來源丨筷玩思維（微信號：kwthink）

作者丨陳敘杰

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在所有廣義的商業(yè)邏輯、商業(yè)行為中，其起點、原點、過程、路徑以及終點、目的等基本都離不開一個“錢”字。對于一家餐廳，什么是最重要的？這似乎并沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，比如有些人可能會說品牌很重要，又有些人會說產(chǎn)品和服務(wù)很重要，也有些人會說門店體驗很重要，甚至還有些人說創(chuàng)新很重要。

而我們深挖就能發(fā)現(xiàn)，品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、門店體驗、創(chuàng)新以及顧客管理等，這些事項的背后都是錢且涉及了花錢和賺錢?！盁o利不起早”這句話在經(jīng)營中屬于褒義詞，經(jīng)營是為了利，也同樣是為了錢。

多方綜合起來，錢這個詞自然就成了所有主客關(guān)系中的溝通橋梁。在門店具體的崗位上，產(chǎn)品層面有廚師長作為產(chǎn)品管理，關(guān)于服務(wù)和顧客體驗有服務(wù)員、店長、店經(jīng)理等作為門店管理，但關(guān)于錢，大多餐飲門店并沒有“錢管”這個職位，即使有財務(wù)這一管理者，但其也僅僅是對流動資金等進(jìn)行記錄而已，該崗位職責(zé)幾乎沒有涉及對整個錢管內(nèi)容的把控。餐飲門店自古以來，關(guān)于錢的管理大多掌握在老板手里，經(jīng)營者也認(rèn)為，錢這個事兒的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和顧客，產(chǎn)品好了，顧客來了，錢也自然就來了。

這個認(rèn)知似乎并沒什么問題，價值觀也是正確的，但我們要思考的是，這樣的思維屬于品牌財富管理么？這樣的認(rèn)知對錢的正向流動有直接的、具體的賦能么？

舊資金配置新資產(chǎn)，新資產(chǎn)再轉(zhuǎn)化新資金，在兩方轉(zhuǎn)化配置的過程中，錢就產(chǎn)生了

要談對錢的管理，就不得不先理清錢到底是個什么東西以及它有多少種化身。假設(shè)我們要談門店的人員管理，這在具體操作中就得看微觀而不是宏觀，比如同樣是人，服務(wù)員受店長直接管理，廚師受廚師長直接管理，廚師長和店長又直接和店經(jīng)理溝通，可以看得出來，找到事物的界限與直接關(guān)系就是管理的首層要義，對于錢也應(yīng)該用這樣的思維做把控。在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，我們可以將錢這個概念先分為資金和資產(chǎn)(當(dāng)然還包括負(fù)債和成本等)。

1)、資金的角度

資金指的是現(xiàn)金，是看得見摸得著、可以直接管理的具體財產(chǎn)，對現(xiàn)金的屬性和作用進(jìn)行分類，更有助于對錢的具體認(rèn)識。

①儲備資金

但凡加盟一個品牌，品牌方都會提出押金這個詞，以用它作為最后結(jié)算的后備資金。在此處，儲備資金指的是盡量不用或者絕對不用的封存資金，具體金額以N個月門店的基本支出為限，儲備資金的作用等同于押金。如果是自營門店，則是自收押金，如果是加盟品牌，則是外交押金。

②流動資金

流動資金屬于周期資產(chǎn)合計的概念術(shù)語，有廣義和狹義之分，本處指的是更為狹義的可用資金/可用現(xiàn)金，它雖獨立于儲備資金之外，但也和儲備資金同樣有一個限額，主要作為門店大宗支出、其它支出的資金庫。

③營收資金

營收資金也可稱為日常收入，是指顧客到店給的錢。嚴(yán)格來說，營收資金應(yīng)該要納入流動資金中，雖然在部分財務(wù)管理概念中有時會將兩者合一，但合一對于門店來說，其弊端為支出不可控。將流動資金和營收資金分開，具體的門店存款會更加明晰。

2)、資產(chǎn)的角度

資產(chǎn)是資金的具體變現(xiàn)，資金可以變成資產(chǎn)，而資產(chǎn)也能輸出/轉(zhuǎn)化為資金。沒有資產(chǎn)，光有資金也難以做到錢的再流動。資產(chǎn)也是有屬性的，不同屬性的資產(chǎn)價值不同、意義不同，所以有優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)也有劣質(zhì)資產(chǎn)。

①關(guān)鍵固定資產(chǎn)

關(guān)鍵的固定資產(chǎn)指的是必要資產(chǎn)，意思是如果沒有這類資產(chǎn)，就可能談不上盈利。比如桌椅、廚房設(shè)備、收銀系統(tǒng)管理、食材/存貨等，此類可以一次性購買，也可以分批配置。

其特性有三：一是資產(chǎn)配置利用率與資產(chǎn)價值成正比關(guān)系，比如買一臺咖啡機(jī)，但如果一天僅能賣出2-3杯咖啡，利用率低則資產(chǎn)價值也低；二是但凡是固定資產(chǎn)，一旦購置，就必然面臨折舊問題；三是硬件如果有“缺陷”，則也會影響輸出，以包子為例，蒸爐大小和動力影響了出品效率，同時出品效率又限制于訂單集合度和訂單頻率以及顧客滿意度。

PS：缺陷指的是產(chǎn)能不匹配，如產(chǎn)能不足或產(chǎn)能過剩等。②關(guān)鍵無形資產(chǎn)

關(guān)鍵無形資產(chǎn)一般指品牌，同時也包含了門店口碑、顧客服務(wù)能力、門店管理能力/品牌管理能力、產(chǎn)品研發(fā)/創(chuàng)新管理能力、活躍會員運(yùn)營等。

③關(guān)鍵開放資產(chǎn)

關(guān)鍵開放資產(chǎn)指的是員工、高管、聯(lián)合創(chuàng)始人等。除了創(chuàng)始人，其他人都不是固定資產(chǎn)，對于這類資產(chǎn)的管理需要識別優(yōu)質(zhì)開放資產(chǎn)和劣質(zhì)開放資產(chǎn)，企業(yè)文化和員工溝通是此方管理的要義。

④閑置資產(chǎn)/非關(guān)鍵劣質(zhì)資產(chǎn)

從大概念來看，A企業(yè)收購了虧損中的B企業(yè)，注資之后B企業(yè)依然虧損，且也沒能實現(xiàn)A企業(yè)預(yù)先期望的系統(tǒng)協(xié)調(diào)效應(yīng)，或者僅僅是將B企業(yè)雪藏起來，那么B企業(yè)就是A企業(yè)的閑置、非關(guān)鍵劣質(zhì)資產(chǎn)。

從具象的實際來看，某湘菜館想在門店賣烤鴨，于是采購了烤爐等，結(jié)果烤鴨銷量很一般，門店對于烤鴨品類的涉足而產(chǎn)生的資產(chǎn)，也可以稱為閑置資產(chǎn)/非關(guān)鍵劣質(zhì)資產(chǎn)?？傮w而言，對于一家經(jīng)營著的餐廳，除了有基本的資金和資產(chǎn)，門店還有相關(guān)的支出(如轉(zhuǎn)讓費(fèi)、租金、經(jīng)營貸款等基本支出/負(fù)債)，正是這三方的集合，再加上市場/顧客的驗證，一家餐廳就成型了。

如何評估一家餐廳值不值錢？有哪些波動要素？

餐廳是否值錢，廣義的評估尺度是品牌，品牌如果值錢，銀行信貸的速度也會快些，比如西貝就是一個例子。在品牌價值之外，銀行還要評估這個品牌之前的盈利能力，如果之前的盈利曲線比較漂亮，那么資本方也愿意投資。而在品牌沉淀價值、盈利能力之外，我們還看到一些品牌即使持續(xù)虧損，但融資也不間斷，比如2014年，僅有兩家店的雕爺牛腩就融資6000萬，估值4個億，而開在雕爺牛腩前頭、門店數(shù)更多的沙縣小吃等卻并無太多資本關(guān)注。

品牌價值、盈利能力、市場名氣等都能決定一家品牌值錢與否，此外，我們還不得不提一下西少爺?shù)然ヂ?lián)網(wǎng)品牌的案例，這些新餐飲品牌有些甚至在還沒開業(yè)，或者開業(yè)不到一個月，連成本都沒收回的情況下，資本方就開始往里面投錢了。將上述這些案例的評估維度結(jié)合在一起，我們就能發(fā)現(xiàn)一個品牌其實和一個人是一樣的，其評估維度可以簡化為三點：外表、人緣、變現(xiàn)。

1)、外表：外在/形象/口碑/公關(guān)/實際

如果某個精英看起來既像流浪漢又像精神分裂，人們自然難以相信這個人會有多大的價值，同樣對于一家門店來說，如果口碑不佳、門店衛(wèi)生沒做好、食品安全事件頻發(fā)，經(jīng)營者既不重視品牌公關(guān)，更不在意市場口碑，那么這樣的品牌必然是拿不到錢的。

2)、人緣：主客關(guān)系/實際市場關(guān)系

人緣在商業(yè)中可以體現(xiàn)為大V、優(yōu)質(zhì)明星/網(wǎng)紅、正向知名度等，它在門店則投射在主客關(guān)系上，比如對于優(yōu)質(zhì)的門店，周邊的顧客愿意持續(xù)來消費(fèi)，遠(yuǎn)一些的顧客也愿意付出時間甚至跨城區(qū)、城市、省份來消費(fèi)。市場用錢和時間投票出來的歡迎度就是一家門店的實際人緣。好的形象加上好的市場關(guān)系，將之系統(tǒng)化后，一家好的品牌就成型了。

3)、變現(xiàn)：市場價值/盈利能力

創(chuàng)業(yè)是為了利，也就是為了錢，評估一個品牌是否值錢，看的也是它實際的變現(xiàn)能力。餐飲門店不同于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，我們不能光看片面的大數(shù)據(jù)，得回到盈利本身，無論門店訂單多少、收入多高，必然得越過支出拿到正向的盈利成績單，這才是真正的可評估數(shù)據(jù)。

其評估尺度有三：一是有持續(xù)的顧客進(jìn)來消費(fèi)，有客流；二是門店的實際價值高于市場價值，能競爭勝出；三是實際收入高于支出，有盈利。將上述這三者結(jié)合，我們就能看出一家餐廳是否值錢。如果還要繼續(xù)深入探討，其實看的就是兩個大方向：對花錢的管理和對賺錢的管理。

錢花到哪兒去？原始資金不足應(yīng)該怎么花錢？

一家餐廳要開業(yè)，首先得花錢，通過資金分配，再落地資產(chǎn)，比如先租購場地、招聘團(tuán)隊、儲備食材等，過了這一關(guān)，門店才能進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)行資產(chǎn)換資金的價值交換。由此，我們先從花錢這事兒說起、來思考如何通過計劃能力提高花錢的水準(zhǔn)。在資金、資產(chǎn)的計劃中，具體門店還分為輕資產(chǎn)門店和重資產(chǎn)門店。

如果從理想的角度，那當(dāng)然是輕資產(chǎn)門店更加優(yōu)質(zhì)，因為更少的投入也意味著更快回本，然而，資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率還需要考慮兩個問題，一是可用、高價值、必備資產(chǎn)的數(shù)量及使用方式，二是對資產(chǎn)的管理能力。

以咖啡店為例，門店可以買一臺廉價的、打折的咖啡機(jī)以節(jié)省支出，也可以購買昂貴的咖啡機(jī)做門面，一臺優(yōu)質(zhì)的咖啡機(jī)的價值也是可以操作的，它不僅能讓出品更優(yōu)質(zhì)，同時好的咖啡機(jī)/好的設(shè)備也能吸引更多顧客到店打卡。讓資產(chǎn)實現(xiàn)超出產(chǎn)品以外的實際價值，這就是資產(chǎn)管理的內(nèi)涵。資產(chǎn)管理更常見的套路還可以明檔廚房/開放廚房為例，其開放的價值不在于通透的程度，而在于向客群展示門店的食品安全管理能力以及對主客關(guān)系現(xiàn)場感的輸出展示管理。

換句話說，如果經(jīng)營者的資產(chǎn)管理能力有欠缺，那必然不適合走重資產(chǎn)模式。由此看，要不要買一臺昂貴且優(yōu)質(zhì)的某設(shè)備，其評估尺度不在于能否買得起，而在于能否讓資產(chǎn)活化。什么是花錢端的計劃能力？簡單說，計劃是將部分資金變成資產(chǎn)，再通過資產(chǎn)配置的規(guī)劃和管理以實現(xiàn)資產(chǎn)價值、提高資產(chǎn)轉(zhuǎn)化率，再達(dá)到增收的效果。

舉個例子，某創(chuàng)業(yè)者手上只有N份的資金，但實際卻要支出NX份資金(N的X次方，N和X均為大于0的正整數(shù)，NX>N)，也就是說該創(chuàng)業(yè)者手頭的資金不僅沒有剩余，還成了負(fù)數(shù)，這表面看起來是原始資金不足，實則應(yīng)該是計劃能力的缺失。門店還沒開起來，品牌就被動負(fù)債了，這樣的案例在行業(yè)并不少見，特別在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如生鮮、造車等更是屢見不鮮。

當(dāng)然，也不是人人都是財富管理專家，店剛開好就負(fù)債也并不代表開局就輸了。老板們多數(shù)認(rèn)為，不具備花錢能力并不礙事兒，關(guān)鍵還要看賺錢的能力。

錢從哪里來？哪里有正向回響，錢就該往哪兒花

所謂樹挪死、人挪活，資金和資產(chǎn)也得動起來才能真正實現(xiàn)價值。特別是在原始資金不足的情況下，一塊錢更得掰成兩塊花。一塊錢真能當(dāng)兩塊花么？必然是不能的，經(jīng)營者這時候就得評估哪些資產(chǎn)是必要的、哪些資產(chǎn)可以延后配備。

1)、牽動門店前進(jìn)的要點是正向且持續(xù)的盈利能力

我們曾經(jīng)遇到一個有趣的案例，有個創(chuàng)業(yè)者想開一家八大菜系餐廳，原菜單核算下來有兩百多道菜，但由于原始資金不足，老板只能縮減支出、減少廚房設(shè)備、縮減員工，菜品只保留精品，最終砍掉了70%的菜品，在人員不足的情況下，老板甚至親自來做服務(wù)員……營業(yè)半年后，該店收回了成本，老板也打消了經(jīng)營八大菜系的想法。

可以看出，在不會花錢的情況下，只要會賺錢，收入大于支出，現(xiàn)金流就起來了。也就是說，在整個經(jīng)營的過程中，在不亂花錢的情況下，會賺錢才是更重要的。所以，我們可以將一家門店的未來簡化為“門店當(dāng)下的資產(chǎn)與現(xiàn)金流，加上門店持續(xù)的盈利能力”。

另一方面，如果門店持續(xù)的盈利能力是正向的(收入大于支出等絕對成本)，那么，持續(xù)的盈利能力也能反過來賦能門店的現(xiàn)金流。在花錢的范疇中，其計劃需求管理能力僅針對經(jīng)營者，而在賺錢的范疇下，其需求管理內(nèi)容就涵蓋了經(jīng)營者和管理層，而更大的指向還在于顧客。

2)、錢可以是省出來的，也可以是賺出來的，但同時更是規(guī)劃出來的

在上文的案例中，老板在花錢端去除非必要的支出，在收入端又做到了正向的持續(xù)盈利，門店由此才能穩(wěn)于市場。但通過這個案例，我們并不能想當(dāng)然認(rèn)為錢都是省出來的，也不能只單看賺錢的能力，要讓錢生錢，還得有規(guī)劃。我們在市場也看到了兩個比較有特點的案例。

第一個案例是石磨腸粉，大多門店都標(biāo)注了石磨腸粉的標(biāo)簽，但實際原料卻是配送的，而有的門店就真的買了一臺小石磨，在門店給顧客展示石磨腸粉的現(xiàn)場感。實際無論是不是真的石磨腸粉，兩者本身的味道并沒有太明顯的體驗差別，但顧客更青睞于真的有石磨設(shè)備的門店。在顧客的認(rèn)知中，有石磨等于真實，一來就和好吃掛了鉤，這就是資產(chǎn)管理規(guī)劃能力帶動的盈利能力。

PS：石磨腸粉是廣東的小吃，傳統(tǒng)為石磨，當(dāng)下大多是機(jī)器研磨。

第二個案例是九陽豆?jié){，在豆?jié){這個品類，很多餐飲人更喜歡一種自我管理的可控，比如自己買黃豆、自己泡豆子，然后打豆?jié){煮熟再封裝。我們當(dāng)下再去市場看，就發(fā)現(xiàn)手打豆?jié){這個動作幾乎看不到了，不少的餐飲店換上了九陽豆?jié){的商用豆?jié){機(jī)。

門店老板表示，將非標(biāo)產(chǎn)品升級為標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，門店的勞力就解放出來了，把零碎的活兒交給機(jī)器，自己可以有更多時間來關(guān)注并服務(wù)顧客。無論是石磨腸粉這個動作還是九陽豆?jié){的商用標(biāo)準(zhǔn)化解決方案，這表面上是一種支出，但實際更是經(jīng)營規(guī)劃與顧客管理，門店通過資產(chǎn)管理與資產(chǎn)活化的顧客溝通和變現(xiàn)能力，就有了計劃需求的管理能力，由此才能讓資產(chǎn)生發(fā)出產(chǎn)品以外的市場價值。

3)、做好顧客需求管理，錢要花在能夠生錢回來的地方

錢應(yīng)該往哪兒花？如果只有一個評估方案的話，那就是花在錢能夠回來的地方。比如說當(dāng)門店生意一般，那么要不要玩大額折扣？從評估的視角來看，錢補(bǔ)貼出去了，但顧客為便宜而來，補(bǔ)貼過去了，人氣就又沒了，打折實際于口碑無補(bǔ)，更于市場價值無益。

一個折扣單出去，門店如果是虧的，那么這筆錢就不該花。再比如說，如果利潤足夠，門店要不要買更好的食材？要不要給出更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？要不要提高門店衛(wèi)生、食安管理水準(zhǔn)？這些是顧客更關(guān)注的點，在保證盈利和利潤的情況下，錢花在這方面基本是不會有錯的。左邊是一張更低的折扣券，但產(chǎn)品價值不高，右邊是產(chǎn)品價值更高的消費(fèi)選擇，雖然兩者都有顧客追捧，但實際只有后者才是可持續(xù)的。

簡單來說，把錢花向哪里，唯一的評估標(biāo)準(zhǔn)不在于對不對，而只在于這個錢能否回得來。將錢花出去，讓錢能夠有正向的回響，這才是對錢最優(yōu)質(zhì)的管理思維。把錢管好了，一個品牌的盈利建設(shè)和市場建設(shè)就搞定了。

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