來源丨舵舟（微信號(hào)：duozhou001）

作者丨舵舟

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導(dǎo)語：

上周末，舵舟案例公開課杭州站圓滿結(jié)束，我們跟創(chuàng)業(yè)者和管理者們探討的核心話題是：如何搭建起公司的人才體系，如何激發(fā)起組織活力。

本期公開課的創(chuàng)新之處在于，除了舵舟老師講解案例、方法和工具，我們還請(qǐng)到了兩位創(chuàng)業(yè)者，也是舵舟的學(xué)員，跟大家分享基于理論的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，真正從知到行，完成共同的目標(biāo)。在分享之前，先一起聽一聽來自于現(xiàn)場學(xué)員的反饋：

張宗銘·深圳市海麗醫(yī)療健康投資控股有限公司 董事長：

在同事推薦舵舟之前，一直想對(duì)抖音、騰訊、阿里等大廠企業(yè)快速發(fā)展的組織架構(gòu)探索個(gè)究竟；隨著時(shí)代的發(fā)展，未來傳統(tǒng)企業(yè)之間的競爭也將邁入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)競爭的新時(shí)代；公司能否突圍，能否在新趨勢(shì)中獨(dú)占鰲頭，作為創(chuàng)始人至關(guān)重要！

在課堂中老師們講授的案例個(gè)個(gè)直擊心靈，很多是都當(dāng)下企業(yè)正在面臨的困難，從分組討論中同學(xué)們也給了我不少啟發(fā)。團(tuán)隊(duì)搭建中，抖音張一鳴早期對(duì)人才引入模式，他將自己設(shè)定為HR老板從核心負(fù)責(zé)到應(yīng)屆畢業(yè)生的招聘都做得細(xì)致入微，這個(gè)太值得我學(xué)習(xí)了！

同時(shí)在人才體系搭建的鐵三角中，公司總是確實(shí)業(yè)務(wù)老大的一環(huán)，很多時(shí)候自己就拍板做決定了；招聘環(huán)節(jié)中也缺少標(biāo)準(zhǔn)化的動(dòng)作，對(duì)核心人才的價(jià)值觀缺少判斷，導(dǎo)致高級(jí)人才在公司有可能就成為一大阻力。通過這次學(xué)習(xí)，舵舟提出的從戰(zhàn)略角度打造人才體系，構(gòu)建人才體系的五個(gè)維度，從看人才的角度到區(qū)別人才的階段、給到我很多方法與工具可以深入學(xué)習(xí)與思考。感謝舵舟的伙伴們，杭州之行是一次非常愉快的游學(xué)之旅！ 

褚曉江·樂土生命科技投資有限公司 副總裁、首席人力官：

這次學(xué)習(xí)初步了解到字節(jié)跳動(dòng)的管理框架、關(guān)鍵人才的引入與融入要點(diǎn)，對(duì)其OKR機(jī)制、相應(yīng)文化特點(diǎn)等等有了了解，很有啟發(fā)和收獲。對(duì)于我未來搭建團(tuán)隊(duì)的幫助是，不僅僅要關(guān)注人才吸引，要整體考慮組織的匹配度（組織包括激活、支持平臺(tái)、溝通等等）

楊少軍·北京威發(fā) 研發(fā)經(jīng)理：

OKR是飛書中一個(gè)重要的模塊，正好我們也在試用，課程的內(nèi)容以及與字節(jié)跳動(dòng)的關(guān)系，讓我有很大的興趣來杭州聽一下。老師分享的幾個(gè)模型，包括團(tuán)隊(duì)打造，組織活力，目標(biāo)分解、共創(chuàng)共識(shí)與關(guān)鍵指標(biāo)的共建，信息共享及透明，人才觀等，除了老師分享的內(nèi)容，來自全國其他行業(yè)企業(yè)同學(xué)的分享和討論也非常有價(jià)值，原來很多問題，不僅僅我們困惑，大家也有遇到，也有很多企業(yè)已經(jīng)有了較好的實(shí)踐和方法，可以參考。這次課程后，我已經(jīng)讓行政人事去準(zhǔn)備一些OKR相關(guān)的內(nèi)容和書籍，我回去也會(huì)來分享給我的團(tuán)隊(duì)。先信息分享和給出愿景。希望能夠激發(fā)核心團(tuán)隊(duì)對(duì)公司任務(wù)的理解和參與感，轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和個(gè)人目標(biāo)，嘗試下實(shí)踐。

kelvin·網(wǎng)易 HR：

這次課程讓我學(xué)習(xí)到了字節(jié)的案例，第一天晚上的私董會(huì)，層層深入下去診斷問題，蠻有啟發(fā)的，另外是認(rèn)識(shí)了一些新朋友。通過學(xué)習(xí)讓我更明白對(duì)于短價(jià)值鏈，依靠員工創(chuàng)意的行業(yè)，組織建設(shè)的重點(diǎn)和方向。 

本文內(nèi)容來自于杭州選哲科技創(chuàng)始人李志軍在公開課上的分享，創(chuàng)業(yè)以來，李志軍不斷在目標(biāo)管理的方向上深耕實(shí)踐，去年成為舵舟的學(xué)員，他在課上分享了自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

我在團(tuán)隊(duì)管理上踩過的7個(gè)坑

目標(biāo)管理是個(gè)很好的方法，但是我在實(shí)踐過程中也經(jīng)歷過了很多的坑，付出了很多的代價(jià)，比如這兩年砍掉了很多的產(chǎn)品線，合并了團(tuán)隊(duì)。管理的本質(zhì)是實(shí)踐，總結(jié)了這些年在實(shí)踐過程中踩的一些坑，希望大家能夠引以為戒。

第一個(gè)坑：就是目標(biāo)管理與績效強(qiáng)掛鉤，嚴(yán)重降低了溝通的意義。我們最早用的是IBM的目標(biāo)管理工具PBC，那時(shí)候剛創(chuàng)業(yè)不久，就很強(qiáng)硬的執(zhí)行制度，一上來就跟團(tuán)隊(duì)簽個(gè)協(xié)議，完成多少業(yè)績，完不成怎么辦。后來慢慢發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的氛圍變得不是很好，很緊張。所以，第一個(gè)教訓(xùn)就是，剛創(chuàng)業(yè)，不能以強(qiáng)化制度為主，應(yīng)該以籠絡(luò)人心為主。

第二個(gè)坑：改用OKR，弱化考核，不知道獎(jiǎng)金怎么發(fā)。我是差不多4年前開始接觸OKR，感覺抓到救命稻草了，關(guān)鍵成果（KR）可以很好的把上下打通，于是開始全員推廣，用了兩年的時(shí)間，又出現(xiàn)一個(gè)問題，就是不知道獎(jiǎng)金怎么發(fā)，提成怎么發(fā)，這是大家最關(guān)心的部分，我卻忽略掉了。我在工具上做了很多探索，用了很多軟件，卻沒有把給員工分錢這件事情重視起來。其實(shí)，目標(biāo)管理和績效管理是兩個(gè)體系，原來我們叫目標(biāo)績效組，現(xiàn)在分開了，有目標(biāo)組和績效組。

第三個(gè)坑：沒有分清業(yè)務(wù)和管理的主次關(guān)系。一家公司無非就是業(yè)務(wù)和管理兩個(gè)方面的事情，之前我們存在一個(gè)很大的問題就是還沒有想清楚整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的時(shí)候就開始學(xué)了一大堆的管理方法，團(tuán)隊(duì)就很痛苦。所以一定是先想清楚你的客戶是誰，產(chǎn)品是什么，業(yè)務(wù)如何發(fā)展，然后再通過一套管理方法去賦能，而不是寄希望于通過管理去解決你的業(yè)務(wù)問題，一定是先業(yè)務(wù)后管理。

第四個(gè)坑：沒有分清“事”和“人”的主次關(guān)系。以前我會(huì)先事后人，因?yàn)橄葮I(yè)務(wù)后管理也是先搞清楚你做什么事情，再去說人，但是在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)，一定是要先人后事的。作為管理層，如果一天到晚總是盯著問題和方法，員工會(huì)認(rèn)為自己只是一個(gè)執(zhí)行者，老板根本就不關(guān)心我碰到了什么困難，需要什么支持，這樣組織活力一定會(huì)大大降低的。我自認(rèn)為是一個(gè)好學(xué)的老板，好學(xué)最大的毛病就是回去折騰團(tuán)隊(duì)，我們以前叫做“折騰的禮拜一”，現(xiàn)在我會(huì)覺得，在做規(guī)劃和戰(zhàn)略的時(shí)候一定是先事后人，但是在執(zhí)行的時(shí)候一定是先人后事。

第五個(gè)坑是：對(duì)目標(biāo)管理的“節(jié)奏”理解不到位。什么是目標(biāo)管理的節(jié)奏？就是百年目標(biāo)、10年目標(biāo)、5年目標(biāo)、年度目標(biāo)、月度目標(biāo)等等，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不同目標(biāo)適用于不同的節(jié)奏。我們內(nèi)部在節(jié)奏這個(gè)事情上在不停的變，一會(huì)兒按季度管，一會(huì)兒又按月度管，一會(huì)兒寫周報(bào)，一會(huì)兒又要求大家寫日?qǐng)?bào)，團(tuán)隊(duì)的人就很煩。后來上了舵舟的課，我們才定下來以雙月為一個(gè)周期來定目標(biāo)。

第六個(gè)坑：深度思考不夠，低水平重復(fù)。我們?cè)谧瞿繕?biāo)的時(shí)候有個(gè)事情很重要，就是總結(jié)過去遇到了什么問題，然后想出個(gè)好策略去解決這個(gè)問題，這時(shí)候才能更好的去定目標(biāo)做管理。但是過往我們并不會(huì)深度去思考，重復(fù)的問題反復(fù)出現(xiàn)，但是對(duì)問題的思考不深入，也就找不到好策略，這也是很大的坑。

第七個(gè)坑：能力與目標(biāo)不匹配，老板想干不代表團(tuán)隊(duì)能干。這是創(chuàng)業(yè)初期很容易犯的錯(cuò)誤，創(chuàng)始人很有激情，夢(mèng)想很偉大，就想往前沖，但是這個(gè)時(shí)候你要問：公司就你一個(gè)人嗎？你的團(tuán)隊(duì)到底有沒有能力達(dá)到你想要的目標(biāo)？這一點(diǎn)我認(rèn)為是拯救了我們這家公司的，如果我還是按照以前的方式我一個(gè)人往前沖，后面團(tuán)隊(duì)匹配不上，很快就散架了，因?yàn)橘Y金很快就消耗完了。有了這個(gè)認(rèn)識(shí)之后，我砍掉了1/3的客戶，產(chǎn)品砍掉了一半，兩家公司合并成為一家，就是一批人服務(wù)一群精準(zhǔn)的客戶，現(xiàn)在做起來就會(huì)順暢很多，今年我們的業(yè)績也是逆勢(shì)增長。

我在實(shí)踐的目標(biāo)管理方法

任正非說：“方向大致正確，組織充滿活力?！蔽矣X得這句話體現(xiàn)了我們?nèi)プ瞿繕?biāo)管理的一個(gè)核心，就是一家公司在大方向明確的前提下，把更多的自主權(quán)交給你的團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)自己去定自己的目標(biāo)，然后去執(zhí)行。

在經(jīng)歷過了多年的探索和迭代之后，現(xiàn)在我們內(nèi)部在用這輻飛機(jī)圖作為整個(gè)的管理框架。

在這個(gè)框架圖中，目標(biāo)管理當(dāng)然還是核心，為了更好的達(dá)成目標(biāo)，我們?nèi)ネ七M(jìn)制度、文化、創(chuàng)業(yè)精神三個(gè)部分作為支撐。這幅圖的靈感來源于《企業(yè)生命周期》這本書，這本書的作者是一位以色列學(xué)者，他把整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營分成四個(gè)部分去看：目標(biāo)、制度、文化和創(chuàng)業(yè)精神。一家公司能夠把這四個(gè)部分做非常好的協(xié)同是很難的一件事情，而且在不同的階段一定會(huì)遇到不同的問題。

在這個(gè)框架里，我們把目標(biāo)分成了三段，就是前面說到的目標(biāo)的節(jié)奏。頭部目標(biāo)：使命、愿景、戰(zhàn)略、組織、人才、KPI，就是大家熟悉的經(jīng)營六路。第二段就是雙月目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)，我們是按照雙月來執(zhí)行的，一年是6個(gè)雙月，這是腰部目標(biāo)。然后是每天6點(diǎn)工作，就是每天6件核心的事，我們叫做六點(diǎn)工作制，這個(gè)是腿部目標(biāo)，所以我們又叫做666的目標(biāo)體系。
 

制度和文化怎么去理解呢？制度和文化其實(shí)都是規(guī)則，不同在于制度是硬規(guī)則，她是起到約束作用的，告訴你什么不能做，文化屬于軟性規(guī)則，起到啟發(fā)作用，告訴你什么可以做。對(duì)于制度來說，我們內(nèi)部有一句話叫做：制度流程化，流程工具化。如果制度只是掛在墻上，或者停留在文本的層面，你去讓他學(xué)，讓他背，效率太低，一定是把制度通過數(shù)字化的工具去落地，人一進(jìn)來就必須按照這個(gè)步驟走，按照流程走幾遍就熟悉了。
 

說到文化價(jià)值觀，很重要的一點(diǎn)就是有趣好記。分享一下我們公司的價(jià)值觀，一共四個(gè)詞：創(chuàng)新、敬業(yè) 、激情、利他，四個(gè)英文單詞首字母縮寫就是SWAN，小天鵝的意思，這只小天鵝很有激情，心中有火，眼中有光，不僅可以照亮別人，而且能夠利他；這只小天鵝邏輯性很強(qiáng)，創(chuàng)新能力很強(qiáng)，有很敬業(yè)，很有奮斗精神。所以我們把它提煉出來，成為我們的價(jià)值觀，叫做溫暖奮斗的小天鵝。
 

價(jià)值觀很重要的第二件事是要去獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值觀，不能天天在公司講價(jià)值觀，但是對(duì)于踐行的人沒有激勵(lì)。我們現(xiàn)在每雙月就會(huì)評(píng)出創(chuàng)新小天鵝、敬業(yè)小天鵝、激情小天鵝、利他小天鵝，同時(shí)還會(huì)做成小天鵝的獎(jiǎng)品發(fā)給大家。
 

最后再來說說創(chuàng)業(yè)精神。創(chuàng)業(yè)精神指的是什么？就是公司里面總有那么幾個(gè)人，他們內(nèi)心有股力量，很有善心，愿意幫助別人，這是底層，老板一定要找到那么幾個(gè)人成為核心的團(tuán)隊(duì)，這些人是很有創(chuàng)業(yè)精神的。
 

你要讓團(tuán)隊(duì)感受到這種創(chuàng)業(yè)精神，而不僅僅是為了賺錢，如果嘴上說使命愿景，但是行為上都只是為了賺錢，大家是能夠感受到的。
 

最后，道德經(jīng)里面有一句話跟大家分享，對(duì)我的啟發(fā)很大，他講了管理的四個(gè)境界?！疤?，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，辱之。信不足焉，有不信焉。”翻譯過來就是：最好的管理者，人民并不知道他的存在；其次的管理者，人民親近他并稱贊他；再次的統(tǒng)治者，人民畏懼他；更次的管理者，人民輕蔑他。管理者的誠信不足，人民才不相信他。

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