來源丨創(chuàng)業(yè)酵母（微信號：chuangyejiaomu)

作者丨酵研院

我們都經(jīng)歷過失敗，內心也默認了失敗的人會受到懲罰、付出代價。

通用電氣前總裁杰克·韋爾奇卻說過一句非常反常識的話：不只獎勵成功，也要獎勵失敗。

通用電氣曾有一項超過2000萬美元的投資項目遭遇失敗，但歸根結底這次失敗并非人為因素，而是難以預測的市場變動導致的。因此韋爾奇決定依然獎勵參與該項目的70名員工，甚至推動這個項目的負責人也得到了晉升。

一般人印象里，“賞罰分明”是天經(jīng)地義的道理，鐵面無私、懂得賞罰公平的領導是大家敬仰和信任的管理者。但韋爾奇為什么要把“獎勵失敗”當做自己的管理綱領之一呢？

獎勵失敗，實際上獎勵的是什么？

不僅韋爾奇“獎勵失敗”，包括微軟、3M等知名公司在內的許多企業(yè)，都有類似行為。

之前微博上有條熱搜：日本大阪某家公司設立了一項“大失敗獎”，專門頒給經(jīng)歷過嚴重失敗的人。公司里上到社長下到職員，很多人都拿過這個獎。

“大失敗獎”的起源是因為在公司創(chuàng)立初期，由于一些失敗導致巨額虧損，但是那些失敗也帶給公司一些寶貴的財富，于是成立這個獎希望員工不要被失敗打倒，要勇于挑戰(zhàn)。

而且所謂的“領獎”，并不是一件輕松的事情。

領這份“大獎”，意味著你要在全公司人面前公開承認自己的失敗，不甩鍋也不逃避?？梢哉f出面領獎必須鼓起很大的勇氣，能做到這一點的人，心態(tài)上就足夠強大。

領獎也意味著失敗過的人真正下定決心要改正失誤、加倍努力，所以在全公司面前做了一個非常有儀式感的公開承諾。

可以看得出，所謂“獎勵失敗”，本質上還是要扣動大家的心靈扳機，把失敗造成的心理陰影和低落情緒，扭轉為積極的心態(tài)和創(chuàng)造動力。

讓失敗變成最好的學習

當然了，并不是所有的失敗都有資格被獎勵。

如果是管理者踩了公司制度的紅線，工作疏忽大意、不負責任，自身能力不足卻不尋求幫助，或者人為惡意的制造損失，相關人員一定要“繩之以法”，決不能破壞公司的價值觀。

也并不是所有的公司都有能力去獎勵失敗。

如果是公司本身的制度不完善，組織的容錯糾錯能力不強，或者處于生死存亡的關鍵時刻，還是要以企業(yè)生存為最高目標。

但對于運行良好、價值觀貫徹始終的公司來說，失敗也可以成為機遇。

遭遇失敗后徹底放棄的認命，和想辦法把失敗變?yōu)楣矩敻坏姆此迹@兩種不同的應對方式，就是管理者段位高低的分水嶺。

為了不讓任何一次失敗被浪費，一定要老板帶頭復盤總結：這次是因為人力無法控制的意外而失敗，還是決策層對項目負責人的支持不到位？是戰(zhàn)略有問題、流程控制有問題，還是選人用人有問題？

項目失敗后的復盤，目的不是找人背鍋，而是解決問題、吸取教訓，爭取下次做得更好。因此最好開一場裸心會，大家無論對自己的錯誤還是他人的錯誤，都暢所欲言。

在復盤里老板和管理者一定要問自己，公司從這次失敗里得到了什么：

今后我們是否對市場和客戶看得更清楚？

是否能把這次失敗轉化為一場成功的團隊練兵？

我們能不能通過失敗來整頓部門、完善制度？

經(jīng)歷失敗后我們應該怎樣梳理架構、調整戰(zhàn)略？

未來要怎樣設計或優(yōu)化輔導和追蹤體系？

決策層應該怎樣提升自己的思維水平？

讓失敗變成一場最好的學習、最好的團建，利用這場失敗來激發(fā)人的潛力，最終幫助曾經(jīng)失敗的人走出陰影，獲得成功。

用成功獎勵失敗，是管理者段位最高的操作。

對待失敗的態(tài)度，看出管理者的智慧

獎勵失敗比獎勵成功要難得多，因為失敗的原因常常比成功復雜，失敗給公司帶來的影響，也比成功的影響更深遠。

這里有幾種獎勵失敗的思路可供參考：

1、為結果付酬，為努力喝彩。

失敗本身對公司造成了利益損失，所以就算要獎勵，也不可以馬上就給，而是要延遲一段時間，附加一些條件。

否則就成了“以德報怨何以報德”的問題。不管理由如何，讓公司蒙受損失的人一轉眼就拿到實際的獎勵，那以后要怎么獎勵讓公司賺錢的人呢？

另一方面，我們可以立刻使用強化儀式感和榮譽感的方法，比如前文說的“失敗大獎”，或者一件特殊的紀念品，來激勵大家再接再厲的熱情。

2、責任加碼，戴罪立功

如果這次失敗屬于非戰(zhàn)之罪，怎樣才能把它轉化為對公司真正有益的財富，而不是停留在嘴上反思，回去該干嘛干嘛的形式主義呢？

首先失敗項目的負責人，要責任加碼，不僅要讓新項目成功，還要負責讓下面的員工，通過這次的事情有所成長。

另外還可以設立“失敗基金”，把失敗項目預計要發(fā)的獎金先存進去，之后團隊的新項目取得成功，能夠填補之前的失敗項目損失，那么再從“失敗基金”中取出一部分獎金來頒發(fā)。什么時候損失補上了，獎金就全發(fā)完。

3、事不二獎，亦不二罰

老板的胸襟和格局，體現(xiàn)在項目失敗后，能不能制止自己過度懲罰，或者過度獎勵相關負責人。也就是所謂的“事不二獎，亦不二罰”。

怎么理解呢？比方說，失敗項目的負責人已經(jīng)得到了獎金緩發(fā)、升職延后的結果，那么就不要因為他曾經(jīng)失敗過而從此不給他重要項目，一定要給他一個證明自己的機會。這就是事不二罰。

另一方面，如果真是決策層犯了主要錯誤，老板也不要對這個負責人過度心懷愧疚，在他下個項目成功之后加倍獎勵，否則會引起其他人的不服氣。這是事不二獎。

勝敗乃兵家常事，自古以來就沒有不包含失敗的成功。重要的不是怎樣懲罰失敗，而是怎樣從失敗中站起來，不在同一個地方跌倒兩次。

用成功獎勵失敗，就是幫助曾經(jīng)失敗的人走出困境、獲得成功，重拾自信。在今天這個充滿不確定性的時代，在眼下的商業(yè)大環(huán)境里，這種管理方式對于提升企業(yè)文化的凝聚力、團隊的執(zhí)行力，更有特殊的意義。

因此只要下屬和員工沒有踩紅線、個人能力不行，或者惡意制造損失這類行為，決策者就可以酌情對失敗進行獎勵。

這樣的獎勵，激勵全公司士氣的效果遠遠好于懲罰，也能讓下屬感受到，老板的心真的跟我們在一起，這樣的老板是可以帶領我們共同渡過難關的。

而對于決策者自己來說，隨著職位越升越高，距離一線的“炮火聲”越來越遠，思維和決策就越容易不接地氣。面對失敗的總結教訓，也是提醒企業(yè)的決策者們回到最殘酷的現(xiàn)實，回到最基本的初心。

歸根結底，管理不該是你輸我贏的博弈，而是一門相互成就的藝術。

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