來源丨Zoho云服務(wù)（微信號：ZOHOChina）

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自二戰(zhàn)以來，這個(gè)世界正在面臨最大的危機(jī)。

待在家里的人多于工作的人。

除非必要，人們不想花錢購物。

世界性的疫情直接影響著不同規(guī)模的企業(yè)。

在美國，創(chuàng)紀(jì)錄的600萬人聲稱失業(yè)。

我們正處于整個(gè)世界共同解決一個(gè)問題的時(shí)代。

全球性經(jīng)濟(jì)衰退跟每個(gè)企業(yè)，每個(gè)人都息息相關(guān)。

從搜索引擎趨勢中看出，“衰退”一詞的搜索量居高不下。

上一次發(fā)生這種情況還是在2008年。

盡管標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)尚未達(dá)到2008年的低點(diǎn)，但警報(bào)已經(jīng)拉響。

作為企業(yè)主，這是一個(gè)充滿著不確定性的時(shí)期，平安度過危機(jī)意味一切。正如人們常說的，危機(jī)中往往暗藏機(jī)會(huì)。

您是否停下來思考過，如何帶領(lǐng)企業(yè)度過難關(guān)？

我們需要在充分了解當(dāng)前現(xiàn)實(shí)情況的同時(shí)，為未來做好計(jì)劃。

在此，小Z整理了一些關(guān)鍵點(diǎn)清單，希望能幫助企業(yè)在危機(jī)期間提高預(yù)測能力，以及衰退結(jié)束后如何快速恢復(fù)。

這些棘手的現(xiàn)實(shí)問題，您問過自己嗎？

我該如何度過危機(jī)？

預(yù)期的資金通道是多少？

市場真的需要我的產(chǎn)品或服務(wù)嗎？

如何讓我的生意持續(xù)下去？

我是否應(yīng)該考慮搬出現(xiàn)在的辦公室，換一個(gè)租金少的地方？

有什么辦法可以充分利用我的可用資源，來投資未來的增長？

上面的問題很重要也很現(xiàn)實(shí)，是時(shí)候停下來問問自己了。

這場危機(jī)的一個(gè)重要特征就是，沒有人預(yù)料到它會(huì)發(fā)展為全球性事件。從美國到歐洲，從亞洲到澳洲，整體支出大幅縮水。

重新制定戰(zhàn)略

雖然中國最早走出疫情，但不等于我們走出了危機(jī)。我們能夠切身感受到危機(jī)帶給我們的壓力。

危機(jī)中企業(yè)應(yīng)該怎么辦？請重新制定戰(zhàn)略。

哈佛大學(xué)的一項(xiàng)商業(yè)研究指出，公司對經(jīng)濟(jì)放緩的反應(yīng)通常有四種：

預(yù)防型（主要采取防御措施）；

促銷型（對進(jìn)攻措施給予更多投資）；

務(wù)實(shí)型（防御措施和進(jìn)攻措施相結(jié)合）；

進(jìn)步型公司（確定防御和進(jìn)攻的最佳組合）。

在這些選擇中，哈佛大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，進(jìn)步型公司在防御和進(jìn)攻之間能夠把握平衡，最終成為贏家。

進(jìn)步型公司的防御行動(dòng)是有選擇的。他們通過提高運(yùn)營效率來削減成本，而不是削減員工數(shù)量來節(jié)約成本。但是，他們的進(jìn)攻行動(dòng)是全面的。與競爭對手相比，他們大大增加了在研發(fā)和市場營銷方面的投入，大舉開拓新商機(jī)，投資工廠和機(jī)械等資產(chǎn)。研究數(shù)據(jù)表明， 進(jìn)步型公司在經(jīng)濟(jì)衰退后的銷售和收入增長是最好的。

戰(zhàn)略上的勤勞不僅僅關(guān)乎成長，更關(guān)乎生存。請盡早為您的公司計(jì)劃好戰(zhàn)略，把進(jìn)攻和防御的結(jié)合起來。

學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)

歷史是最好的老師。我們要善于從經(jīng)歷了多次衰退的企業(yè)那里獲得啟示。他們中的一些經(jīng)歷了從瘟疫到世界大戰(zhàn)，再到冠狀病毒在內(nèi)的種種磨難，每次都能毫發(fā)無損地?cái)[脫困頓局面。

學(xué)習(xí)過去的成功案例，并靈活運(yùn)用到自己的企業(yè)中，您的企業(yè)才能在未來獲得蓬勃發(fā)展。

Zoho自己也經(jīng)歷過兩次衰退：2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫和2008年更大的金融危機(jī)。早在2008年，Zoho Corp創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Sridhar Vembu在博客中介紹了公司是如何度過金融危機(jī)的 ，隨后也分享了自己應(yīng)對2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的經(jīng)驗(yàn)。

用Sridhar自己的話說：”在2000年，有一位風(fēng)險(xiǎn)投資家要出價(jià)1000萬美元購買我們5％的股份，借此幫助我們更快成長。經(jīng)過深思熟慮，我拒絕了這筆錢，因?yàn)槲矣X得當(dāng)時(shí)做的產(chǎn)品所在的細(xì)分行業(yè)即將萎縮，而不是增長。當(dāng)直覺告訴我要收縮時(shí)，我不想向任何人承諾增長。后來， 我在風(fēng)險(xiǎn)投資界中的一位朋友告訴我，我是個(gè)傻瓜，沒有接受那筆錢。但是現(xiàn)在看來，這個(gè)愚蠢的行為最終拯救了我們。

我們并沒有根據(jù)2000年的收入去擴(kuò)充員工，而是將現(xiàn)金存入銀行。正是這筆現(xiàn)金讓我們在2004年實(shí)現(xiàn)了多元化發(fā)展，最終形成Zoho現(xiàn)在的局面?！?/span>

如果不是經(jīng)歷了2000年的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，AdventNet（Zoho早期產(chǎn)品）不會(huì)將自己轉(zhuǎn)變成擁有超過5000萬用戶的全球性IT產(chǎn)品公司。

環(huán)顧四周，從最壞的情況中學(xué)習(xí)，觀察可替代的收入來源，重塑業(yè)務(wù)模型，在這個(gè)讓人精疲力盡的烏卡時(shí)代，學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)。

將客戶關(guān)系放在首位

保持良好的客戶關(guān)系，無論順境還是逆境，都是一筆寶貴的資產(chǎn)。

當(dāng)出現(xiàn)衰退的早期跡象時(shí)，企業(yè)往往會(huì)削減花在吸引新客戶方面的支出。在付費(fèi)廣告和龐大的營銷預(yù)算中，“口碑”營銷的力量被低估了。一個(gè)好的CRM系統(tǒng)可以幫助您確定誰是企業(yè)的忠誠客戶，為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，把他們留下來。

一旦形勢發(fā)生變化，這些客戶會(huì)記住您帶給他們的服務(wù)體驗(yàn)，為您創(chuàng)造更多價(jià)值。所以，越是艱難時(shí)刻，越要與現(xiàn)有客戶保持良好的關(guān)系，未來幾年會(huì)建立您自己的品牌忠誠度。

給未來一個(gè)準(zhǔn)備

跌倒總會(huì)重新站起來。可能是幾個(gè)月，也可能是幾年，但我們相信經(jīng)濟(jì)衰退總有結(jié)束的一天。到那時(shí)，您的企業(yè)有能力滿足新需求和新市場嗎？

恢復(fù)不是目標(biāo)，我們應(yīng)提前為增長做好準(zhǔn)備，這是在當(dāng)前不確定的情況下尋求理智的唯一方法。

正如沃倫·巴菲特（Warren Buffett）所說：“當(dāng)別人貪婪時(shí)要害怕，而當(dāng)別人害怕時(shí)要貪婪”。

請花點(diǎn)時(shí)間思考后衰退時(shí)代潛藏的機(jī)會(huì)。聚焦研發(fā)有助于建立下一輪競爭優(yōu)勢；銷售產(chǎn)品可以探索如何降低生產(chǎn)成本，以及如何提高利潤；如果您身處在服務(wù)行業(yè)，請開始考慮改善服務(wù)的新方法。

畢竟，現(xiàn)在應(yīng)該是啟動(dòng)板，為將來的一飛沖天做足準(zhǔn)備。

我相信您不能準(zhǔn)確地預(yù)測未來會(huì)如何發(fā)展，也不清楚股市何時(shí)再次下跌，但有些策略可以在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下抵擋一陣。

即使在最嚴(yán)峻的情況下，只要做好準(zhǔn)備，最壞的事情就不會(huì)發(fā)生。

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