門(mén)試試看—這肯定有風(fēng)險(xiǎn)，但你要舍得。每個(gè)干部的成長(zhǎng)，必須要踩過(guò)很多坑。

其實(shí)，做企業(yè)是通過(guò)組織、業(yè)務(wù)來(lái)塑造人，我們叫“借假修真”。組織、業(yè)務(wù)都是“假”的，練出一批干部才是真的。

KPI

KPI是一個(gè)嚴(yán)肅的事情。KPI結(jié)合了整個(gè)業(yè)務(wù)關(guān)鍵的所有核心點(diǎn)，里面包含了使命、愿景、價(jià)值觀、組織、人才。

要想明白你要什么、員工要什么、客戶(hù)要什么，這三個(gè)利益要統(tǒng)一起來(lái)。然后要看員工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面團(tuán)隊(duì)能做到什么，不能做到什么，這個(gè)很關(guān)鍵。你要定出一個(gè)硬的、實(shí)的指標(biāo)的時(shí)候，一定想什么是決定硬指標(biāo)成功的要素。每個(gè)月、每個(gè)季度都要review KPI。

KPI是很難設(shè)的，絕對(duì)不是分解，張三二十萬(wàn)，王五七十萬(wàn)。設(shè)計(jì)KPI是一個(gè)老板的藝術(shù)。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中間找到一個(gè)區(qū)域值，這是藝術(shù)。

KPI的主要作用，不僅僅是你想完成什么業(yè)績(jī)，而是這個(gè)KPI是否能夠激勵(lì)和激發(fā)員工，創(chuàng)造性地達(dá)成目標(biāo)。

最后，KPI必須跟獎(jiǎng)懲掛鉤。你要什么，你獎(jiǎng)；你不要什么，你罰。我們?yōu)檫^(guò)程鼓掌，為結(jié)果付報(bào)酬。

懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理。現(xiàn)在先從最基本的、簡(jiǎn)單的做起，你要什么，他們能做到什么，雙方達(dá)成的共識(shí)點(diǎn)在哪里，不要把他們淹死，慢慢來(lái)。

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