來源丨湖畔大學（微信號：hupansanbanfu）

作者丨馬云

什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略首先是“戰(zhàn)”，再是“略”。戰(zhàn)過的人，有危機意識。如果只聽說過戰(zhàn)爭，沒有戰(zhàn)過，哪來的戰(zhàn)略，都是在紙上談兵。

戰(zhàn)略能力首先考核的是領導者的能力：對未來的判斷能力、對全局的把握能力。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略，首先要想明白你有什么，你要什么，你放棄什么。這些問題是每個人要做的基本動作。不斷反思這些問題，不斷提問自己，你就會容易放下，糾結的事情就會少很多。

一個良好的戰(zhàn)略有“上三路”和“下三路”?！吧先贰笔鞘姑⒃妇?、價值觀，“下三路”是組織、人才、KPI。上面三個動作和下面三個動作是一氣呵成的，不斷總結才有可能起來。“上三路”是關鍵，但如果沒有相應的組織配置、人才培養(yǎng)體系，KPI設置的話，那這個仗就沒法打。

使命

使命要回答一個問題：我們組織在一起，到底想干嘛。從司機、辦公室、傳達室，所有人都得知道。

所有了不起的企業(yè)都是有使命的，因為所有了不起的企業(yè)就是了不起的組織。團結一個組織的關鍵之點在于使命。比如，我們企業(yè)要給客戶創(chuàng)造價值，給社會創(chuàng)造價值，創(chuàng)造什么樣的價值？

每個企業(yè)都要把使命當作組織的關鍵點。一個小飯館也可以有使命，使命就是要做出好菜來，讓來的每一個人都很滿意。

問問自己公司的使命到底是什么，你真信嗎？你信了，你的D（Direct reporting line，指向你直線匯報的人），他們信嗎？你問一下普通員工，他們信嗎？

每個進湖畔的人都必須把這個作為基本功。

愿景

確定使命以后要確定愿景。“讓天下沒有難做的生意”，這句話聽起來很好，這是出發(fā)點。準備怎么干？要說出一個愿景。

愿景最低要有三年的小目標。三年內(nèi)，希望能夠成為一家盈利的企業(yè)，收入超過多少，員工會怎么樣成長，客戶會有多少，在社會上的口碑怎么樣……把這些想得越明確、越仔細，邏輯性越強越好。

然后把“使命”和“愿景”交給你的同事，大家都認為這個東西靠譜，大家都達成共識的時候，管理層很容易和員工在一條線上，在一張圖上。

愿景比較容易設計的是一年，比較難設計的是三年，然后是五年、十年。

公司里面，在使命和愿景很清晰的情況下，你作的決策每一個都會是有依據(jù)的，是有邏輯的，是走得長的。最怕的是亂，贏你不知道怎么贏，輸你不知道怎么輸。如果愿景這張圖紙是看得清楚的，出了問題修復起來都會快很多。

價值觀

價值觀是什么？就是游戲規(guī)則。沒有價值觀，就等于馬路上面每個人都有想法，但是沒有紅綠燈，沒有斑馬線，那就亂套了。

有這么大的愿景要去追求，那我們怎么做事呢？你不信任我、我不信任你，每個人的方式方法都不一樣，那不行。人的性格可以不一樣，背景可以不一樣，但我們在一起，必須有同樣的做事原則。價值觀就是我們共同做事的方式方法。

價值觀不是老板定的，要跟第一批同事坐下來，討論很久。我們?yōu)槭裁淳墼谝黄?，欣賞對方的是什么？什么事情是堅決不會干的？

公司的價值觀不能虛無縹緲，要進行考核才行，文化是考核出來的。十多年來，我們每個季度考核價值觀，我們把業(yè)績和價值觀一起考核。這兩個都做好了，才有可能有獎金、股票、晉升，這是一整套考核機制。

使命、愿景、價值觀，讓你懂得請什么樣的人，團結什么樣的人，激發(fā)什么樣的人。把這些東西要做得非常明白、細致，并且從中找到意義，就能夠點燃團隊的一種力量。

使命是虛的、愿景是虛的、價值觀是虛的，一個了不起的企業(yè)一定是把虛的東西做實，把實的東西做虛。

什么叫虛的做實？開會作決策的時候要想明白，這個事情符合不符合我們的使命；考核的時候，是否有一套考核使命、考核愿景、考核價值觀的東西。

什么叫實的做虛？把收入、利潤這些東西做虛，不要總盯著這些數(shù)字。

戰(zhàn)略“下三路”—組織，人才，KPI。怎么把戰(zhàn)略落實下去，落實到團隊、落實到每一個員工、落實到所有人都明白，“下三路”是最關鍵的。

組織

戰(zhàn)略制定以后，組織一定要調(diào)整。

一個領導者想清楚戰(zhàn)略后，最重要的第一步就是組織要不要進行變化。戰(zhàn)略調(diào)整了，組織沒調(diào)整，等于沒戰(zhàn)略。

我當CEO時思考最多的是——三個月、六個月以后，根據(jù)現(xiàn)在的情況要改什么組織架構？想清楚什么要、什么不要、什么是優(yōu)先級。優(yōu)先級是哪三件事情一定要做的。我們經(jīng)常出現(xiàn)“七只缸，四只蓋”。業(yè)務有七塊，領導者能管用的就四個，怎么辦？唯一的辦法，就是敲掉三只缸。

組織里面各種心態(tài)都有，調(diào)組織比定戰(zhàn)略花的心思不知要多出多少。調(diào)戰(zhàn)略或者討論戰(zhàn)略，我們唾沫橫飛三小時可能就定下來了。但是換一個人、拆兩個組織，這種疼痛，這種糾結，才是真正的挑戰(zhàn)。這個工作不好干，關鍵是怎么把大家團結起來，而不是讓團隊散掉。

我們所有公司都會碰上這個問題，想干的事情太多，人才不夠。但組織往往是彌補人才不夠的關鍵點。人才不夠，組織補；組織不夠，人才補，這兩個之間是互相要補的。組織一定是兼、并、收、放，不斷動態(tài)調(diào)整的。

人才

一個企業(yè)最重要的產(chǎn)品是人。人有理想，有使命，有價值觀，人有情懷，有情商，他的產(chǎn)品出來就會有使命感，有價值觀，有理想主義。所有產(chǎn)品都應該是溫暖的，是人決定的。

在人身上一定得多花時間、多投資，要注重人才梯隊的建設，培養(yǎng)干部。早年我去看NBA籃球，發(fā)現(xiàn)籃球為什么打得好，不是因為場上的五個人，而是場下板凳上坐了二十個人。場上的人壓力也很大，場下的人還等著機會。如果一個公司換一個經(jīng)理以后，整個團隊就散掉了，那怎么辦？如果有這么一批預備干部在，還怕誰離開。

我們以前有一種干部訓練機制非常好，每三個月review干部。如果上來就說上個季度做了多少業(yè)績，我說業(yè)績不談，我們談談你的團隊怎么管，員工怎么培養(yǎng)，接班人體系怎么樣。下個月他團隊培養(yǎng)準備得很好了，來，我們談談業(yè)績。作為一個領導者，你要準備所有的東西，any time，any thing，這樣整體思考就來了。

阿里有一個文化叫“陽光燦爛的時候修理屋頂”。業(yè)務發(fā)展特別順利的時候，這個業(yè)務增長快，我要判斷是他的關系還是業(yè)務本身的關系，如果是業(yè)務本身的關系，把業(yè)務部門的頭兒調(diào)開，讓他去做一個業(yè)務不好的部門試試看—這肯定有風險，但你要舍得。每個干部的成長，必須要踩過很多坑。

其實，做企業(yè)是通過組織、業(yè)務來塑造人，我們叫“借假修真”。組織、業(yè)務都是“假”的，練出一批干部才是真的。

KPI

KPI是一個嚴肅的事情。KPI結合了整個業(yè)務關鍵的所有核心點，里面包含了使命、愿景、價值觀、組織、人才。

要想明白你要什么、員工要什么、客戶要什么，這三個利益要統(tǒng)一起來。然后要看員工能力，他只能跑十一秒，你定了九秒，做不到，但十一秒到十秒五，基本上可能可以。清楚下面團隊能做到什么，不能做到什么，這個很關鍵。你要定出一個硬的、實的指標的時候，一定想什么是決定硬指標成功的要素。每個月、每個季度都要review KPI。

KPI是很難設的，絕對不是分解，張三二十萬，王五七十萬。設計KPI是一個老板的藝術。KPI不是top down，KPI也不是bottom up，KPI是top down and bottom up中間找到一個區(qū)域值，這是藝術。

KPI的主要作用，不僅僅是你想完成什么業(yè)績，而是這個KPI是否能夠激勵和激發(fā)員工，創(chuàng)造性地達成目標。

最后，KPI必須跟獎懲掛鉤。你要什么，你獎；你不要什么，你罰。我們?yōu)檫^程鼓掌，為結果付報酬。

懂KPI的人是懂得了人性，懂得了管理?，F(xiàn)在先從最基本的、簡單的做起，你要什么，他們能做到什么，雙方達成的共識點在哪里，不要把他們淹死，慢慢來。

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