來源丨湖畔大學(xué)（微信號：hupansanbanfu）

作者丨賈偉

洛可可是一家做工業(yè)設(shè)計起家的公司，成立于2004年，從1個工位開始慢慢成長到如今的規(guī)模。在第一個十年里，我們的年增長率始終保持在100%，做到了行業(yè)第一，甚至在全球都能排上名次。整個過程中，洛可可也經(jīng)歷了5次組織變革，從工作室模式到流水線模式、細(xì)胞管理再到分形管理、組合管理。 

但第一個輝煌的十年之后，洛可可的年增長率降到了70%，而且還在持續(xù)下降。這個時候，之前的組織變革已經(jīng)起不到太大作用了，必須要進行組織顛覆。變革和顛覆差別太大了，敢于顛覆的前提是看清了大勢——行業(yè)大勢、環(huán)境大勢……

在前5次企業(yè)的組織變革中，我并不看大勢，只顧著看組織內(nèi)部、看自己，只想著思考組織應(yīng)該怎么改革，如何提高組織個體的能動性、如何分賬、分股份。有一天，我突然發(fā)現(xiàn)這幫互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都做到這么大了，洛可可或許很快就會被一家用互聯(lián)網(wǎng)思維做設(shè)計的公司干掉。

所以，在最近的四年時間里，我?guī)е鴮Υ髣莸睦斫庾隽藘纱晤嵏彩降慕M織創(chuàng)新。這一過程也是洛可可探索企業(yè)二浪、三浪的過程，因此在內(nèi)部引發(fā)了巨大的爭議和反彈。

01 社會化組織：

從自己養(yǎng)人到全社會募才

1、被誤解的瞎折騰

2016年前的洛可可用10年時間把公司做到了1000人的規(guī)模，而且利潤很高，聚集了行業(yè)中的頂尖優(yōu)秀人才。千人規(guī)模的公司在設(shè)計服務(wù)行業(yè)絕對是老大了，因為全球最大的設(shè)計公司也就700人，國內(nèi)排名第二的設(shè)計公司只有300人左右。所以，洛可可曾經(jīng)非常傲慢：不需要投資、不需要上市…… 

這時候，我看到了一個景象：Uber出現(xiàn)了、Airbnb出現(xiàn)了、滴滴出現(xiàn)了……一個叫“共享經(jīng)濟”的詞砸在了我的臉上。在之前的10年里，我一直認(rèn)為只有“養(yǎng)人”才能干成一件事。當(dāng)我意識到“不養(yǎng)人”的共享經(jīng)濟可能成為洛可可的競爭對手時，有點心慌：如果某天出現(xiàn)一個“不養(yǎng)人”的公司把我們干掉怎么辦？

在洛可可成立第10年年底的時候，我召集所有合伙人進行了一次對公司未來的大討論。我跟所有人說，洛可可只有兩條路：一條路是維持現(xiàn)狀，雖然也挺掙錢，但不知道未來會是什么樣；

另外一條路是擁抱“共享經(jīng)濟”，把組織模式從自有組織變成社會化組織。

在自有組織模式中，我們只能出現(xiàn)一個問題解決一個問題，而社會化組織模式能解決組織的核心問題，讓所有問題不再是問題，比如員工想創(chuàng)業(yè)，就算他離職仍能在我們的組織框架下找到合作的空間。

但當(dāng)時很多人卻不理解，總覺得我是在沒事找事，瞎折騰，因為洛可可的增長速度雖然降下來了，日子依然過的很舒服，不愁沒有訂單，沒到非要轉(zhuǎn)型的階段。

對洛可可和我自己來說，這都是一個大膽的決策。

即便有很多人不理解，我依舊非常堅定。

2、逢人便說“干掉洛可可”

這時，我腦海中出現(xiàn)了兩個詞：“隔離”、“自宮”。2016年2月2號，我40歲生日的那天，我在微博上宣布將開始第二次創(chuàng)業(yè)。新公司要跟洛可可“隔離”，名字不會叫洛可可，辦公室也不能在一起。

于是，我辭掉洛可可董事長、總裁、CEO的職位，讓深圳分公司的合伙人回北京接任洛可可的總裁，自己跑到洛可可旁邊的寫字樓租了1個工位，創(chuàng)辦“洛客”平臺，類似于設(shè)計界的“滴滴”，任何一個設(shè)計師都可以在平臺上注冊接單。

更“可恨”的是，我在外面到處跟媒體說：干掉洛可可，公司里的人都覺得我“瘋了”，合伙人們也勸我不要這么說。其實，我真正想要干掉的是原來的自己，原來那種“養(yǎng)人”模式。

但“干掉洛可可”這個口號特別管用，很多設(shè)計師都特別高興，1個月內(nèi)就有1600個設(shè)計師在平臺上注冊，連競爭對手公司的設(shè)計師都來了。我之前花了10年時間才把公司規(guī)模做到1000人，那個時候居然1個月就實現(xiàn)了。

這更加深了我的認(rèn)知：用互聯(lián)網(wǎng)模式創(chuàng)業(yè)真的和原來的模式完全不一樣，互聯(lián)網(wǎng)邏輯解決了供給側(cè)端的人才問題。

兩年后，洛客上的注冊設(shè)計師就達(dá)到了幾萬人，其中也包括一些全球設(shè)計大師。

社會化組織模式的優(yōu)勢是，我不需要為設(shè)計師操心了，開始思考創(chuàng)新的本質(zhì)，思考如何幫客戶打造出色的產(chǎn)品。

當(dāng)然，社會化組織也帶來了一些問題，洛客和洛可可本質(zhì)上都是設(shè)計公司。從底層商業(yè)邏輯看，洛客和洛可可并無不同，都是依托設(shè)計師接單賺錢；兩者的區(qū)別除了線上和線下之分，還集中設(shè)計師的來源—社會化設(shè)計師和自養(yǎng)設(shè)計師；目標(biāo)客戶上，前者針對的是低客單價用戶，后者瞄準(zhǔn)的則是中高端用戶。

洛客的價格只有洛可可的三分之一，所以兩家公司的沖撞不可避免，競爭非常激烈。關(guān)系最差的時候，無論洛可可還是洛客辦活動，都不能出現(xiàn)彼此的logo和名稱。在矛盾最激烈的那段時間，我從不踏進洛可可的辦公樓，見到任何人，嘴上說的都是“我們洛客”、“他們洛可可”。

02  智能化組織：從用幾萬人到不用人

1、原來二浪后面還有三浪

后來我就想：既然用自養(yǎng)的人難，用外面的人也難，那我能不能不用人？最近幾年，我們天天都在接觸各種智能產(chǎn)品，比如智能掃地機、菜鳥機器人等等。我越來越堅信：未來十年，設(shè)計行業(yè)最有潛力的應(yīng)該是AI設(shè)計。

我在湖畔上了曾鳴教授的一堂課，里面提到“三浪疊加”的概念：

一浪，指的是傳統(tǒng)公司，如思念水餃、衛(wèi)龍辣條等；二浪是互聯(lián)網(wǎng)公司，如小紅書、滴滴等；三浪是指以“數(shù)據(jù)+智能”驅(qū)動的商業(yè)公司。

聽完我汗都出來了，洛可可好不容易做了個“二浪”出來，原來后面還有一浪等著呢。我回去就跟公司的合伙人說：我們既然要干掉自己，就干個更狠的，再干個“三浪”模式出來。

洛可可是一家傳統(tǒng)設(shè)計公司，走的是“專業(yè)+管理”模式。由于組織管理做的還不錯，逐漸發(fā)展起來了。我一直認(rèn)為，洛可可是靠組織管理取勝，不是靠專業(yè)取勝；洛客是一個“專業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)”的社會化平臺，靠平臺邏輯取勝。

我認(rèn)為，下一家公司應(yīng)該是“產(chǎn)品+智能”的智能設(shè)計平臺，靠人工智能取勝。2019年1月1號，我在杭州成立了一家人工智能設(shè)計公司，用10個月時間做出了第一款產(chǎn)品，10月份在云棲大會上發(fā)布了我們的第一個智能設(shè)計模型。

2、一個設(shè)計單子9.9元

傳統(tǒng)設(shè)計公司完成設(shè)計最快要一周，加上前期的溝通時間和后期的提案時間，做完一個項目至少要一個月，每次提案只有3個方案供客戶選擇，像洛可可這樣的設(shè)計公司一天最多也就接30單。

而AI基本上10秒就能完成一單設(shè)計，3秒就能做出1000個方案，經(jīng)過算法優(yōu)選，提交100個方案供客戶選擇。今年初，我們把AI設(shè)計應(yīng)用放到了釘釘上。結(jié)果，第一天就接到了2500單。我還是用了“低價王”策略，每單價格直接降到了99元，疫情期間更是只有9.9元。 

人工智能的特點是：數(shù)據(jù)計算量越多，效果越好。

我們前幾天的LOGO計算量達(dá)到了100萬個。除了智能LOGO，我們4月份還上線了智能頭像，6月份上線了智能名片，8月份上線了智能海報，緊接著還要上線智能曝光……基本上每兩個月推出一項智能設(shè)計服務(wù)。 

差距顯而易見：洛可可去年一年的訂單總數(shù)是1200單，而AI設(shè)計一天的訂單數(shù)就是2500單，現(xiàn)在往每天10000單的目標(biāo)沖刺。我們用人工智能觸摸到了組織管理的邊界，訂單量實現(xiàn)了指數(shù)級增長，這顯然已經(jīng)不能稱之為“變革”，就是一次徹底的“顛覆”。

原來我做的是設(shè)計行業(yè)的主流市場，服務(wù)的是世界五百強和頭部企業(yè)；后來，洛客平臺做的是“共享設(shè)計”的模式，服務(wù)的是中部企業(yè)；現(xiàn)在做的是人工智能模式，服務(wù)的是下沉市場，而下沉市場是增量市場，不是存量市場。

但這件事也引發(fā)了公司內(nèi)外的質(zhì)疑：在洛可可，99元甚至9.9元的設(shè)計是被鄙視的，因為在設(shè)計師心中，設(shè)計是昂貴的，不應(yīng)該被“賤賣”；在外部，很多人也質(zhì)疑，洛可可放棄了曾經(jīng)的高端設(shè)計路線，低價是在擾亂市場……

03  顛覆式組織創(chuàng)新背后：激烈的文化沖撞

1、合伙人懷疑是我放火燒了洛可可

從社會化組織到智能化組織，洛可可的兩次顛覆式組織創(chuàng)新都非常艱難，在內(nèi)部遇到了不小的阻力。無論是合伙人層面還是普通員工，不理解的居多。即便到現(xiàn)在，仍然有人保持懷疑態(tài)度。

除了業(yè)務(wù)上的沖突，更多是文化價值觀的沖突。比如洛可可的價值觀是“我最大、我最強”，但洛客的價值觀是“共享、賦能、利他”。當(dāng)這兩個價值觀在一個公司里面出現(xiàn)，雖然已經(jīng)隔開了，但還是有問題，直到今天都沒解決。

2018年7月8號，洛可可發(fā)生了一場火災(zāi)。8個消防中隊，100多個消防人員撲了整整一天才把大火撲滅。我在樓下看著洛可可的大樓燒了一天，這場火災(zāi)對我們來說真的非常慘痛。

火災(zāi)那天是星期天，我是周六最后一個離開辦公室的人，又是第一個聽到消息趕到現(xiàn)場的，站在最前面看。當(dāng)大火燒到第4個小時的時候，我突然大聲狂笑起來，邊笑邊說：“我們的過去，終于被燒了！看旁邊那棟樓，我們的未來—洛客還在！”

結(jié)果，話剛落地，站在我身后的十幾個合伙人立馬覺得這把火是我放的，要上來打我。因為，我那時候天天喊著“干掉洛可可”，他們是真的覺得我放了火?，F(xiàn)在想想，當(dāng)時自己是挺討厭的。

2、因為變使命，合伙人痛哭

那次大火之后的2018年10月，我們搬進了現(xiàn)在的新辦公室。洛可可和洛客之間的矛盾越來越多，我就想著趁此做一些融合，統(tǒng)一企業(yè)的使命愿景價值觀。我就召集了22個合伙人開會，想要改變洛可可的使命：我們不要再做原來那樣的設(shè)計公司了，做設(shè)計公司不是我們的夢想，我們要做一個互聯(lián)網(wǎng)的形式，甚至更新的形式。

那次會我本來準(zhǔn)備講3小時，沒想到剛講了3分鐘，一個跟了我10年的合伙人就突然哭了起來。我原本以為她是家里出什么事了，后來她站起來說了一段很動情的話，“老賈，我跟了你十年。你曾經(jīng)告訴我們，你的使命是‘挺起中國設(shè)計的脊梁，做一家全球最大的設(shè)計公司’。我們都是為了這個使命才跟你走到今天，現(xiàn)在你告訴我，那個使命不重要了，不做了。你知道我是什么感受嗎？就四個字—理想崩塌?！?nbsp; 

她說完之后，底下的合伙人紛紛點頭，連洛客的人都跟著點頭。我當(dāng)時就覺得完了，他們所有人的使命都是“挺起中國設(shè)計的脊梁”，都想做全球最大的線下設(shè)計公司，只有我一個人想做新的使命。

原來，變更一個公司的使命、愿景、價值觀，比登天還難。他們都無法理解：洛可可還差一點點就做成世界最頂級的設(shè)計公司了，為什么不繼續(xù)做了？說實話，直到今天，我們遇到的最大挑戰(zhàn)都不是戰(zhàn)略，也不是組織形式，而是最底層的使命、愿景、價值觀。

3、顛覆式創(chuàng)新的底層是初心

后來，我還是堅持定了“設(shè)計美好世界”作為公司的新使命，但很多合伙人也因此跟我產(chǎn)生了嫌隙，一些人甚至要離職。一個合伙人跑到我的辦公室問我：“老賈，既然公司使命是‘設(shè)計美好世界’，那你說說你的世界觀是什么？”

這是第一次有人問我的世界觀是什么，當(dāng)時就把我問住了。我自己也一直在想：為什么非要做7次組織變革和顛覆呢？后來才漸漸想明白，我最底層的世界觀是：

讓設(shè)計把這個世界變得更美，讓設(shè)計更普惠。

以前，我只是認(rèn)為“讓設(shè)計把世界變得更美”就是幫助世界500強做出更加出色的產(chǎn)品。今天，當(dāng)有了社會化組織、智能化組織的時候，我的世界觀變得更普惠了。

洛可可像以前一樣服務(wù)于世界五百強，我的“一浪”照樣存在；我的“二浪”洛客，用社會化組織賦能全球的設(shè)計師做更多的事；我的“三浪”智能設(shè)計，讓設(shè)計更加普惠……

這就是在那么多人反對、不解的情況下，我依然堅持去做社會化組織、智能化組織的原因。 

關(guān)于組織的變革與顛覆，我從自己過去十幾年的創(chuàng)業(yè)實踐中得出了三點結(jié)論：

第一點：無極致、不顛覆。

當(dāng)你公司的業(yè)務(wù)還沒做到極致的時候，不要去變革，更不要想著顛覆；

第二點：無大勢、不顛覆。

當(dāng)沒有技術(shù)或者產(chǎn)業(yè)、行業(yè)大勢，甚至社會發(fā)展大勢出現(xiàn)時，不要想著去做顛覆；

第三點：無夢想、不顛覆。

一個企業(yè)要想做顛覆式的創(chuàng)新往往不是因為天（環(huán)境）變而變，底層是因夢想而變。只有因夢想、初心而變才會堅定無比，才不會被太多的阻礙嚇退。

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