來源丨舵舟（微信號：duozhou001）

作者丨舵舟

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導語：

上周末，舵舟案例公開課杭州站圓滿結束，我們跟創(chuàng)業(yè)者和管理者們探討的核心話題是：如何搭建起公司的人才體系，如何激發(fā)起組織活力。

本期公開課的創(chuàng)新之處在于，除了舵舟老師講解案例、方法和工具，我們還請到了兩位創(chuàng)業(yè)者，也是舵舟的學員，跟大家分享基于理論的實戰(zhàn)經驗，真正從知到行，完成共同的目標。在分享之前，先一起聽一聽來自于現場學員的反饋：

張宗銘·深圳市海麗醫(yī)療健康投資控股有限公司 董事長：

在同事推薦舵舟之前，一直想對抖音、騰訊、阿里等大廠企業(yè)快速發(fā)展的組織架構探索個究竟；隨著時代的發(fā)展，未來傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭也將邁入產業(yè)互聯網競爭的新時代；公司能否突圍，能否在新趨勢中獨占鰲頭，作為創(chuàng)始人至關重要！

在課堂中老師們講授的案例個個直擊心靈，很多是都當下企業(yè)正在面臨的困難，從分組討論中同學們也給了我不少啟發(fā)。團隊搭建中，抖音張一鳴早期對人才引入模式，他將自己設定為HR老板從核心負責到應屆畢業(yè)生的招聘都做得細致入微，這個太值得我學習了！

同時在人才體系搭建的鐵三角中，公司總是確實業(yè)務老大的一環(huán)，很多時候自己就拍板做決定了；招聘環(huán)節(jié)中也缺少標準化的動作，對核心人才的價值觀缺少判斷，導致高級人才在公司有可能就成為一大阻力。通過這次學習，舵舟提出的從戰(zhàn)略角度打造人才體系，構建人才體系的五個維度，從看人才的角度到區(qū)別人才的階段、給到我很多方法與工具可以深入學習與思考。感謝舵舟的伙伴們，杭州之行是一次非常愉快的游學之旅！ 

褚曉江·樂土生命科技投資有限公司 副總裁、首席人力官：

這次學習初步了解到字節(jié)跳動的管理框架、關鍵人才的引入與融入要點，對其OKR機制、相應文化特點等等有了了解，很有啟發(fā)和收獲。對于我未來搭建團隊的幫助是，不僅僅要關注人才吸引，要整體考慮組織的匹配度（組織包括激活、支持平臺、溝通等等）

楊少軍·北京威發(fā) 研發(fā)經理：

OKR是飛書中一個重要的模塊，正好我們也在試用，課程的內容以及與字節(jié)跳動的關系，讓我有很大的興趣來杭州聽一下。老師分享的幾個模型，包括團隊打造，組織活力，目標分解、共創(chuàng)共識與關鍵指標的共建，信息共享及透明，人才觀等，除了老師分享的內容，來自全國其他行業(yè)企業(yè)同學的分享和討論也非常有價值，原來很多問題，不僅僅我們困惑，大家也有遇到，也有很多企業(yè)已經有了較好的實踐和方法，可以參考。這次課程后，我已經讓行政人事去準備一些OKR相關的內容和書籍，我回去也會來分享給我的團隊。先信息分享和給出愿景。希望能夠激發(fā)核心團隊對公司任務的理解和參與感，轉化為團隊內部和個人目標，嘗試下實踐。

kelvin·網易 HR：

這次課程讓我學習到了字節(jié)的案例，第一天晚上的私董會，層層深入下去診斷問題，蠻有啟發(fā)的，另外是認識了一些新朋友。通過學習讓我更明白對于短價值鏈，依靠員工創(chuàng)意的行業(yè)，組織建設的重點和方向。 

本文內容來自于杭州選哲科技創(chuàng)始人李志軍在公開課上的分享，創(chuàng)業(yè)以來，李志軍不斷在目標管理的方向上深耕實踐，去年成為舵舟的學員，他在課上分享了自己的實戰(zhàn)經驗。

我在團隊管理上踩過的7個坑

目標管理是個很好的方法，但是我在實踐過程中也經歷過了很多的坑，付出了很多的代價，比如這兩年砍掉了很多的產品線，合并了團隊。管理的本質是實踐，總結了這些年在實踐過程中踩的一些坑，希望大家能夠引以為戒。

第一個坑：就是目標管理與績效強掛鉤，嚴重降低了溝通的意義。我們最早用的是IBM的目標管理工具PBC，那時候剛創(chuàng)業(yè)不久，就很強硬的執(zhí)行制度，一上來就跟團隊簽個協(xié)議，完成多少業(yè)績，完不成怎么辦。后來慢慢發(fā)現，團隊的氛圍變得不是很好，很緊張。所以，第一個教訓就是，剛創(chuàng)業(yè)，不能以強化制度為主，應該以籠絡人心為主。

第二個坑：改用OKR，弱化考核，不知道獎金怎么發(fā)。我是差不多4年前開始接觸OKR，感覺抓到救命稻草了，關鍵成果（KR）可以很好的把上下打通，于是開始全員推廣，用了兩年的時間，又出現一個問題，就是不知道獎金怎么發(fā)，提成怎么發(fā)，這是大家最關心的部分，我卻忽略掉了。我在工具上做了很多探索，用了很多軟件，卻沒有把給員工分錢這件事情重視起來。其實，目標管理和績效管理是兩個體系，原來我們叫目標績效組，現在分開了，有目標組和績效組。

第三個坑：沒有分清業(yè)務和管理的主次關系。一家公司無非就是業(yè)務和管理兩個方面的事情，之前我們存在一個很大的問題就是還沒有想清楚整個業(yè)務發(fā)展的時候就開始學了一大堆的管理方法，團隊就很痛苦。所以一定是先想清楚你的客戶是誰，產品是什么，業(yè)務如何發(fā)展，然后再通過一套管理方法去賦能，而不是寄希望于通過管理去解決你的業(yè)務問題，一定是先業(yè)務后管理。

第四個坑：沒有分清“事”和“人”的主次關系。以前我會先事后人，因為先業(yè)務后管理也是先搞清楚你做什么事情，再去說人，但是在執(zhí)行過程中發(fā)現，一定是要先人后事的。作為管理層，如果一天到晚總是盯著問題和方法，員工會認為自己只是一個執(zhí)行者，老板根本就不關心我碰到了什么困難，需要什么支持，這樣組織活力一定會大大降低的。我自認為是一個好學的老板，好學最大的毛病就是回去折騰團隊，我們以前叫做“折騰的禮拜一”，現在我會覺得，在做規(guī)劃和戰(zhàn)略的時候一定是先事后人，但是在執(zhí)行的時候一定是先人后事。

第五個坑是：對目標管理的“節(jié)奏”理解不到位。什么是目標管理的節(jié)奏？就是百年目標、10年目標、5年目標、年度目標、月度目標等等，我們會發(fā)現不同目標適用于不同的節(jié)奏。我們內部在節(jié)奏這個事情上在不停的變，一會兒按季度管，一會兒又按月度管，一會兒寫周報，一會兒又要求大家寫日報，團隊的人就很煩。后來上了舵舟的課，我們才定下來以雙月為一個周期來定目標。

第六個坑：深度思考不夠，低水平重復。我們在做目標的時候有個事情很重要，就是總結過去遇到了什么問題，然后想出個好策略去解決這個問題，這時候才能更好的去定目標做管理。但是過往我們并不會深度去思考，重復的問題反復出現，但是對問題的思考不深入，也就找不到好策略，這也是很大的坑。

第七個坑：能力與目標不匹配，老板想干不代表團隊能干。這是創(chuàng)業(yè)初期很容易犯的錯誤，創(chuàng)始人很有激情，夢想很偉大，就想往前沖，但是這個時候你要問：公司就你一個人嗎？你的團隊到底有沒有能力達到你想要的目標？這一點我認為是拯救了我們這家公司的，如果我還是按照以前的方式我一個人往前沖，后面團隊匹配不上，很快就散架了，因為資金很快就消耗完了。有了這個認識之后，我砍掉了1/3的客戶，產品砍掉了一半，兩家公司合并成為一家，就是一批人服務一群精準的客戶，現在做起來就會順暢很多，今年我們的業(yè)績也是逆勢增長。

我在實踐的目標管理方法

任正非說：“方向大致正確，組織充滿活力?！蔽矣X得這句話體現了我們去做目標管理的一個核心，就是一家公司在大方向明確的前提下，把更多的自主權交給你的團隊，讓團隊自己去定自己的目標，然后去執(zhí)行。

在經歷過了多年的探索和迭代之后，現在我們內部在用這輻飛機圖作為整個的管理框架。

在這個框架圖中，目標管理當然還是核心，為了更好的達成目標，我們去推進制度、文化、創(chuàng)業(yè)精神三個部分作為支撐。這幅圖的靈感來源于《企業(yè)生命周期》這本書，這本書的作者是一位以色列學者，他把整個企業(yè)的經營分成四個部分去看：目標、制度、文化和創(chuàng)業(yè)精神。一家公司能夠把這四個部分做非常好的協(xié)同是很難的一件事情，而且在不同的階段一定會遇到不同的問題。

在這個框架里，我們把目標分成了三段，就是前面說到的目標的節(jié)奏。頭部目標：使命、愿景、戰(zhàn)略、組織、人才、KPI，就是大家熟悉的經營六路。第二段就是雙月目標和項目目標，我們是按照雙月來執(zhí)行的，一年是6個雙月，這是腰部目標。然后是每天6點工作，就是每天6件核心的事，我們叫做六點工作制，這個是腿部目標，所以我們又叫做666的目標體系。
 

制度和文化怎么去理解呢？制度和文化其實都是規(guī)則，不同在于制度是硬規(guī)則，她是起到約束作用的，告訴你什么不能做，文化屬于軟性規(guī)則，起到啟發(fā)作用，告訴你什么可以做。對于制度來說，我們內部有一句話叫做：制度流程化，流程工具化。如果制度只是掛在墻上，或者停留在文本的層面，你去讓他學，讓他背，效率太低，一定是把制度通過數字化的工具去落地，人一進來就必須按照這個步驟走，按照流程走幾遍就熟悉了。
 

說到文化價值觀，很重要的一點就是有趣好記。分享一下我們公司的價值觀，一共四個詞：創(chuàng)新、敬業(yè) 、激情、利他，四個英文單詞首字母縮寫就是SWAN，小天鵝的意思，這只小天鵝很有激情，心中有火，眼中有光，不僅可以照亮別人，而且能夠利他；這只小天鵝邏輯性很強，創(chuàng)新能力很強，有很敬業(yè)，很有奮斗精神。所以我們把它提煉出來，成為我們的價值觀，叫做溫暖奮斗的小天鵝。
 

價值觀很重要的第二件事是要去獎勵價值觀，不能天天在公司講價值觀，但是對于踐行的人沒有激勵。我們現在每雙月就會評出創(chuàng)新小天鵝、敬業(yè)小天鵝、激情小天鵝、利他小天鵝，同時還會做成小天鵝的獎品發(fā)給大家。
 

最后再來說說創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)精神指的是什么？就是公司里面總有那么幾個人，他們內心有股力量，很有善心，愿意幫助別人，這是底層，老板一定要找到那么幾個人成為核心的團隊，這些人是很有創(chuàng)業(yè)精神的。
 

你要讓團隊感受到這種創(chuàng)業(yè)精神，而不僅僅是為了賺錢，如果嘴上說使命愿景，但是行為上都只是為了賺錢，大家是能夠感受到的。
 

最后，道德經里面有一句話跟大家分享，對我的啟發(fā)很大，他講了管理的四個境界?！疤?，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次，辱之。信不足焉，有不信焉?！狈g過來就是：最好的管理者，人民并不知道他的存在；其次的管理者，人民親近他并稱贊他；再次的統(tǒng)治者，人民畏懼他；更次的管理者，人民輕蔑他。管理者的誠信不足，人民才不相信他。

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