來源丨劉潤（微信號：runliu-pub 一個洞察身邊事物本質的公眾號）

作者丨劉潤

在微軟工作時，我管著來自中國大陸、香港、臺灣、韓國、印度的團隊。我的下屬十分優(yōu)秀，他們年薪百萬。 

自己創(chuàng)業(yè)后，整個公司非常小，10個人都不到。但是每個人都富有激情，個個能打。 

熟悉我的人，都知道我把一句話當作培養(yǎng)自己和員工的座右銘： 

We hire for attitude and train for skill .
我們雇傭“態(tài)度”好的人，然后培養(yǎng)他們的“能力”。

但是在大家想干、能干的基礎上，我一直還有半句話沒說出口，這是構建一切的前提，也是原則和價值觀： 

員工是個體的人，首要并且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

具體要如何做到？

每位員工從來到走，是個周期性的過程，也是我們熟悉的“選育用留”。作為一名管理者，在每個階段，都要對員工負責。

選 人

能投簡歷來應聘的伙伴，除了少部分家里有礦想體驗生活的，大多都是有意愿想把工作做好的。

首先我們要具備的，就是“篩選”的能力。

這點做的不好，是整個悲劇的開始，畢竟招進來了再想出去，那就難了。

德才不配位，會毀了公司；埋沒了千里馬，會毀了員工。

篩選培養(yǎng)能力的起點，是面試。

我面試微軟的時候，就是一場“勞心傷神”的車輪大戰(zhàn)。從早上 9 點半，一直持續(xù)到下午 4 點半，我一個人在會議室經過 6 輪面試，每個面試官一個小時。從技術理解、智商測驗再到英語考核，把我折騰的“死去活來”。臨近中午，一個面試官在我做題的時候，還當著我的面吃起了午飯……最后第 7 個人，是時任微軟中國總裁唐駿。一個小時過后，他和我說：恭喜你加入微軟。

那時，我意識到，面試要重視，要謹慎。

向面試者問出好問題，至關重要。問別人“主導了什么項目”，不是好問題，他會回答，我做了好多工作。要接著問：“那誰是經理，誰是副手，誰比較突出？”這是編不出來的。亂編報出了名字，萬一打電話作背景調查怎么辦？

問別人“參與了幾個項目”，不是好問題，他會回答，我特別努力。要接著問：“有幾個工程師？舉幾個關鍵例子？是在哪里溝通的，數(shù)據(jù)如何？”才能落到實錘。

跟蹤追擊，層層深入，才能水落石出，找到貨真價實的伙伴。

怕就怕在，他說他去西天取經，你以為他是唐三藏、孫猴子、豬八戒、沙和尚……哪怕他是白龍馬……但其實，他只是路上那根扁擔。

如果招了這根扁擔，對公司，對員工自己，都要完蛋。

育 人

好的公司，都有一套科學的育人體系。 

員工 70% 的成長來自工作，Learning by doing，在工作中學習。 于是很多公司把人招進來后就直接丟去干活，不管不顧了。 其實還有 20% 來自向他人學習。很多公司都會指派導師，員工不敢問經理主管的問題，可以放心大膽地問導師。 

還剩 10% ，只能通過培訓提高。 

員工不是彈簧人，提升能力也不是速效藥，不能一蹴而就；不是動手術，也不是吃菠菜的大力水手，更不能秒變?yōu)榫G巨人浩克，要慢慢培養(yǎng)鍛煉。 

因此在構建能力過程中，受挫是必然的。領導要幫助員工渡過低谷的時期，不然員工會覺得自己傻，自己笨，工作到懷疑人生。 我們要把熱情的生手，變成激情的熟手。 我也想順便多說一句，5 月份跳槽的人越來越多，6、7月份新入職的年輕員工也越來越多，想要構建自己的能力，多問、多想、多做總是沒錯的。 

如果你的公司不幸沒有好的育人體系，那你更要努力教好自己。

用 人

知人善用，把合適的人，放在合適的位置上。說起來容易，做起來實在是太難了。

難的地方，不在于“用”，而在于“知”，我們對人的了解，總有偏差。

了解差異性，不要拍腦袋，試著借助一些前人的思考，現(xiàn)成的工具。我在微軟剛開始管理團隊時，被要求在網(wǎng)上做了 200 多道 MBTI 測試題。拿到報告，大吃一驚。我一直以為自己是個外向的人，但其實不是，我的外向，是職業(yè)一刀一刀雕刻出來的有效行為，但我的能量，其實來自于安靜地思考。

知道員工是什么樣的人，才能知道放在什么樣的位置，這才是真正對他負責。

我見過控制欲特別強的老板，時時匯報，事事過問，下屬做的最多的工作是請示。這樣的人，不適合做管理，去做財務、法務吧……那些對風險控制極強的崗位，是你的天下。我也見過創(chuàng)造力特別強的員工，從衣著到發(fā)型，都在宣告著特立獨行。這樣的人，不喜歡按時上班，是脫韁的野馬，那就給他一片草原吧！獨立的場景，自由的環(huán)境，是他的王國。

我還見到過最離譜的用人方式，是把團隊變成了軍隊。

軍隊里的每個人都是一模一樣的。為什么要把被子疊成豆腐塊？為什么閱兵時一定把腿踢到30°、45°？這有什么用，能打仗嗎？也許不能打仗，但能創(chuàng)建權威，能樹立紀律，能有絕對服從。軍隊里的人，千萬別有個性。

但是公司里人，是創(chuàng)造的人，必須要有個性，必須要多樣。

可以強調執(zhí)行，可以有軍隊文化，但別真把團隊變成了軍隊。員工是人，不是機器。

留 人

這個階段，最見公司和老板的格局。

我一般會看兩點：

他用什么方法留住你的人？他用什么方法留住你的心？

留住人，有太多方法。比如微軟會用期權的激勵方式留住一個人。微軟的發(fā)放方式很特別，今年考核優(yōu)秀，獎勵期權。但是這筆期權，分四年給你，每年拿四分之一。

言下之意，想要拿全，要待四年。第二年又考核，又很優(yōu)秀，又獎勵期權，又干四年。

所以這筆獎勵，可能永遠都拿不完，任何時候離開都有損失。這是用制度設計留住一個人，光明正大。

但有些手段，比較“下流”。比如說“戶口制度”，限制流動。

不簽離職書、不寫推薦信、有些更嚴重的，還扣留了相關的證件，就是不讓你走。

這種做法，留得住人，留不住心。

想留住心，也許就是我們開頭說的那樣，知道員工是個體的人。首要并且最重要的是，讓員工過好自己的一生。

他走進了你的公司，更是你的公司走進了他的生命。

我一直認為，公司不是家，老板和員工不過在一生的旅途中彼此相遇，度過一些難得的時光。很多老板，把員工當成自己的固定資產，用技術手段留住甚至鎖住，絕不放人。任何人走，都覺得是背叛了自己。

當你說出員工的忠誠度不夠，其實就是在說自己的領導力不夠。

其實很少有人，真的在一家公司干一輩子。做的不好，少一個朋友，多一個敵人，走時滿心怨氣，出門到處黑你。做的好，人已走遠，心在原處。

兩個同路人，歡聲笑語走到岔路口，最合適的方式是說一聲：后會有期。祝福你，你該有自己的生活，去過好想要的一生。

本文系授權轉載，作者簡介：劉潤，得到37W付費學員《5分鐘商學院》主理人，海爾、百度等戰(zhàn)略顧問；看清和看不清事物本質的人，命運注定截然不同，他每天都會將身邊事物的洞察發(fā)在他的公眾號“劉潤”:runliu-pub上，也歡迎你關注這個洞察身邊事物本質的號。

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