來(lái)源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號(hào)：chuangyejiaomu)

作者丨酵研院

我們都經(jīng)歷過(guò)失敗，內(nèi)心也默認(rèn)了失敗的人會(huì)受到懲罰、付出代價(jià)。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇卻說(shuō)過(guò)一句非常反常識(shí)的話：不只獎(jiǎng)勵(lì)成功，也要獎(jiǎng)勵(lì)失敗。

通用電氣曾有一項(xiàng)超過(guò)2000萬(wàn)美元的投資項(xiàng)目遭遇失敗，但歸根結(jié)底這次失敗并非人為因素，而是難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)變動(dòng)導(dǎo)致的。因此韋爾奇決定依然獎(jiǎng)勵(lì)參與該項(xiàng)目的70名員工，甚至推動(dòng)這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人也得到了晉升。

一般人印象里，“賞罰分明”是天經(jīng)地義的道理，鐵面無(wú)私、懂得賞罰公平的領(lǐng)導(dǎo)是大家敬仰和信任的管理者。但韋爾奇為什么要把“獎(jiǎng)勵(lì)失敗”當(dāng)做自己的管理綱領(lǐng)之一呢？

獎(jiǎng)勵(lì)失敗，實(shí)際上獎(jiǎng)勵(lì)的是什么？

不僅韋爾奇“獎(jiǎng)勵(lì)失敗”，包括微軟、3M等知名公司在內(nèi)的許多企業(yè)，都有類似行為。

之前微博上有條熱搜：日本大阪某家公司設(shè)立了一項(xiàng)“大失敗獎(jiǎng)”，專門頒給經(jīng)歷過(guò)嚴(yán)重失敗的人。公司里上到社長(zhǎng)下到職員，很多人都拿過(guò)這個(gè)獎(jiǎng)。

“大失敗獎(jiǎng)”的起源是因?yàn)樵诠緞?chuàng)立初期，由于一些失敗導(dǎo)致巨額虧損，但是那些失敗也帶給公司一些寶貴的財(cái)富，于是成立這個(gè)獎(jiǎng)希望員工不要被失敗打倒，要勇于挑戰(zhàn)。

而且所謂的“領(lǐng)獎(jiǎng)”，并不是一件輕松的事情。

領(lǐng)這份“大獎(jiǎng)”，意味著你要在全公司人面前公開承認(rèn)自己的失敗，不甩鍋也不逃避?？梢哉f(shuō)出面領(lǐng)獎(jiǎng)必須鼓起很大的勇氣，能做到這一點(diǎn)的人，心態(tài)上就足夠強(qiáng)大。

領(lǐng)獎(jiǎng)也意味著失敗過(guò)的人真正下定決心要改正失誤、加倍努力，所以在全公司面前做了一個(gè)非常有儀式感的公開承諾。

可以看得出，所謂“獎(jiǎng)勵(lì)失敗”，本質(zhì)上還是要扣動(dòng)大家的心靈扳機(jī)，把失敗造成的心理陰影和低落情緒，扭轉(zhuǎn)為積極的心態(tài)和創(chuàng)造動(dòng)力。

讓失敗變成最好的學(xué)習(xí)

當(dāng)然了，并不是所有的失敗都有資格被獎(jiǎng)勵(lì)。

如果是管理者踩了公司制度的紅線，工作疏忽大意、不負(fù)責(zé)任，自身能力不足卻不尋求幫助，或者人為惡意的制造損失，相關(guān)人員一定要“繩之以法”，決不能破壞公司的價(jià)值觀。

也并不是所有的公司都有能力去獎(jiǎng)勵(lì)失敗。

如果是公司本身的制度不完善，組織的容錯(cuò)糾錯(cuò)能力不強(qiáng)，或者處于生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，還是要以企業(yè)生存為最高目標(biāo)。

但對(duì)于運(yùn)行良好、價(jià)值觀貫徹始終的公司來(lái)說(shuō)，失敗也可以成為機(jī)遇。

遭遇失敗后徹底放棄的認(rèn)命，和想辦法把失敗變?yōu)楣矩?cái)富的反思，這兩種不同的應(yīng)對(duì)方式，就是管理者段位高低的分水嶺。

為了不讓任何一次失敗被浪費(fèi)，一定要老板帶頭復(fù)盤總結(jié)：這次是因?yàn)槿肆o(wú)法控制的意外而失敗，還是決策層對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的支持不到位？是戰(zhàn)略有問(wèn)題、流程控制有問(wèn)題，還是選人用人有問(wèn)題？

項(xiàng)目失敗后的復(fù)盤，目的不是找人背鍋，而是解決問(wèn)題、吸取教訓(xùn)，爭(zhēng)取下次做得更好。因此最好開一場(chǎng)裸心會(huì)，大家無(wú)論對(duì)自己的錯(cuò)誤還是他人的錯(cuò)誤，都暢所欲言。

在復(fù)盤里老板和管理者一定要問(wèn)自己，公司從這次失敗里得到了什么：

今后我們是否對(duì)市場(chǎng)和客戶看得更清楚？

是否能把這次失敗轉(zhuǎn)化為一場(chǎng)成功的團(tuán)隊(duì)練兵？

我們能不能通過(guò)失敗來(lái)整頓部門、完善制度？

經(jīng)歷失敗后我們應(yīng)該怎樣梳理架構(gòu)、調(diào)整戰(zhàn)略？

未來(lái)要怎樣設(shè)計(jì)或優(yōu)化輔導(dǎo)和追蹤體系？

決策層應(yīng)該怎樣提升自己的思維水平？

讓失敗變成一場(chǎng)最好的學(xué)習(xí)、最好的團(tuán)建，利用這場(chǎng)失敗來(lái)激發(fā)人的潛力，最終幫助曾經(jīng)失敗的人走出陰影，獲得成功。

用成功獎(jiǎng)勵(lì)失敗，是管理者段位最高的操作。

對(duì)待失敗的態(tài)度，看出管理者的智慧

獎(jiǎng)勵(lì)失敗比獎(jiǎng)勵(lì)成功要難得多，因?yàn)槭〉脑虺３１瘸晒?fù)雜，失敗給公司帶來(lái)的影響，也比成功的影響更深遠(yuǎn)。

這里有幾種獎(jiǎng)勵(lì)失敗的思路可供參考：

1、為結(jié)果付酬，為努力喝彩。

失敗本身對(duì)公司造成了利益損失，所以就算要獎(jiǎng)勵(lì)，也不可以馬上就給，而是要延遲一段時(shí)間，附加一些條件。

否則就成了“以德報(bào)怨何以報(bào)德”的問(wèn)題。不管理由如何，讓公司蒙受損失的人一轉(zhuǎn)眼就拿到實(shí)際的獎(jiǎng)勵(lì)，那以后要怎么獎(jiǎng)勵(lì)讓公司賺錢的人呢？

另一方面，我們可以立刻使用強(qiáng)化儀式感和榮譽(yù)感的方法，比如前文說(shuō)的“失敗大獎(jiǎng)”，或者一件特殊的紀(jì)念品，來(lái)激勵(lì)大家再接再厲的熱情。

2、責(zé)任加碼，戴罪立功

如果這次失敗屬于非戰(zhàn)之罪，怎樣才能把它轉(zhuǎn)化為對(duì)公司真正有益的財(cái)富，而不是停留在嘴上反思，回去該干嘛干嘛的形式主義呢？

首先失敗項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，要責(zé)任加碼，不僅要讓新項(xiàng)目成功，還要負(fù)責(zé)讓下面的員工，通過(guò)這次的事情有所成長(zhǎng)。

另外還可以設(shè)立“失敗基金”，把失敗項(xiàng)目預(yù)計(jì)要發(fā)的獎(jiǎng)金先存進(jìn)去，之后團(tuán)隊(duì)的新項(xiàng)目取得成功，能夠填補(bǔ)之前的失敗項(xiàng)目損失，那么再?gòu)摹笆』稹敝腥〕鲆徊糠知?jiǎng)金來(lái)頒發(fā)。什么時(shí)候損失補(bǔ)上了，獎(jiǎng)金就全發(fā)完。

3、事不二獎(jiǎng)，亦不二罰

老板的胸襟和格局，體現(xiàn)在項(xiàng)目失敗后，能不能制止自己過(guò)度懲罰，或者過(guò)度獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)負(fù)責(zé)人。也就是所謂的“事不二獎(jiǎng)，亦不二罰”。

怎么理解呢？比方說(shuō)，失敗項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人已經(jīng)得到了獎(jiǎng)金緩發(fā)、升職延后的結(jié)果，那么就不要因?yàn)樗?jīng)失敗過(guò)而從此不給他重要項(xiàng)目，一定要給他一個(gè)證明自己的機(jī)會(huì)。這就是事不二罰。

另一方面，如果真是決策層犯了主要錯(cuò)誤，老板也不要對(duì)這個(gè)負(fù)責(zé)人過(guò)度心懷愧疚，在他下個(gè)項(xiàng)目成功之后加倍獎(jiǎng)勵(lì)，否則會(huì)引起其他人的不服氣。這是事不二獎(jiǎng)。

勝敗乃兵家常事，自古以來(lái)就沒(méi)有不包含失敗的成功。重要的不是怎樣懲罰失敗，而是怎樣從失敗中站起來(lái)，不在同一個(gè)地方跌倒兩次。

用成功獎(jiǎng)勵(lì)失敗，就是幫助曾經(jīng)失敗的人走出困境、獲得成功，重拾自信。在今天這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，在眼下的商業(yè)大環(huán)境里，這種管理方式對(duì)于提升企業(yè)文化的凝聚力、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，更有特殊的意義。

因此只要下屬和員工沒(méi)有踩紅線、個(gè)人能力不行，或者惡意制造損失這類行為，決策者就可以酌情對(duì)失敗進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

這樣的獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)全公司士氣的效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于懲罰，也能讓下屬感受到，老板的心真的跟我們?cè)谝黄?，這樣的老板是可以帶領(lǐng)我們共同渡過(guò)難關(guān)的。

而對(duì)于決策者自己來(lái)說(shuō)，隨著職位越升越高，距離一線的“炮火聲”越來(lái)越遠(yuǎn)，思維和決策就越容易不接地氣。面對(duì)失敗的總結(jié)教訓(xùn)，也是提醒企業(yè)的決策者們回到最殘酷的現(xiàn)實(shí)，回到最基本的初心。

歸根結(jié)底，管理不該是你輸我贏的博弈，而是一門相互成就的藝術(shù)。

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